Пока отечественные работодатели спорят, насколько пагубно влияет удаленная работа на обмен знаниями и сплоченность коллектива, в заграничных корпорациях внедряют стратегии гибкого рабочего режима. Татьяна Юрешич о разработанных программах в этом направлении.

После того, как Марисса Майер, генеральный директор компании Yahoo, предъявила удаленно работающим сотрудникам компании ультиматум – либо возвращаться в офис, либо увольняться, разгорелись споры по поводу того, не зашли ли новые методы работы слишком далеко. Некоторые критики утверждали, что организации допустили излишнюю разобщенность людей. Другие высказывали опасения, что удаленная работа пагубно влияла на дух сотрудничества и не позволяла адекватно обмениваться знаниями.

Однако новые данные свидетельствуют о том, что гибкий режим работы не собирается сдавать позиции. По прогнозам двух экспертов, по мере того как коммуникационные технологии, демографические сдвиги и глобализация будут обуславливать кардинальные изменения в методах работы в течение следующего десятилетия, все больше и больше сотрудников будут решать, когда, где и как им выполнять свою работу.

В своей книге Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work (Работа будущего: изменение организационной культуры для создания нового мира труда) Элисон Мейтленд, старший приглашенный научный сотрудник бизнес-школы Касс (Cass Business School), и Питер Томсон, приглашенный научный сотрудник руководящего звена бизнес-школы Хенли (Henley Business School), утверждают, что мы находимся на ранних стадиях трансформации методов работы и «обратного пути нет».

В недавно опубликованном втором издании книги они приводят убедительные доказательства того, что прогрессивные методы работы набирают обороты во всем мире. И эти методы не являются прерогативой лишь нескольких ультрасовременных технологических компаний, так как их начинают использовать даже консервативные инвестиционные банки и страховые компании.

«В течение двух лет после публикации первого издания книги Future Work мы наблюдали дополнительные свидетельства тому, что идет революция в методах работы», – говорит Мейтленд.

«Можно было бы предположить, что, учитывая экономический спад, произошедший за последние несколько лет, организации вернутся к проверенным традиционным методам работы и откажутся от гибкого режима работы как от непозволительной роскоши. Однако мы видим все больше и больше компаний, признающих необходимость внедрения прогрессивных методов работы, даже в таких традиционно консервативных сферах, как юридическая и инвестиционно-банковская деятельность. В США такие компании, как GAP и BDO уже решительно подтвердили свою приверженность методам работы будущего на том основании, что они благоприятны для бизнеса и для благополучия сотрудников».

В обновленное и дополненное издание книги авторы включили дополнительную главу о способах внедрения методов работы будущего, в том числе о том, как люди могут управлять переменами и как избежать перегрузки технологиями.

«Споры, возникшие вокруг Yahoo, подчеркнули, насколько важно эффективное управление новыми рабочими схемами. В одном крайнем случае неэффективное управление может привести к тому, что люди будут чувствовать недовольство и оторванность от организации, а в другом крайнем случае – к тому, что сотрудники будут переутомляться и «сгорят» на работе.

Руководство и сотрудники должны вместе прорабатывать эти проблемные моменты, а не сдаваться и возвращаться к устаревшим методам работы», – объясняет Томсон.

Мейтленд и Томсон утверждают, что, наряду с растущим числом компаний, внедряющих принципиально новые стили работы, все еще существует множество таких, которые цепляются за жесткую модель фиксированного рабочего времени и присутствия на рабочем месте, что больше подходит для индустриальной эпохи, нежели для эпохи цифровых технологий. Эта жесткая модель зачастую подразумевает присутствие на рабочем месте на протяжении долгих часов и вознаграждение, не принимающее в расчет производительность, а технология просто продлила рабочее время вместо того, чтобы позволить выполнять работу «с умом», рациональнее.

Существует масса свидетельств того, что сотрудники, имеющие большую независимость при решении вопросов о том, где, когда и как им работать, являются более продуктивными. Необходимо позволять людям самостоятельно определять, поодиночке или в группах, свое трудовое расписание – это окупается. Авторы утверждают, что «организации, которые перешли на новую модель, также выигрывают от более высокой мотивации работников, более качественного обслуживания клиентов и более низких затрат».

