У компании несколько крупных клиентов с наценкой 5% и сотни мелких, но с наценкой 20-30%. А уровень издержек – выше 15%. И возможностей по финансированию оборота не хватает. Сокращать убыточных клиентов? Валовой прибыли станет меньше, а постоянные издержки не изменятся… Резать товарный портфель? Закрывать филиалы? Как справиться с локальным финансовым кризисом, не нанеся ущерб бизнесу? В статье – проверенный на практике ответ Максима Якобсона.

Ситуация

Компания – один из крупнейших в России дистрибьюторов комплектующих для одного из секторов строительного рынка. Ассортимент – несколько тысяч позиций, около ста поставщиков. Центральный дистрибуционно-торговый склад в Москве и два десятка филиалов (склад + офис) по всей России от Санкт-Петербурга до Владивостока. Много сотен клиентов, от крупных заводов до мелких производств «гаражно-сезонного» типа.

В течение года рынок характеризуется ярко выраженной сезонностью: продажи в пик сезона – в конце лета, осенью и в период спада – зимой – отличаются в несколько раз. Это заметно отражается на характере денежного потока: в первой половине года закупки выше продаж, оборотные активы (товарные запасы, дебиторская задолженность, наличные) «надуваются», а в конце года резко «сдуваются» практически до исходного уровня с «выгрузкой» привлеченных средств кредиторам и прибыли в виде дивидендов владельцам.

В течение многих лет «надувание» под сезон финансировалось самими владельцами почти без привлечения заемных средств. Но вот однажды, задолго до мирового финансового кризиса, менеджмент получил неожиданную вводную: денег на финансирование потока в следующем году владельцы не дадут, а Компания все равно должна выдать прибыль, причем, как минимум, в том же объеме, что и раньше.

Кроме того, в связи с ежегодным бурным ростом продаж в натуральном выражении мощность центрального склада также оказалась исчерпана, роста еще в несколько десятков процентов он бы выдержать не смог.

Анализ альтернатив

Моделирование экономики по схеме «продажи – закупки – издержки – финансы» показало, что при попытке полностью удовлетворить растущий спрос в денежном потоке возникнет разрыв примерно в 1/2 максимального (летнего) уровня активов. А без привлечения извне оборотных средств Компания в наступающем году просто не сможет профинансировать ни рост, ни оборот прошлого года и выйдет на уровень прибыли заметно ниже прошлого года, что никого не устраивало.

Менеджмент выработал комплекс достаточно стандартных мер. Во-первых, использование кредитов поставщиков и банков. Ранее эти инструменты не применялись по указанию владельцев, поскольку использование заемных денег вместо имевшихся у них свободных средств означало бы потери прибыли на скидках, предоставляемых поставщиками за предоплату, и на банковских процентах по кредитам. В сложившейся ситуации из двух зол было выбрано меньшее, то есть решили использовать оба этих ресурса. Во-вторых, снижение страховых запасов. За прошедшие годы стабильность поставок существенно повысилась, что и обусловило такое решение.

По результатам повторного моделирования стало ясно, что перечисленные меры, конечно, улучшат ситуацию, но даже не позволят повторить результаты прошлого года, а о росте речи вообще быть не может.

Были рассмотрены дополнительные возможности снижения требований к оборотным средствам, включая и уменьшение оборота и повышение ROA (return on assets, то есть отношения прибыли к активам), позволяющее перенаправить оборотные средства в более эффективные направления деятельности и повысить тем самым прибыль при тех же активах: – жить в условиях тотального дефицита, задерживая оплаты поставщикам и проваливая поставки клиентам; – закрыть несколько менее эффективных филиалов (до 1/3 филиальной сети, соответственно уменьшив продажи, закупки, требования к финансированию); – закрыть несколько менее выгодных товарных групп (с той же логической цепочкой); – оптимизировать клиентскую базу, ассортимент, наценку, оборачиваемость, то есть, всю коммерческую деятельность компании.

Тотальный дефицит мог привести к неуправляемой потере клиентов. Причем очевидно, что первыми были бы потеряны именно те клиенты, которые более выгодны для Компании.

Закрытие трети филиалов практически означало стратегическую потерю региональных рынков (например, Сибири и Дальнего Востока, поскольку именно там из-за больших запасов на региональных складах и длинного плеча доставки товарные остатки приносили меньше всего прибыли). Кроме того, этот вариант медленный (распродажа части остатков, вывоз обратно другой части остатков) и дорогой (например, вследствие уже заключенных долгосрочных договоров аренды и необходимости нести затраты, связанные с массовым увольнением персонала и возвратом части остатков).

Закрытие товарных групп также означало стратегическую потерю с таким трудом завоеванных товарных рынков и издержки, связанные с распродажей неликвидных остатков.

Закрывать филиалы и/или товарные группы было особенно обидно, поскольку они все равно были прибыльные, просто одни в меньшей степени, чем другие, не говоря уже о негативном пиаре, весьма вероятном при реализации таких сокращений на фоне бурно растущего рынка.

Было решено, держа в уме и не отвергая эти малопривлекательные возможности, рассмотреть наименее очевидную – оптимизацию всей коммерческой деятельности Компании.

Анализ экономики

Из общих соображений понятно, что чем клиентов больше, тем они больше приносят прибыли и тем больше активов нужно Компании для их обслуживания. Менее очевидно, насколько выгодна продажа конкретного товара конкретному клиенту, то есть, сколько она приносит прибыли и в какой степени увеличивает активы.

В простейшем случае для анализа выгодности клиентов или товарных групп используют торговую наценку, то есть рентабельность продаж. Такой подход категорически ущербен, поскольку использование только наценки не отражает всех аспектов эффективности использования активов. Даже на интуитивном уровне ясно, что для московской компании клиент в Москве с наценкой 15% выгоднее клиента во Владивостоке с наценкой 16% из-за больших транспортных издержек и меньшей оборачиваемости. По той же причине были отвергнуты такие параметры, характеризующие лишь отдельные аспекты выгодности клиента, как его дебиторская задолженность или затраты на доставку.

В качестве сводного показателя выгодности клиента было предложено использовать тот же показатель ROA, только в виде отношения маржинальной прибыли, приносимой клиентом, к активам, порождаемым им же. Весь вопрос состоит в том, как вычленить те издержки, которые превращают валовую прибыль в маржинальную, и активы, возникающие именно из-за данного клиента.

Понятно, что full costing в крупной российской Компании отсутствует как класс, а управленческий учет в корпоративной информационной системе (КИС) имеется. Анализ издержек показал следующее: 1. Бонусы клиентам носят явно прямой характер и, хотя учитываются как внереализационные расходы, в целях анализа должны быть вычтены из прибыли клиента. 2. Затраты на доставку товара в регионы не входят в себестоимость товара, а учитываются как издержки по транспортным отправкам с известным содержимым. Разнесение этих издержек по товарным группам позволило определить местную (локальную, региональную) себестоимость товарных групп в филиалах, отличающуюся от обычной (московской) себестоимости на стоимость доставки в регион. 3. Затраты на доставку клиентам со складов Компании учитываются в КИС настолько неудобно для анализа, что разнести их по клиентам практически невозможно, хотя они также явно прямые.

Таким образом, по каждому клиенту валовая прибыль была пересчитана, исходя из не московской, а местной себестоимости и бонусов, что и было условно (как и все в финансовом анализе) названо прибылью, приносимой клиентом.

С активами «под клиента» ситуация следующая: 1. Очевидно, дебиторская задолженность клиента – это актив только под него. 2. Менее очевидно, как вычленить из товарных остатков остатки «под клиента». Ясно, что если клиентов и продаж по всей России станет больше, скажем, в два раза, то остатков в Москве, в пути и на региональных складах станет тоже больше, но не в два раза. Перепробовав и обсудив множество вариантов, остановились на следующем, показавшемся наиболее адекватным ощущениям и здравому смыслу: товарные запасы в Москве были разнесены по филиалам пропорционально их себестоимости продаж; суммарные запасы филиала (включая товары в пути в филиал и запасы на центральном складе «под филиал») были разнесены по клиентам опять же пропорционально их закупкам.

Таким образом, активы «под клиента» – это складские остатки «под клиента» и его дебиторская задолженность. Надо понимать, что при сокращении или появлении одного клиента с оборотом 0,1% от суммарного оборота товарные запасы практически не изменятся (только если он не покупает лишь уникальные товары, но это практически невероятно). Но когда речь идет о группе клиентов, в сумме составляющих проценты и десятки процентов оборота, можно говорить о товарных остатках под эту группу клиентов.

Разносить другие издержки или активы было признано нецелесообразным вследствие или их незначительности, или совсем неочевидной связи с оптимизацией клиентской базы.

В результате достаточно сложных (из-за сложной логики, обширной клиентской базы и сложного ассортимента) вычислений была сформирована огромная первичная таблица (ROA по клиентам по товарным группам), из которой прекрасно видно, какие товарные группы каким клиентам выгодно продавать в большей или меньшей степени. На ее основе были сформированы более компактные и прикладные таблицы:

– ROA по филиалам по товарным группам, показывающая, какими товарами выгодно заниматься в том или ином филиале, и минимальную наценку, с которой выгодно продавать данную группу товаров в данном филиале;

– ROA по филиалам в целом, ROA по товарным группам в целом, ROA по клиентам в целом, показывающие, какие из них выгоднее для Компании с точки зрения использования активов.

