В Японии существует занятная традиция – время от времени руководитель компании наведывается к своим подчиненным в гости, чтобы поужинать и неформально пообщаться. Это вполне безобидная привычка в сравнении с тем, как в одной крупной корпорации строят доверительные отношения.

Вы почувствовали бы себя неловко, разговаривая со своим начальником в пижаме? Как насчет того, чтобы совместно с директором почистить зубы или сварганить завтрак?

Проводить ночи с боссом – тот уровень близости, которого большинство людей предпочло бы избежать. Но исполнительный директор и основатель Whole Foods Market Джон Маккей не обращает внимания на офисные ограничения и желает проводить больше времени с сотрудниками в неформальной обстановке. Он считает, что это лучший путь построить доверительные отношения.

«Я знаю, это звучит дико, но, по-моему, в совместных ночевках и приготовлении завтрака или обеда что-то есть. Это очень сплачивает», – считает Маккей.

Такой личный уровень взаимодействия с начальником, говорит он, уберегает персонал от разделения личной и профессиональной жизни. Это значит, что сотрудники могут общаться на более глубоком уровне.

Его подход подчеркивает важность эмоциональной вовлеченности руководства и корпоративную культуру, которая позволяет работникам процветать.

Недавнее исследование вовлеченности сотрудников, которое подготовил Гэллап, обнаружило тревожную тенденцию: 70% американцев ненавидят свою работу или полностью безразличны.

Сразу после основания фирмы органических продуктов в 1980 году всего с одним магазином и 18 сотрудниками, Маккей задался целью изменить все. Сейчас в компании 80 тысяч сотрудников и 373 магазина в США, Канаде и Соединенном Королевстве, но его основной целью остается внушить подчиненным осознание ценности их работы, которая означает нечто большее, чем просто зарплата.

«Если вы хотите создать хорошую атмосферу в компании, тогда сделайте так, чтобы работа сотрудников стала ценной и покажите им, что это действительно важно», – советует он. Диктатура персонала

Чтобы построить идеальную корпоративную культуру, важно сознательно строить лидерство сверху вниз, прикладывая к этому значительные усилия, а не действуя рывками от случая к случаю.

Это не просто риторика. В каждом магазине сотрудники поделены на восемь команд в различных отделах. Когда появляется новый сотрудник, его временно «приписывают» к команде для двухмесячной практики. Его примут на постоянную работу, только если не менее двух третей членов команды тайным голосованием согласятся оставить его в коллективе.

Такой подход, словно прямиком пришедший из эпохи хиппи 1960-х годов, легко критиковать. Но на деле он доказал свою эффективность.

В 2013 финансовом году Whole Foods отчитался о лучших продажах за свою 35-летнюю историю. В течение 52 недель до 29 сентября объем продаж рос на 12% и достиг $12,9 млрд. При этом чистая прибыль увеличилась на 18% до $550 млн. 17 лет подряд компания попадает в рейтинг американского журнала Fortune «100 лучших компаний-работодателей». Место наверху

Сотрудники любят эту компанию среди прочего за дух обоюдного согласия, который царит в ней. Даже высшую должность Маккей делит с со-руководителем, они возглавляют фирму совместно.

Вальтер Роб и Джон Маккей говорят, что разделение роли исполнительного директора работает гораздо лучше, чем традиционная корпоративная иерархия с солирующим боссом.

Этот подход распространяется на всю фирму, где отдельные магазины могут контролировать бюджет, а персоналу доверено принимать решения.

Маккей говорит, что децентрализация, в отличие от стандартной модели коммерческой сети, помогает внедрять инновации. С помощью этого подхода удалось организовать «комнату с краном» – винный и пивной бар прямо в магазине, где покупатели могут выбирать продукты, угощаясь на ходу пивом или местным вином.

Впервые эту идею внедрил сотрудник одного из магазинов, без долгих согласований с руководством. Теперь она распространена на более чем сто точек продуктовой сети.

Маккей считает, что большинство руководителей избегают делегировать ответственность сотрудникам низшего уровня в основном из-за опасений потерять контроль над ситуацией в компании.

Он признает, что этот подход может создавать хаос и приводить к неэффективности, потерям времени на дублирование уже работающих идей. Но с другой стороны, его неоспоримая ценность в том, что персонал работает гораздо более динамично и всегда занят.

В отношении зарплат проводится принцип уравнивания. Вся команда руководителей, включая одного из партнеров, получает одинаковую зарплату. При этом она не может более чем в 19 раз превышать стандартную среднюю зарплату сотрудника, работающего на полную ставку.

Все заканчивается собраниями, которые в компании называют «воздающими по заслугам». На них сотрудников благодарят за вклад в развитие фирмы. Эту простую идею Маккей называет огромным революционным вкладом в улучшение отношений в коллективе.

«Нужно создать такую атмосферу, в которой у каждого есть шанс получить признание», – говорит он.

Ирина Силачева, специально для E-xecutive.ru