Каждый распорядитель финансов хотя бы эпизодически попадал в ситуацию, когда сумма финансовых обязательств превышает сумму доступных денежных средств. Если это положение становится для компании хроническим, это значит, что система управления финансами нуждается в совершенствовании.

Если на вашем предприятии действует система финансового планирования и вы абсолютно довольны её эффективностью, вы не найдёте в этой статье ничего для себя интересного. Этот текст адресован руководителям предприятий, распорядителям финансов тех компаний, в которых система управления финансами пока не выстроена или нуждается в совершенствовании.

К сожалению, автору постоянно приходится сталкиваться на различных предприятиях с ситуацией хронического дефицита денежных средств. Разумеется, в период экономического кризиса эта проблема обостряется по причине дефицита и высокой стоимости кредитных ресурсов, а также вследствие сокращения рынка сбыта. Однако, нередко выясняется, что проблема ликвидности, говоря языком финансистов, связана не с происками заокеанских монополий, а с элементарным отсутствием средств управления финансами, о которых и пойдёт речь в этой статье.

Мы будем полагать, что основы бюджетирования, как средства управления финансами, вам известны, а чтобы освежить эти знания, адресуем к примеру Регламента бюджетирования. Мы также считаем, что для управления финансами лучше использовать специализированное программное обеспечение. Однако, описание какой-либо из систем бюджетирования не является задачей этой статьи, поэтому все примеры будут приведены в Excel.

Контуры системы управления финансами традиционно делят на долговременный, текущий и оперативный. Вот с последнего, наиболее всем знакомого, мы и начнём.

Итак, мы предполагаем, что в вашей компании не нашлось пока финансовых, временных или кадровых ресурсов для построения системы управления финансами. Как в этом случае происходит оперативное управление платежами? На вашем столе лежит стопка финансовых обязательств – просроченные счета, ведомость по зарплате, срочные заявки на оплаты, которые необходимо сделать для обеспечения оперативной деятельности. Рядом лежит выписка с банковского счёта, которая неумолимо свидетельствует о невозможности удовлетворения большей части обязательств. В этот момент не время сокрушаться об отсутствии на предприятии системы бюджетирования и резервного фонда. Нужно принимать решение, на которое повлияют ваша интуиция и, конечно, настойчивость кредиторов. Но неужели сумма обязательств и остатки по счетам – это единственная информация, которой вы располагаете для принятия оптимального решения?

Нет, конечно. В той или иной форме в компании есть информация о расходах будущих периодов, будь это счета, срок оплаты по которым ещё не наступил, или регулярные платежи. Во-вторых, есть более или менее достоверные ожидания по поступлению денег. Разве не будет ваше решение о сегодняшнем распределении денежных средств более продуманным, если вы будете видеть прогноз денежных остатков на основе этих данных? Разумеется, часть этой информации вы держите в памяти и принимаете в учёт при принятии сегодняшнего решения. Но не будет ли решение точнее, а голова свободнее для более творческих задач, если таблица с прогнозируемыми денежными остатками будет лежать перед вами?

Что же нужно сделать для того, чтобы ваше решение было основано не только на сегодняшних данных, но и на графике выбытий и поступлений, иными словами на оперативном бюджете движения денежных средств (БДДС)?

1. Определить перечень статей БДДС.

В принципе, для прогнозирования денежных потоков особой детализации статей не нужно, но если вы делаете БДДС в простом Excel, для принятия решения удобнее, когда платежи разнесены по статьям.

2. Выбрать период планирования.

Как правило, для целей оперативного управления финансами период планирования – день, так как деньги приходится распределять ежедневно.

3. Внести в таблицу Excel суммы запланированных платежей

Для целей оперативного управления при периоде планирования равном дню, как правило, достаточно иметь прогноз на интервале в 2-3 недели. Разумеется, все новые запланированные платежи должны немедленно вноситься в таблицу.