Используя свою стратегию гибкого режима работы Agile Working, компания Unilever, международный производитель потребительских товаров повседневного спроса, за последние два года извлекла значительную коммерческую выгоду, сэкономив 95 миллионов евро на командировочных расходах, увеличив производительность труда сотрудников, обеспечив бесперебойность в работе над важными проектами, несмотря на неудобства, вызванные такими масштабными событиями, как Олимпийские игры в Лондоне и ураган «Сэнди».

«Опыт ведущих компаний по внедрению методов работы будущего также показывает, что существуют ключевые проблемы, требующие решения, в том числе предоставление каждому права на использование технологии, изменение культуры и моделей поведения, и установление четких границ, – отмечает Мейтленд. Работа «в любом месте, в любое время» не должна означать «везде, все время».

Мейтленд и Томсон отмечают международную перестраховочную компанию Swiss Re, входящую в последнюю волну адептов, перенявших новые методы работы. Она внедрила свою программу «Own the way your workTM» (Организуй свою работу по собственному усмотрению) в Швейцарии, Северной и Южной Америке, а также в Лондоне, Мюнхене, Сиднее и Токио.

«Компания хотела отойти от модели, которая на первое место ставит очное общение и присутствие в офисе, а не результаты, – говорит Мейтленд. Переход был обусловлен четкими коммерческими причинами, включающими меняющиеся ожидания работников и необходимость бесперебойного ведения деятельности перед лицом стихийных бедствий, таких как, например, землетрясение в японском регионе Тохоку в 2011 году».

Шотландский банк Royal Bank of Scotland разработал единую для всей группы инициативу о применении гибкого режима работы под названием RBS Choice, в то время как Credit Suisse, международный инвестиционный банк, также начал внедрять гибкую модель работы. Мишель Мендельсон, со-руководитель отдела Credit Suisse по разнообразию и самореализации в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, отмечает, что события последних лет, повлиявшие на финансовые рынки, «изменили то, каким образом люди получают признание в этой сфере». «Необходимо искать другие способы мотивации и удержания сотрудников, и, позволяя им работать удобным для них образом, мы сможем повысить уровни лояльности».

В книге также рассматривается появление компаний нового образца, которые бросают вызов старой модели организации работы, например, Lawyers on Demand (юристы по требованию) и Matt Black Systems, компания-производитель в аэрокосмической отрасли, в которой каждый сотрудник имеет почти полную автономию, позволяющую работать как «микропредприятие», и нет управленческой иерархии.

Каким же образом организации могут внедрить инновационные методы работы? Для компаний, желающих успешно осуществить переход от старого трудового мира к новому, авторы выработали пять принципов «доверия», главный из которых состоит в том, что при внедрении методов работы будущего ключевое значение будет иметь результат, а не количество отработанных часов. Согласовав со своими сотрудниками цели, которые необходимо достичь, менеджеры смогут избавиться от презентеизма (убеждения, что сотрудники должны присутствовать на рабочем месте, зачастую в течение долгих часов, в независимости от рабочей нагрузки) и дать своим сотрудникам возможность работать более продуктивно.

GAP, сеть розничных магазинов одежды, после введения системы ROWE (Results-Only Work Environment – в работе важен только результат) снизила вдвое процент ухода сотрудников из отдела производства и дизайна своего торгового подразделения в Калифорнии.

«Это похоже на возвращение на университетскую скамью, – говорит Эрик Северсон, старший вице-президент по управлению персоналом компании Gap Inc. Работа людей оценивается по результатам, а не по количеству часов, потраченных на проект или по тому, где они выполняют работу». Руководители компании Gap уверены, что такой подход позволил им опередить своих конкурентов на три года.

Мейтленд и Томсон подчеркивают, что для перехода к методам работы будущего, важно доверять сотрудникам, а также понимать экономическое обоснование ситуации. Они также подчеркивают необходимость избегать готовых и единообразных решений, и считают, что изменения должны исходить от руководства.

«Чтобы расстаться со старыми привычками, от руководителей требуется смелость и решимость, но сегодняшние работники хотят новых возможностей, к тому же, такие перемены положительны с коммерческой точки зрения – отмечает Мейтленд. – Организации, которые поняли это, уже пожинают плоды. А те, которые еще не поняли, рискуют отстать от своих более динамичных конкурентов».