Иногда боссы отвергают самые здравые предложения и противятся любым вашим начинаниям. Но начальник сделает так, как вы хотите, для этого надо лишь почувствовать себя в его шкуре. Для чего позволять шефу тратить силы на бесполезные дела и как это поможет общему делу, читайте в статье Ирины Толмачевой.

Давайте будем беспристрастны! Начальникам много с чем приходится справляться ― например, с вами. Помимо этого им приходится решать целый набор собственных сложных задач, таких как взаимоисключающие друг друга корпоративные цели, отношения среди руководства, их собственные начальники и так далее.

Барри Цвибел

Опять же, прежде чем разбирать это правило, давайте выполним небольшое упражнение. Упражнение может показаться шуточным, но я прошу вас отнестись к нему со всей серьезностью.

Прочитайте эпизод из пьесы Е.Шварца «Обыкновенное чудо». Король предлагает своим придворным дать ему совет, что делать. Что бы вы посоветовали ему, если бы были одним из его придворных? Не забывайте, что вас могут казнить, если вы дадите неудачный совет.

«Входят король, хозяин, придворные.

Король: Он ускакал не оглядываясь на своем сумасшедшем коне, прямо без дороги, в горы.

Принцесса убегает.

Король: Куда ты? Что ты? (Мчится за нею следом).

Слышно, как щелкает ключ в замке. Король возвращается. Он неузнаваем.

Король: Палач!

Палач показывается в окне.

Палач: Жду, государь!

Глухой барабанный бой.

Король: Господа придворные, молитесь! Принцесса заперлась в комнате и не пускает меня к себе. Вы все будете казнены!

Администратор: Король!

Король: Все! Эй, вы там. Песочные часы!

Входит королевский слуга. Ставит на стол большие песочные часы.

Король: Помилую только того, кто, пока бежит песок в часах, объяснит мне все и научит, как помочь принцессе. Думайте, господа, думайте. Песок бежит быстро! Говорите по очереди, коротко и точно. Первый министр!

Министр: Государь, по крайнему моему разумению, старшие не должны вмешиваться в личные дела детей, если это хорошие дети, конечно.

Король: вы умрете первым, ваше превосходительство. (Придворной даме.) Говорите, сударыня!

Дама: Много лет назад, государь, я стояла у окна, а юноша на черном коне мчался прочь от меня по горной дороге. Была тихая-тихая лунная ночь. Топот копыт все затихал и затихал вдали…

Администратор: Да говори ты скорей, окаянная! Песок-то сыплется!

Король: не мешайте!

Администратор: Ведь одна порция на всех. Нам что останется!

Король: Продолжайте, сударыня.

Дама (неторопливо, с торжеством глядя на администратора): От всей души благодарю вас, ваше королевское величество! Итак, была тихая-тихая лунная ночь. Топот копыт все затихал и затихал вдали и наконец умолк навеки… Ни разу с той поры не видела я бедного мальчика. И как вы знаете, государь, я вышла замуж за другого ― и вот жива, спокойна и верно служу вашему величеству.

Король: А были вы счастливы после того, как он ускакал?

Дама: Ни одной минуты за всю мою жизнь!

Король: Вы тоже сложите голову на плахе, сударыня!

Дама кланяется с достоинством.

Король (администратору) Докладывайте!

Администратор: Самый лучший способ утешить принцессу ― это выдать ее замуж за человека, доказавшего свою практичность, знание жизни, распорядительность и состоящего при короле.

Король: Вы говорите о палаче?

Администратор: Что вы, ваше величество! Я его с этой стороны и не знаю совсем…

Король: Узнаете. Аманда?

Аманда: Король, мы помолились и готовы к смерти».

Пожалуйста, найдите свое решение упражнения прежде, чем читать дальше!

Помните, какой совет дали первый министр и придворная дама? Они предложили ничего не делать, дать принцессе пережить свою любовь, успокоиться. Король пообещал их казнить за такой ответ. Почему? Потому что они давали совет, не встав на место короля, не пытаясь понять его мысли и чувства. Как чувствует себя любящий отец, при этом явно с доминирующим типом личности «D», видя страдания своей единственной дочери? Он сходит с ума, а ему предлагают бездействие. Первый министр и придворная дама ― это яркий пример подчиненных, не освоивших правила управления отношениями со своим начальником. И, в данном случае, правило «чужих ботинок». Если бы они поставили себя на место короля, они поняли бы, что королю надо предложить любое действие, даже самое бесполезное. Но чтобы он был чем-то занят, чтобы он считал, что помогает своей дочери. Например, ему можно было бы предложить послать погоню за ее возлюбленным. Это ничего бы не дало для разрешения конфликта влюбленных, но дало бы королю иллюзию полезных действий.

Ведь задача, которая стоит перед вами в данном упражнении, ― не решить проблему влюбленных, а грамотно руководить отношениями с вашим начальником, королем. Очень важно, чтобы вы поняли разницу, потому что аналогичная ситуация часто складывается у нас на рабочем месте. Мы часто забываем отделить мух от супа. В любой рабочей ситуации перед нами стоят две, а не одна задача: выполнить нашу работу и построить или сохранить отношения с начальством. Это разные задачи. Чаще всего для выполнения нашей работы нам не нужно вмешательство нашего босса. Часто для успешного завершения работы вообще не требуется ничье вмешательство. Как в случае с влюбленными из сказки Шварца. Да, первый министр формально был прав. Не надо мешать влюбленным выяснять их отношения. Но зачем об этом говорить своему начальнику? Задача №1 решается сама собой, и слава Богу. А вы займитесь решением задачи №2 ― строительством отношений со своим руководителем.

