В мае 2010 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент»предложил участникам Сообщества для решения кейс «Либо я, либо он». В кейсе описывалась следующая проблема:

Сотрудник пришел к начальнику с идеей нового проекта. Проект понравился настолько, что все лавры руководитель решил оставить себе, а реальную работу свалить на подчиненного. Последний покинул компанию, и она обанкротилась. Можно ли было этого избежать?

Оценка эксперта

Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

Перед таким выбором руководитель – «от мала до велика» – оказывается довольно часто. Звучит как шекспировское «Быть или не быть!» Разница только в том, что в первом случае дилемма не носит философского характера, а является скорее приемом из арсенала специалиста по айкидо или другим видам единоборств, применяемым в отношениях с работодателем.

Как правильно отметили некоторые участники дискуссии, такая дилемма возникает зачастую там, где отсутствует системный подход, и практические вопросы бизнеса решаются в зависимости от ситуации, персоналий, интуитивно.

Кроме того, нельзя забывать и о корпоративной культуре, которая может допускать такой прием. В некоторых организациях такой подход, возможно, будет даже приветствоваться. Напомню, что Васин, поставивший руководство перед выбором, был уверен в своей позиции и не ошибся. Значит, знал, что делал.

Возникает все-таки вопрос – что можно было бы сделать?

Да, соглашусь, что руководство компании и HR повели себя несколько пассивно. Это отметили практически все участники дискуссии. Но жизненный опыт подсказывает, что со стороны ценить проще. Это кейс из чужой жизни, и мы не знаем всех нюансов.

Переходя к решениям кейса, предложенным коллегами, оговорюсь, что любой предприниматель заинтересован в практических и действенных мерах, которые, кроме всего прочего, еще и просты по реализации. Практика показывает, что если начинать напрямую, «в лоб», предлагать топам «создание системы регистрации идей и разработок», «создание спец.комитета по новинкам», а также зафиксировать роль отдела персонала и «определить и задокументировать руководящие принципы и обязательства компании перед сотрудниками по их развитию», то рискуем быть не понятыми руководством.

Тот же эффект я бы ожидал от сложных многоходовок с созданием рабочей группы по продукту Петрова с включением туда Васина, который может теперь действовать с позиции «вредителя» в отношении своего бывшего подчиненного. «Навешивать» на продукт Петрова, как предложил одни из коллег, различные изначально лишние «бантики», которые Васин будет с восторгом «срывать», получая от этого моральное удовлетворение, считаю пустым расходованием драгоценного времени и распылением ресурсов.

Исходя из вышеизложенного, наиболее интересным решением кейса показалось решение Зои Якимовой, которое отличается комплексностью (предлагается внести некоторые структурные изменения с учетом персоналий и их возможной реакции) и в то же время прозрачностью. Отдельно как самое простое и в то же время жесткое решение, характерное для прагматичных руководителей, не терпящих – и правомерно – попытки персонала шантажировать руководство своим увольнением, хотелось бы отметить вариант, предложенный Алексеем Алхимовым.

Решение Зои Якимовой

Охарактеризуем действующих лиц и распишем их социальные роли и статусы в компании

1. Ведущий инженер Петров – «креатор-исполнитель». Талантливый, незаурядный специалист, разработавший концепцию создания нового инновационного продукта.

2. Заведующий лабораторией новых разработок Васин – «оратор-пробивник». Находчивый, напористый коммуникатор, сам создать и исполнить проект не может, но способен присвоить и продвинуть чужую идею, способен подавлять конкурентов «черным пиаром» (необоснованная критика, конфликтность, ультиматизм).

3. Заместитель гендиректора Градова – «бесхребетный офисный планктон». Обладая прямым доступом к гендиректору, неспособна воспользоваться своими полномочиями, спровоцировала конфликт (вызвав на разговор Васина) и самоустранилась от решения проблемы, переложив проблему на HR.

4. HR Петухова – «перестраховщик». Обладая определенными полномочиями, не способна принять самостоятельного решения «здесь и сейчас», она во всем подстраховывает себя (советуется с гендиректором), откладывает решение конфликта на потом (предлагает уйти Петрову в бессрочный отпуск).