4. Спрогнозировать поступление денег

По всей видимости, самый сложный пункт, особенно, в период кризиса. Если методика планирования платежей мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз поступлений строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, прогноз основывается на плановых датах оплат клиентов. Для розницы, оперирующей на рынке FMCG, можно воспользоваться статистическими методами. Важно не путать прогноз поступлений для целей оперативного планирования с планами продаж компании. План – это цель, а прогноз в данном случае – это наиболее вероятный сценарий. Излишний оптимизм, также как пессимизм, для точности прогноза будет помехой.

5. Внести в таблицу остатки денежных средств на дату запуска системы оперативного управления платежами.

В дальнейшем денежные остатки нужно обновлять на дату начала периода планирования.

В результате у вас получится таблица, консолидирующие строки которой представлены по этой ссылке (в примере период планирования – месяц). Денежные остатки (ДО) рассчитываются по формуле:

ДО на конец периода = ДО на начало периода + Поступления за период – Выбытия за период

Используя такую таблицу, можно не только прогнозировать финансовую ситуацию на ближайший период, но и моделировать различные сценарии, передвигая даты будущих оплат. Согласитесь, что такой инструмент не только не мешает использовать интуицию распорядителя финансов, но избавляет его от необходимости держать в памяти лишний объём информации.

До сих пор речь шла о ситуации, когда дефицита денег уже не избежать, а можно только смягчить его последствия решением, основанным на объективном прогнозе. Возникает вопрос – как избежать этой форс-мажорной ситуации или, по крайней мере, снизить потери, гарантированно связанные с хроническим дефицитом ликвидности. Ответ – увеличить интервал планирования.

Если вы сможете спрогнозировать дефицит денег заранее, возможностей для манёвра будет гораздо больше: можно поискать новые источники финансирования, предотвратить затоваривание склада, перенести некоторые платежи на более комфортный период. В основе текущего планирования лежат те же принципы, процедура и форматы, что и в основе оперативного, но

1. Интервал планирования должен позволять совершить тот или иной манёвр, направленный на предотвращение дефицита денег. Как правило, он должен быть не менее 3-х месяцев, а то и больше.

2. Период планирования можно выбрать больше, например, неделю. Если вы используете для оперативного планирования Excel, платежи в формате текущего планирования можно сформировать, как понедельную консолидацию из «оперативного» формата. Только тогда платежи в «оперативном» формате должны быть запланированы на интервал «текущего» плана.

3. Прогноз поступления денег на больший период составляет ещё бОльшую сложность и в значительной степени зависит от рынка компании. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, прогноз может быть основан на так называемой «воронке продаж». Напомним, что «воронка продаж» - это методика разбиения процесса отношений с клиентами на этапы. Одним из результатов применения методики является определение вероятности сделки по каждому клиенту, а значит финансовый прогноз по компании в целом. Для розницы, оперирующей на рынке FMCG, можно воспользоваться статистическими методами, но, учитывая длительный интервал планирования, нужно использовать более сложные формулы прогнозирования, более длинную историю продаж и, возможно, аналитические прогнозы рынка. Отметим также, что для целей текущего планирования используется также прогноз, а не план продаж компании.

А вот долговременный контур финансового планирования как раз связан с планами компании. Процедура годового планирования изложена автором в соответствующей статье и подразумевает последовательность:

целеполагание ->

стратегия ->

планирование ресурсов ->

бюджеты ->

оценка финансового результата.

Именно в годовом БДДС определяется сумма инвестиций, требуемых для выполнения плана, и период их поступления. То есть мы, сначала определяем цели, а потом должны позаботиться об инвестициях, требуемых для их достижения. Выполнение плана инвестиций при условии выполнения плана поступлений от основной деятельности и выбытий на расходы обеспечивает отсутствие дефицита денежных средств.

В заключение отметим ещё раз, что автор является последовательным и безоговорочным сторонником автоматизации управления финансами с помощью специализированного программного обеспечения. Но если ограниченные ресурсы не позволяют реализовать систему управления финансами в лучшем исполнении, многое можно сделать в Excel, тем более, что полученный таким образом опыт очень пригодится позже, когда внедрение полноценной системы управления финансами окажется возможным.