Иногда собеседование с боссом имеет "ритуальный характер". Но чаще это экзамен на совместимость не только для кандидата, но и для руководителя.

После нескольких утомительных этапов собеседования с рекрутером, менеджером по персоналу, начальником службы безопасности и коммерческим директором компании молодой и перспективный кандидат безоговорочно был признан годным к тому, чтобы возглавить новый региональный филиал крупной компании, занимающейся продажей аудио- и видеотехники (штат киевского офиса - более 250 чел.). Это была стратегическая должность для компании: на новом месте человек должен был набрать команду и с нуля наладить работу фирмы в этом регионе. В связи с этим и проводилось такое многоступенчатое собеседование. Но, тем не менее, все участники процесса согласие президента компании считали простой формальностью. Встреча с кандидатом должна была состояться в ресторане, так как босс обычно предпочитал совмещать приятное с полезным.

Однако во время приятной беседы к претенденту на вакансию подошел мужчина и стал требовать вернуть долг. Как оказалось, успешный кандидат в свободное от работы время неудачно занимался строительным бизнесом и задолжал большую сумму. Разумеется, президент компании не захотел видеть на ответственной должности человека с таким "приданым"...

Кто здесь босс?

"Мои самые серьезные ошибки в бизнесе касались кадровых назначений". Наверняка под этой фразой готовы подписаться большинство руководителей крупных и мелких компаний. Несмотря на сложные процедуры отбора и разнообразные оценочные мероприятия, кадровая политика остается самым уязвимым местом любой организации.

И причиной тому отсутствие распределения зон ответственности между представителями компании-работодателя при проведении многоуровневого собеседования. И если со службами персонала и безопасности все более-менее ясно: первая занимается поиском в соответствии с формальными требованиями, а вторая - благонадежностью кандидата, то разделение функций между линейными руководителями и топ-менеджерами нередко отсутствует.

"Система подбора как лакмусовая бумага - отражает стиль руководства в компании. Лояльный и демократичный руководитель позволяет начальникам отделов по своему усмотрению приглашать в свою "песочницу" тех, кого они хотят там видеть. Директивный, склонный к тотальному контролю начальник курирует процесс подбора от начала до конца", - поясняет Андриан Бочкарев, HR-консультант.

Однако и тот и другой подход имеет свои недостатки. "В идеале - непосредственный руководитель новичка должен оценивать его профессиональный уровень и личностные характеристики, которые могли бы помочь или помешать влиться в коллектив. Высшее руководство - то, насколько данный кандидат перспективен, насколько его опыт и качества соотносятся со стратегическими целями компании", - считает Илья Выдрин, руководитель консалтингового центра "Рата".

Но нередко происходит так, что слово босса не становится в полной мере решающим. "Зачастую начальник просто соглашается с выбором кандидата, который был ему предложен службой по подбору персонала и одобрен непосредственным руководителем", - отметила Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат - 9 чел.). - Руководитель очень редко может ошибиться в том, насколько сидящий перед ним кандидат похож на того, кого он желает видеть. И какие этот человек может иметь перспективы. Но насчет того, сойдется ли этот специалист с другими сотрудниками и как сложатся у них отношения, обычно ему приходится только догадываться. Ведь в любом коллективе есть подводные течения и карьерные интересы "старичков", на которые, как на рифы, может налететь новый сотрудник". Поэтому видение относительно необходимых качеств новичка у линейного руководителя и топ-менеджера может существенно отличаться. Первый - может быть не заинтересован в конкуренции, второй, напротив, хотел бы, чтобы новичок стал катализатором изменений. Чтобы избежать неприятностей, которые могут стать закономерным следствием подобной ситуации, рекомендуется изначально разрабатывать четкие критерии оценки опыта, качеств и работы сотрудника и еще как минимум полгода после трудоустройства такого специалиста "держать руку на пульсе".

Особым шиком

Чтобы последний этап собеседования не становился бессмысленной обязанностью, а был необходимой и важной частью процедуры отбора, по словам Ильи Выдрина, нельзя полностью полагаться и на мнение, составленное предыдущими интервьюерами. "Заключительная беседа предполагает, что руководитель уже владеет определенной информацией о кандидате. Поэтому он имеет прекрасную возможность уточнить и получить исчерпывающие ответы на возникшие вопросы. Тем более что соискатель, который, как он считает, уже получил желанную должность, может вести себя более естественно", - полагает г-н Выдрин. Подтверждением этому служит знаменитый эффект "последних пяти минут" - когда уже стоящий на пороге кандидат раскрывает важную информацию, которая может поспособствовать или помешать его назначению.

"В моей практике было несколько таких случаев. Однажды человек, уже стоя в дверях, выболтал о своей зависимости от азартных игр, которая уже давно стала для него серьезной проблемой. В другом случае - печально посетовал, что на командировки, которые предполагаются на новой должности, его ревнивая жена, скорее всего, будет реагировать со скандалами", - рассказал Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО "Касон" (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат - 90 чел.). Поэтому в процессе финального интервью топ-менеджер как никто другой из участников многоступенчатого отбора может позволить себе положиться на собственную интуицию.

"В то же время я не советовал бы полагаться на разрекламированные схемы собеседований, которые якобы позволяют за десять минут узнать все о человеке. Критерии и приемы отбора должны быть у каждого свои, соответствовать внутренним критериям оценки сотрудников и учитывать специфику бизнеса", - считает Илья Выдрин. Иногда для того, чтобы определить качества, которые позволяют сотрудникам быть успешными в конкретной компании, проводятся серьезные исследования.

Знаменитый американский эксперт по вопросам персонала Пьер Морнель советует руководителям, принимающим решение о найме, ответить для себя на несколько основных вопросов: насколько честным и искренним кажется человек, доверяете ли вы ему, имеет ли он криминальное прошлое и как это может отразиться на его деятельности. А также - насколько состояние здоровья потенциального сотрудника позволит работать на предполагаемой должности.