Промежуточные выводы из анализа оказались таковы: – Есть ряд небольших товарных групп, слабо связанных с остальными и менее выгодных, которыми можно практически безболезненно пожертвовать. – Есть большие товарные группы с низкой наценкой, которыми невыгодно заниматься в далеких филиалах из-за низкой оборачиваемости запасов «под филиал», а также в европейской части России, где у ряда клиентов, прежде всего крупнейших, очень низкая наценка, высокие годовые бонусы и высокая дебиторская задолженность. – Есть много исключений (в целом в данном филиале данную товарную группу продавать выгодно, но у конкретного клиента по ней слишком хорошие для него условия работы, из-за чего продажа этой товарной группы именно данному клиенту для Компании невыгодна). – Есть клиенты, из-за неблагоприятного сочетания географии, ассортимента и цен в разы менее выгодные, чем в среднем.

Принятие решения и его реализация

Результаты анализа оказались настолько убедительны и наглядны, что был выбран, хоть и не без жарких споров, «путь воина», то есть реализация наиболее сложного, но и наименее убыточного варианта роста ROA путем оптимизации клиентской базы и ассортимента, то есть проекта, в рамках Компании условно названного «распугом клиентов».

Механизм собственно «распуга» достаточно прост. В вышеописанных таблицах филиалы, товарные группы, клиенты, комбинации «клиент – товарная группа» раскрашиваются в три цвета – красный, желтый, зеленый в зависимости от степени выгодности, определяемого показателем ROA. Соотношение цветов определено, исходя из необходимого объема сокращаемых активов.

«Красные» (невыгодные) мелкие и слабо связанные с основным ассортиментом товарные группы – наследие стратегических ошибок прошлого, бремя которых несет большинство известных мне Компаний, – закрываются без вопросов. Если товарная группа «красная», но тесно связана с основными группами, просто так от нее отказаться нельзя, поскольку нарушится комплексность (полнота) снабжения клиентов. Такие группы, а также «желтые» группы – объект для улучшения экономики путем оптимизации клиентской базы.

«Красные» клиенты невыгодны для Компании, «зеленые» очень выгодны. По всем филиалам был проведен тщательный анализ «желтых» клиентов с менеджерами, ответственными за соответствующие регионы. Были выявлены клиенты, от которых целесообразно совсем отказаться, и клиенты, которые готовы покупать у Компании часть ассортимента, более выгодную нам, и покупать на стороне то, что Компании невыгодно. Процесс согласования носил итерационный характер, поскольку хотелось минимизировать ущерб как со стратегической точки зрения, так и с точки зрения негативного пиара. Кроме того, для тщательной проработки «списка распуга» было достаточно много времени. Окончательный список состоял из нескольких десятков клиентов и нескольких сотен комбинаций «клиент – товарная группа», от которых было необходимо отказаться.

Вопрос, каким образом объявить клиенту, что мы не хотим больше ему продавать тот или иной товар или вообще ничего не хотим продавать, был решен достаточно элегантно: ему просто объявляли новую цену намного выше прежней и рыночной. Большинство клиентов реагировали предсказуемо и желаемым образом, то есть находили альтернативного поставщика. Как ни удивительно, часть клиентов осталась работать на новых условиях; их было решено оставить, поскольку они превратились из «красных» в «зеленых». В связи с данным феноменом, пользуясь юридической терминологией, отделу продаж «было вынесено дополнительное определение», касающееся обоснованности торговли по заниженным ценам.

Было также взято под контроль привлечение новых клиентов, чтобы ни реально новые клиенты, ни сокращенные и заведенные в КИС под новым названием не разрушили всю концепцию. Все новые клиенты стали проходить проверку и утверждение с точки зрения их потенциальной выгодности для Компании.

Все перечисленные действия очевидным образом противоречат психологии продавцов, изначально по натуре своей нацеленных на рост продаж, клиентской базы и максимальное удовлетворение нужд клиента даже в ущерб интересам собственного работодателя. Поэтому пришлось провести среди них разъяснительную работу и внедрить изменения в системе материального поощрения, направленные на уменьшение заинтересованности отдела продаж в росте объема продаж любой ценой и на увеличение заинтересованности в выполнении вышеописанных задач.