Приведу пример из своей практики. Когда я только начала работать директором по продажам в одной западной компании, мы с генеральным директором провели глобальную реорганизацию сбытовой системы. Мы сделали все правильно, но требовалось время, чтобы новая система заработала в полную силу. Надо было ждать. К сожалению, у моего генерального директора был доминирующий поведенческий тип «D». А «дишки» ждать не умеют, они сходят с ума от бездействия. Поэтому я стала возить моего генерального в командировки по второстепенным городам, где он ничего не мог испортить, чтобы у него возникало ощущение того, что он что-то делает для ускорения процесса преобразований.

Итак, резюмируем второе правило. В английском языке есть такая идиома ― «примерить чужие ботинки». Это означает поставить себя на место другого человека, войти в его положение. Для успешного строительства отношений со своим начальником прежде всего необходимо «примерить ботинки» своего начальника, войти в его положение, понять, в какой ситуации он находится, понять его мотивацию и преференции.

Следовательно, прежде чем начинать общаться с нашим начальником, нам надо найти ответы на следующие вопросы:

Каков поведенческий тип нашего начальника, его мотивация и преференции?

Какие задачи поставило перед ним его руководство, каковы его рабочие приоритеты?

Каковы сроки, которые он обязан соблюдать?

С какими людьми он должен находить компромиссы, какие факторы он обязан учитывать?

Находится ли в данный момент наш босс в состоянии стресса? Чем вызван этот стресс?

Только помня ответы на эти вопросы, мы можем начинать эффективное общение с нашим руководителем. Иначе мы можем попасть в ситуацию, описанную Жаком Хоровицем. Для того чтобы избежать негативного результата «похода» к начальнику, Хоровиц дает полезные советы, как «одеть ботинки» своего босса.

Рекомендации Жака Хоровица

«У вашего начальника есть другие подчиненные и необходимость принимать другие решения. Но если вы «припрете его (ее) к стене», настаивая на принятии решения по вашему вопросу, он (она), вероятнее всего, скажет «нет». Нет, это слишком рискованно. Нет, у нас нет достаточных оснований. Нет, сейчас не подходящее время. Нет, это не соответствует нашей стратегии. Или еще какое-либо «нет». Для того чтобы избежать «нет», которое подорвет ваш энтузиазм и демотивирует вашу команду, помогите своему начальнику принять правильное решение.

Напомните, на чем вы остановились при последнем обсуждении этого вопроса.

Напомните цели принятия этого решения, вместо того, чтобы объяснять «что» и «как».

Напомните, какие проблемы возникли, когда прошлый раз решение не было принято.

Быстро и коротко изложите все возможные варианты решения и ваши критерии выбора оптимального решения.

Сообщите своему начальнику, что вам от него надо: просто проинформировать его, принять совместное решение, еще раз оценить возможные варианты.

Фокусируйте внимание на аспектах, в которых вам нужна помощь вашего начальника.

Подготовьте факты и данные для работы с возможными возражениями, лучше пусть они будут как можно более наглядными.

По окончании встречи пошлите своему начальнику резюме принятого решения, чтобы исключить недопонимание.

И, главное, после того, как было принято решение, в чью бы пользу оно ни было принято, не критикуйте его. Вам следует стать главным адвокатом и защитником принятого решения».

Рекомендацию Хоровица дополняет следующий совет таиландского топ-менеджера Урасата Наванурахи: «Очень важно научиться «примерять ботинки» своего босса. Научитесь понимать, как он воспринимает происходящее и что для него важно. Это нужно для того, чтобы вы держали его в курсе только тех вещей и подробностей, которые, на его взгляд, имеют значение, и избегали «нагружать» его ненужной, на его взгляд, информацией»

Берегите время своего начальника! Вы представляете всего 1% проблем своего начальника. Не ведите себя так, как будто вы ― 100% его проблем. Да, для вас ваша проблема ― самая главная. Но если все ваше время вы можете посвятить ее решению, то не ожидайте того же от своего начальника.

Чем проще проблема, тем меньше времени начальника вам следует занимать ею. Не путайте текущие вопросы с важными проблемами.

Если у вас действительно серьезная проблема, попросите вашего начальника заранее запланировать для вас несколько встреч через оправданные интервалы времени. Нет ничего хуже, чем ждать следующей аудиенции днями или неделями для принятия окончательного решения.

В заключении хочу предложить вам еще один небольшой совет, который не является приоритетным, но может в определенной ситуации сослужить хорошую службу в строительстве отношений с руководителем. Лучше понять вашего начальника и, следовательно, установить с ним более позитивные отношения, может помочь знание того, чем ваш начальник увлекается во внерабочее время. Джеймс Черкофф рассказывает, что однажды у него был «очень страшный босс, но как только я стал с ним беседовать о его любимой футбольной команде, он полностью расслабился и с удовольствием сделал перерыв в «пропесочивании» меня». У меня была аналогичная ситуация. Однажды я взяла на освободившуюся в моем отделе вакансию сотрудника, с которым была раньше знакома. Моему начальнику это не понравилось, и он относился к новому сотруднику очень предвзято, несмотря на его большие успехи в работе. Однажды, когда мы были вместе в командировке, я отправила своего босса с этим региональным менеджером вечером смотреть футбол. На следующее утро я с изумлением обнаружила резкую перемену в отношении моего начальника к этому сотруднику, в одну ночь он стал его любимчиком. Оказалось, что они оба ― завзятые футбольные болельщики.

Итак, правило чужих ботинок рекомендует проявлять искренний интерес к своему начальнику, стараться понять его мотивацию, его приоритеты, его трудности и его предпочтения.