5. Генеральный директор – «великий и могучий Гудвин». Он всем правит и рулит, но его никто из простых сотрудников не видит, и доступа к нему у них нет. Далее проанализируем суть проблемы

В конфликтную ситуацию вовлечены четверо сотрудников – два (Петров и Васин) напрямую и два (Градова и Петухова) косвенно. Решить ситуацию должен генеральный директор, который знает о проблеме со слов косвенных участников, то есть он изначально обладает искаженной информацией и поэтому не может принять другого объективного решения, кроме как отложить все на потом (предложив бессрочный отпуск Петрову и изолировав изолиров одного из участников конфликта).

Теперь предложим вариант решения ситуации

Гендиректору необходимо издать приказ по организации «о создании мобильных проектных групп», поручить заму и HR разработку положения о проектной группе и ознакомить с нововведением весь рабочий коллектив с целью создания группы лидеров (инициативных и авторитетных сотрудников), которые бы помимо выполнения основной деятельности занимались бы стратегическим планированием.

Идея мобильной группы в том, что она формируется по мере необходимости при возникновении проекта, в нее могут входить все желающие, способные внести реальный вклад в реализацию проекта. После реализации проекта группа расформировывается, а ее участники могут вовлекаться в другие проекты. Бонусом, помимо престижности участия в группе, может быть гарантированный процент от прибыли компании при реализации проекта, то есть идет работа на результат.

При этом генеральный директор должен устроить «очную ставку» между всеми участниками конфликта и, выслушав все стороны, предложить обоим участникам Петрову и Васину поработать в команде над реализацией проекта, но разделить их задачи: Петрову с его талантливостью и новаторским подходом предложить возглавить дальнейшую разработку и исполнение проекта; Васину с его находчивостью и пробивными способностями предложить решение «маркетинговой задачи», то есть организовать проведение SWOT-анализа нового продукта, идентифицировать целевую аудиторию, выйти на предполагаемые рынки сбыта продукции, подготовить план внедрения и контролировать исполнение этапов реализации проекта и т. д.

Ожидаемые результаты

Решение конфликтной ситуации через санкционированное создание команды (проектной группы). Для достижения общей цели (получение прибыли от производства нового продукта) применяется распределение задач между участниками конфликта в соответствии с их способностями (Петров – создание, Васин - продвижение). При таком подходе каждый из участников достигнутый результат заслуженно будет считать своим «детищем», так как мало создать товар, его нужно еще и продать. И к тому моменту, когда Петров реализует свою идею и создаст новый продукт, Васин внесет свой вклад в продвижение продукта и подготовит ему достойную нишу на рынке. При этом в рамках проектной группы – один другому не начальник или подчиненный, а коллега, выполняющий свою часть работы.

Решение Алексея Алхимова

Ситуация, когда руководитель среднего звена (в данном случае заведующий лабораторией) позволяет себе ставить вопрос «либо я, либо он» перед вышестоящим руководителем, уже сама по себе ставит под сомнение компетентность среднего руководителя и преобладании его личных интересов над интересами компании. Такая постановка вопроса в любом случае должна противоречить стратегии развития предприятия.

Если принять за основу, что компания имеет четкую стратегию своей деятельности, в которой инновационное развитие и вопросы компетенций персонала в сфере создания и внедрения инноваций выделены в отдельный функциональный блок, то возможен следующий вариант решения проблемы в виде двух одновременных приказов генерального директора:

1) новый проект выделить в обособленную рабочую группу под руководством автора проекта (Петрова) с самостоятельным бюджетом и прямым подчинением заместителю директора (или директора по развитию);

2) заведующему лабораторией новых разработок Васину предоставить заместителю директора Градовой подробный отчет о работе лаборатории за текущий отчетный период и план работы лаборатории на ближайшие шесть месяцев. По результату выполнения пункта 2 решить дальнейшую судьбу Васина в компании.

Все решения ситуации можно посмотреть на http://www.e-xecutive.ru/education/cases/solutionsall/1296471/