В процессе реализации проекта Компании пришлось решить еще одну сложную аналитическую задачу: управление товарными запасами должно было производиться с учетом постепенного ухода клиентов с весьма неопределенными вероятностью и сроком ухода. Задача осложнялась спецификой рынка и ассортимента, состоящей в том, что разные клиенты могут работать на разных комплектующих, которые дистрибьютор закупает и везет в филиал именно под них. Пришлось наладить еще более тесное, чем обычно, взаимодействие отделов продаж, управления товарными запасами и закупок с целью коррекции закупок и отправок в регионы с учетом «распуга».

Результат

Компания сохранила сеть филиалов, товарный портфель и большую, приносящую прибыль часть клиентской базы. Негативного пиара на рынке удалось избежать. Выросли наценки по ранее невыгодным товарным группам. Структура ассортиментного портфеля сместилась в сторону более выгодных товарных групп. Выросла наценка по Компании в целом.

Снизились запасы под менее выгодных клиентов, по менее выгодным товарным группам, в менее выгодных филиалах, что привело к существенному росту оборачиваемости запасов по Компании в целом. Центральный склад и вся логистическая инфраструктура выдержали пик сезона. Снизились относительные затраты на доставку за счет сокращения доли оборота Компании в дальних филиалах. Снизилась дебиторская задолженность и бонусы под невыгодных клиентов.

В конечном счете, показатель ROA Компании вырос на треть по сравнению с первоначально прогнозировавшимся. Иными словами, каждый миллион в обороте стал приносить на 1/3 больше прибыли. Сезонный пик был успешно пройден, а прибыль оказалась выше на несколько десятков процентов, чем прогнозировалась при тех же активах, но при решении проблемы нехватки оборотных средств без осуществления данного проекта, а методом грубой силы.

Lessons learned

Проект занял примерно полгода: весь четвертый квартал – анализ, первый квартал – реализация. Вряд ли могло получиться быстрее, поскольку на всех этапах проект сопровождался объективными и субъективными проблемами: 1. Решение сложнейшей с аналитической точки зрения задачи: от разработки самой концепции до достаточно громоздких вычислений в Microsoft Excel и Access (что само по себе поучительно: этих общедоступных инструментов оказалось достаточно). 2. Защита проекта среди топ-менеджмента и акционеров, не верящих в возможность реализации столь сложного проекта. 3. Учет слабо предсказуемого снижения продаж при управлении закупками. 4. Работа с сейлз-менеджерами, вынужденными отказываться от продаж и клиентов в полном противоречии со своей натурой продавца. 5. Кросс-функциональный характер и масштаб проекта.

Все бремя аналитики и защиты проекта и большую часть трудов по руководству его осуществлением нес автор идеи проекта и данной статьи – директор по маркетингу и развитию Компании, сравнительно недавно получивший ЕМВА и пришедший в Компанию из другой отрасли, чем подтвердил многократно обсуждавшиеся в различных дискуссиях тезисы: – Квалификация, мотивация, понимание бизнеса в целом, как и доступ к данным из разных функциональных областей для топ-менеджера часто важнее, чем знание специфики отрасли и концентрация на своей функциональной области. – Специальное образование необходимо для менеджера. Есть прямая связь между полученными при обучении на программе ЕМВА знаниями и успехом данного проекта; эффект для работодателя только от рассмотренного проекта превысил стоимость обучения более чем в 100 раз. – Эффективность проактивного («превентивного») и содержательного антикризисного менеджмента для Компании гораздо выше, чем реактивного («ситуационного») и силового. С той лишь оговоркой, что в этом случае акционеры о кризисе могут даже не узнать, и антикризисный менеджер остается практически незамеченным по сравнению с типичным антикризисным управляющим, шагающим по трупам и размахивающим шашкой и огнетушителем. – Успех антикризисного проекта в значительной мере определяется подготовленностью к кризису. В рассматриваемом случае Компания подошла к сложному моменту своей истории с мобилизованным менеджментом и отлаженной системой управления, базирующейся на разработанной и внедренной ранее информационно-аналитической системе, что и позволило разработать и осуществить данный проект. – В отличие от многих маркетинговых акций и антикризисных планов, эффект от которых ограничен во времени, в результате реализации данного «системного» проекта были внедрены бизнес-процессы (в области ценообразования, мониторинга эффективности товарных групп, филиалов, отдельных клиентов, притока новых клиентов и т.д.), оставшиеся работать в Компании на долгие годы.

Вместо заключения

«Management is measurement». Отношения с партнерами важны, но их, как и долю рынка, в карман не положишь. Микроэкономика должна анализироваться постоянно, не говоря уже о кризисных ситуациях, подобных описанной. И деятельность компании должна оптимизироваться в условиях ограничений даже за счет расставания с невыгодными партнерами, видами деятельности и долей рынка.