Как развивают таланты в большом бизнесе? По плечу ли это небольшим компаниям? «Крадут» ли транснациональные гиганты лучшие умы из страны? Об этом E-xecutive.ru побеседовал с Артуро Пуаре, вице-президентом Ericsson.

Правильно ли вы понимаете слово «талант»? Развиваете ли его в своих сотрудниках? Что необходимо сделать, чтобы молодое поколение тянулось к вам как к лучшему работодателю? E-xecutive.ru решил взглянуть на опыт воспитания талантов одной из крупнейших мировых IT-компаний, присутствующей на российском рынке с XIX века. Собеседником редакции выступил Артуро Пуаре, который в 2012 году возглавил департамент талант-менеджмента компании Ericsson. В сферу его обязанностей входит управление талантами на глобальном уровне, включая разработку программ повышения квалификации для топ-менеджмента компании, управление производительностью, исследование способностей и достижений сотрудников, в том числе оценка лидерских качеств, исследование вовлеченности сотрудников, программы по привлечению выпускников высших учебных заведений.

Сможет ли ваша компания эффективно работать с талантами – судить вам.

E-xecutive.ru: Что такое талант? Как его определить?

Артуро Пуаре: В процессе отбора талантов, как правило, учитываются три основных критерия. Первостепенное значение имеет производительность труда, поскольку если сотрудник не выполняет поставленных задач, то говорить о карьерном продвижении бессмысленно. Затем рассматривается потенциал сотрудника – мы оцениваем и прогнозируем способность каждого конкретного специалиста взять на себя повышенную ответственность. Существует несколько методов оценки, позволяющих выяснить степень соответствия данному критерию. Разумеется, мы учитываем оценку, которую дает непосредственный руководитель. Кроме того, наши сотрудники проходят ряд тестов на соответствие формальным критериям, позволяющим выявить наличие лидерских качеств. И, конечно, важна мотивация – стремление развиваться в профессиональном плане. Если человек не хочет расти профессионально, если он ограничивается решением текущих задач и не имеет желания расширять круг своих обязанностей, то заставить его стремиться к большему невозможно. Поэтому мотивация и желание двигаться вперед очень важны. И третий критерий отбора – соответствие человека корпоративной культуре. Например, главными корпоративными ценностями могут выступать: приоритет интересов клиента, инновации, качество, определяющая роль команды и постоянное развитие. Это то, что будет определять ваши отношения с клиентами, то, как вы ведете бизнес, то, чем руководствуются ваши сотрудники в повседневной деятельности. Компания должна быть главной движущей силой развития отрасли, объединяющей общество. И эта та цель, которая будет объединять всех сотрудников. Это очень важно – ощущение причастности к единой цели.

Итак, резюмируя все выше изложенное, под талантом мы понимаем сочетание трех важнейших критериев – производительность труда, потенциал и соблюдение корпоративных принципов.

E-xecutive.ru: Где вы ищете таланты?

А.П.: Подход в основном ориентирован на развитие талантов внутри организации. Поэтому мы стремимся нанимать людей на как можно более раннем этапе их карьеры, стремимся помочь каждому заниматься теми задачами, которые бы были им наиболее интересны. При этом оцениваем их потенциальную способность добиться успеха в будущем. Все это дает возможность помочь им развиваться на протяжении всей жизни в нужном нам направлении. Приведу простую статистику: в Ericsson на ключевых должностях занято около 1 тыс. сотрудников, из которых 90% – внутренние кандидаты.

E-xecutive.ru: Как развить таланты внутри компании?

А.П.: Стратегия развития персонала должна строиться вокруг центрального тезиса о том, что вы формируете и развиваете таланты в отрасли.

Наша система развития талантов основана на трудолюбии. Мы поощряем желание сотрудников попробовать себя в разных сферах бизнеса и в разных регионах, брать на себя самую разную работу, двигаться в различных направлениях, выходить за рамки зоны комфорта, и таким образом приобретать новые знания и навыки. Большая часть сотрудников профессионально развивается во время рабочего процесса под кураторством своих руководителей. Для этого в подготовку менеджеров вкладываются большие средства: они обучаются тому, как быть лидерами и наставниками, как делиться опытом с подчиненными.

E-xecutive.ru: Талант и лидерство: каким образом эти качества связаны?

А.П.: Я считаю, что в вопросах развития между техническими знаниями и лидерскими навыками стоит знак равенства. Исходя из того, что лидер должен уметь управлять людьми, мы стараемся прививать соответствующие знания до того, как человек будет назначен на управляющую позицию. Абсолютно все сотрудники проходят проверку на формальное соответствие руководящей должности. Это позволяет выявить тех, кто способен управлять другими людьми, и дополнительно обучить их. В итоге к моменту, когда сотрудник получает пост менеджера, он уже имеет необходимые управленческие знания.

E-xecutive.ru: Можно ли сказать, что в 18, 40 и 60 лет человек по-разному талантлив?

А.П.: Если исходить из данного мной определения слова «талант», то, безусловно, с возрастом будет происходить определенная динамика, причем как в положительную, так и в отрицательную сторону.

E-xecutive.ru: Какие качества присущи, в частности, молодым талантам? Как это отражается на старшем поколении, на компании?

