Многие люди находятся в состоянии неплатёжеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой, слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своём состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платёжеспособности.

Быть платёжеспособным очень просто. Но, давайте по порядку.

Финансовое планирование – это регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). А после надо подумать и о платёжеспособности.

Определение платёжеспособности – состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате. Вот и всё, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так… у меня же такие большие складские запасы, и так много недвижимости… А по вашей формуле я неплатёжеспособен! Почему деньги в наличии? А другие материальные ценности?».

Заметьте – вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платёжеспособны, либо упс…

Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 фунтов, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 фунтов, а тратит 21». Это точная формула неплатёжеспособности.

Вот, как сейчас учат считать деньги в экономических ВУЗах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план, исходя из показателей прошлых периодов, учитывая ещё массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперёд, который учитывает планируемые подъёмы, планируемые спады, сезонность и т.д. Волю богов, наверное, тоже скоро научатся прогнозировать. Было бы очень полезно.

Далее компания работает, деньги в неё поступают, а расходуются на основании этого ранее составленного «плана судьбы». Звучит всё это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают почему. Что смешного?

Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом, в конце месяца, или не дай Бог квартала, руководитель смотрит – а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна?

Иногда выходит так, что «не была».

Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платёжеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте, это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже не интересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платёжеспособен».

Итак. Первое правило – планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. Тут же встаёт вопрос о периоде – каждый день слишком часто, каждый месяц не оперативно. Поэтому расчётным периодом выбрана неделя.

Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как не пройдёт еженедельное финансовое планирование.

Это что же, спросит кто-то? Морозить деньги на неделю? Да, только один раз – в момент перехода на эту систему. Хороший консультант поможет сгладить этот период так, что всё пройдёт незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на наделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс - увеличивается денежная масса в компании - следовательно, и платёжеспособность.

А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете – вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько вы имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).

Предположим, компания продаёт мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили ещё 10 песо. Итого 60 песо обошёлся каждый стол. Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль» или «маржа» составила 4000 песо за эту неделю. В технологии Хаббарда есть ещё термин «скорректированный валовой доход» - это почти то же самое, с некоторыми добавлениями.

Итак, 6000 песо – оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».

Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платёжеспособности, так что перечислим их.

Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом.

Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на чёрный день – это не плохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность – надо всё вложить в дело, заложить, заложить имущество, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.

Резервы иметь не просто желательно – жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом – он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет – ещё вопрос, но денег придётся потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.

Опять же, резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия – и, соответственно, платёжеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много – пора их инвестировать во что-нибудь надёжное, типа недвижимости.

Очень важная статья – выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать – это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего.

Итак, у нас есть маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т.д. по списку.

Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает – что ж. С этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ:

«Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.

Если у организации есть ещё и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже ещё больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать, по крайней мере, 10 или 15 процентов от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов…

…Платёжеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит».

Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы – надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие более приоритетно, чем экономия. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи – это то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевым принципом должен быть следующий – продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать – обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.

Конечно, поднятый мною вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере, предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают – так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта статья.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании