Изменения без командообразования ― это банально
Основную суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».
Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе.
Наличие истинной команды сочетается с управляемыми системно изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и залатывание постоянно возникающих дыр.
В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?
Наблюдается интересный эффект ― в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей».
Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных? Мы не употребляем слово «команда» по отношению к группам животных. Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды.
Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой» от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции ― мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.
Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю ― есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала ― «охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение «командой», вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, ― говорите вы. Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?». И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.
В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегию внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для «галочки». Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами, типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции, типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали ― мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».
Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».
Что происходит в это время с сотрудниками компании? Часть сотрудников просто перестает работать и ждем определенности. Другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина?
После подобного внедрения изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменения, нужно внедрять другие. Таким образом, многие компании находятся в постоянном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимание на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи, сводят на нет. А если учесть, что большинство компаний находится в подобных постоянных поисках, периодических неэффективных внедрениях и ошибочных выводах, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризисов. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.
Чем же команды человеческого сообщества отличаются от стай, табунов, прайдов? По сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.
Чтобы это понять, приведу, как пример, «Колесо команды», на котором указаны основные свойства человеческих команд.
Чем команда отличается от «стаи»
То, что приведено на диаграмме, отражает высший уровень командного взаимодействия. Но мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. Почему подобное происходит? Скорее всего, потому, что человеческим сообществам подобное взаимодействие в длительном периоде времени и стихийно образованное в общем-то не свойственно. Команда с перечисленными выше свойствами ― это специально созданная искусственная организация людей, ограниченная во времени. Ее можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Потом объединение или частично распадется, или переформируется под новые цели, или просто разбежится. В любом случае, это будет уже не команда, а другое, более привычное, образование.
Как в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровня команды? И не только руководителей. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро. Начать нужно с ответов на три вопроса.
1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Если делается истинная команда, то изменения должны захватить практически все круги компании. Следовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения.
2. Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнесе, обществе, политике не делается. Обязательно есть руководитель, который должен будет постепенно переходить на командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений. Чем выше уровень, тем больше масштаб изменений. Простая истина системы.
3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.
После ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды. Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Почему? Да очень все просто. Можно, конечно, научить созданию команд руководителей, для этого есть разработанные тренинги. Но у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, то может получиться не команда, а стая, прайд, стадо и тому подобное образование.
Цель достигнута не будет, при изменениях полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Работу руководителей должны будут контролировать и направлять внешние опытные консультанты. Если руководители сами пытаются делать команды, то рисков получается больше, чем небольшие финансовые затраты на внешнюю поддержку. Подчеркну, что консультанты должны быть опытные. Поэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет. Как это определить? Можно взять рекомендации из моего блога на E-xecutive.ru.
Если все же вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.
1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном. Выглядит это так.
Двухуровневый переход к командному взаимодействию.
Например: Собрание руководства компании, сообщества, партии. Обсуждается принятие единой стратегии на полугодие.Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникации, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимания на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и так далее. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но решения принимаются без учета их влияния на качество. Второй уровень не замечают или не желают замечать. В результате участники подобных совещаний каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.
Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.
2. Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное ему поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.
Кейт Феррацци и Тал Рэз в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».
Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого «ручного управления» каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода ― это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.
3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события ― команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.
Люди привыкают к плохому также, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.