А.П.: Безусловно, представители младшего поколения придают большее значение определенным вещам, чем те, кому 40, или чем мой начальник, которому за 50. Сегодня они ценят руководителей, способных быстро реагировать, готовых прислушиваться к их мнению, умеющих ответить на любой вопрос в рамках своих компетенций. Они склонны не признавать авторитетов, не принимать ничего на веру, а самостоятельно докапываться до сути. Они не любят неопределенности, и в своих взаимоотношениях с работодателями ожидают прозрачности и справедливости. Наконец, представители поколения Миллениума нетерпеливы. Будучи частью «поколения Facebook», они требуют немедленного отклика на свои действия. Они ценят обратную связь, привыкли получать отклик на свои действия, ждут уважения и признания своей работы, ценят свободу действий. Поэтому их руководителям приходится мириться с тем, что их мнение подвергают сомнению и оспаривают. Это действует как отличный мотиватор для менеджеров для регулярного совершенствования своих управленческих качеств и профессионального роста.

А еще молодые таланты стремятся быстро сделать карьеру, их нетерпение подогревается историями успеха, которые часто публикуются в прессе. И им интересны компании с корпоративной культурой, ориентированной на стремление сделать мир лучше. Например, согласно данным, полученным нами в ходе внутреннего исследования, наши молодые специалисты считают, что компания должна уделять больше внимания экологии и социальной ответственности бизнеса.

E-xecutive.ru: Как справляетесь с их запросом «сделать мир лучше»?

А.П.:Мы стараемся способствовать распространению и реализации всех возможностей новых технологий, повышающих качество жизни людей за счет внедрения решений на базе ИКТ. Например, сокращение выбросов углекислого газа, управление безопасностью дорожного движения или системы цифрового здравоохранения. Помимо разработки конвертных технологических решений мы активно участвуем в инициативах по повышению доступности связи в мире. Так, например, совместно с Facebook и рядом других высокотехнологичных компаний мы запустили проект Internet.org, целью котрого является предоставление доступа к интернету для всех жителей планеты.

E-xecutive.ru: Согласны ли вы с тем, что глобальные корпорации создают утечку ценных молодых кадров из страны? Например, из России?

А.П.: Ericsson можно смело назвать одной из старейшин на российском телекоммуникационном рынке. Первая поставка нашего телекоммуникационного оборудования в Россию была в 1881 году. К концу XIX века российский рынок стал одним из важнейших для компании. В 1897 году была построена фабрика в Санкт-Петербурге со штатом в 3,5 тыс. человек. Тогда руководство компании даже всерьез размышляло о том, стоит ли компании стать российской или же остаться в Швеции. Я это рассказываю к тому, что и сегодня одной из стратегических задач компании является формирование будущего кадрового потенциала в России, подготовка профессионалов, которые хотели бы развивать высокотехнологичный бизнес в своей стране.

E-xecutive.ru: Что может предложить Ericsson для молодых талантов из России, в том числе для тех, кто не хочет покидать свою страну?

А.П.: На сегодняшний день доля российского рынка в проведении компанией специальных программ для выпускников вузов составляет 40%. Участие, например, в программе Young Professionals дает молодым специалистам возможность профессионального развития и долгосрочного планирования карьеры и на локальном, и на региональном уровнях.

E-xecutive.ru: Как работает эта программа? Как происходит отбор?

А.П.: Каждый год в рамках программы отбираются пять молодых специалистов, которые получат право представлять молодые таланты. В этом году в России программа запускается второй раз. Это стажировка для выпускников технических вузов, обучающихся по профильным специальностям, и молодых специалистов с опытом работы до трех лет. В отборе участвуют сотни человек. При этом мы стремимся, чтобы ребят и девушек было примерно поровну. В течение 18 месяцев сотрудники, выбранные в молодежный консультативный совет, ведут специальные проекты под руководством опытных наставников. Кроме этого с ними тесно работает отдел по работе с персоналом и топ-менеджмент структурного подразделения. По итогам стажировки наиболее успешным участникам предлагается возможность дальнейшего профессионального роста в компании.

E-xecutive.ru: Представим, что молодой сотрудник перестал профессионально развиваться. Что вы посоветуете компании в таком случае?

А.П.: Каждая компания использует свой собственный подход. Мы, например, рассчитываем на долгосрочную перспективу. Человек может развиваться разными темпами, и на это есть масса причин: проблемы в семье, жизненные неурядицы, отсутствие мотивации, неподходящий руководитель или должность. Мы не делаем выводов, базируясь только на одной конкретной неудаче, нам важна способность сотрудника эффективно работать в принципе. Компания должна всегда стремиться понять, какая работа и должность подходят каждому, и предлагать различные варианты.

E-xecutive.ru: Какой процент сотрудников не оправдывает ожиданий вашей компании? Что с ними происходит дальше?

А.П.: Такой подход в принципе не может быть релевантным, поскольку показатели различаются в зависимости от страны, региона и функциональных обязанностей. Поэтому этой статистики у меня нет. Тем не менее, у нас действует система ежегодной оценки профессиональной деятельности сотрудников, позволяющая выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности. Если такая проблема обнаружена, это еще не значит, что вам предложат освободить вакантное место. Мы используем позитивный подход: стремимся помочь таким людям начать работать лучше, ищем пути, позволяющие им достичь большей производительности труда, занимаемся обучением. Но если становится окончательно ясно, что люди занимают не подходящую им должность, они продолжают искать себя, но, по обоюдному согласию сторон, уже в другой организации. Но это решение должно приниматься только в самом крайнем случае.

Беседовала Анна Солдатова, E-xecutive.ru