- Все мы пользуемся услугами заправочных станций различных топливных компаний и не раз сталкивались с тем, что АЗС иностранных сетей практически всегда воспринимаются нами как премиальные, а отечественные – уступающими им по классу. Почему так происходит? С этого вопроса корреспондент издания "Современная АЗС" начал свои интервью независимого эксперта Андрея Маркова, имеющего многолетний опыт сотрудничества с розничными топливными операторами РФ.

- На всех автозаправочных станциях используется сходное оборудование. Даже если ТРК, стеллажи, облицовка, кассовые аппараты производятся у нас, то внешне они почти не отличаются от импортной продукции. Для строительства АЗС применяются фактически одни и те же материалы. Проекты станций – и наших и иностранных – и те подобны. Различие лишь в брендах, корпоративных цветах, рекламе и деталях, но они сейчас уже не могут запутать клиента, заставляя его заплатить больше за бензин на АЗС, которую он не признает премиальной. Видимо, существуют какие-то особенно тонкие критерии, играющие решающую роль в том, как автовладельцы оценивают заправочную сеть, делая выбор между определениями "хорошо" и "средненько".

И именно эти нюансы склоняют клиентов принимать премиальность иностранных розничных операторов и с легкостью платить больше за бензин такого же качества, как на АЗС российских нефтяных компаний. В 2007 году, на заседании Российского топливного союза (РТС) в г. Санкт-Петербурге, корреспонденту "Современной АЗС" удалось услышать доклад Андрея Маркова о способах повышения эффективности магазинов при АЗС – тогда эксперт коснулся разницы между иностранными сетями и отечественными. Поэтому мы сейчас и обратились к Андрею Вячеславовичу с просьбой более подробно рассказать о том, что способно превратить обычную заправочную станцию в премиальную.

- Андрей, чем, на Ваш взгляд, сети зарубежных операторов, действующие в России, обеспечивают свою премиальность в сравнении с отечественными?

- Сегодня, как, впрочем, и несколько лет назад, у иностранных сетей АЗС так называемая премиальность обусловливается наличием в их составе хорошо организованных магазина, кафе и, возможно, автоматического моечного комплекса.

- Как Вы думаете, почему в России магазины крупных местных розничных сетей, принадлежащих богатейшим отечественным нефтяным компаниям, проигрывают по уровню сервиса и комфорта магазинам премиального класса заправок-"иностранцев"?

- Давайте начнем с того, что премиальность – не совсем подходящая характеристика для магазина при АЗС. По формату это не бутик, а convenience store – удобно расположенная торговая точка повседневного спроса, предлагающая сравнительно небольшой выбор самых востребованных товаров. Секрет успеха магазина такого типа кроется в том, что на достаточно ограниченной площади посетителю АЗС нужно предложить все то, что он может захотеть приобрести прямо сейчас. Определение "премиальность" также не очень подходит к топливной рознице как самостоятельному бизнесу, поскольку оценить премиальные свойства основных продуктов АЗС – бензина и дизеля – конечному потребителю практически невозможно.

Итак, ни магазин, ни продажа топлива на АЗС не способны быть премиальными по отдельности – таким может стать только удачное сочетание этих двух бизнесов. К тому же премиальность заправочной сети, особенно у вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), определяется, как правило, внешним эмоциональным восприятием станции и магазина клиентами. Магазин вообще визитная карточка любой АЗС. И именно умение управлять им влияет на то, как автовладельцы станут воспринимать сеть, классифицируя ее для себя как премиальную или среднюю…

Крупные международные сети пока единственные в России, кто умеет использовать магазины при АЗС в качестве инструмента получения прибыли и привлечения покупателей. Здесь торговые площадки профессионально организованы и комфортны, поэтому клиенты готовы признать премиальность сети-владельца АЗС и зачастую согласны платить больше за топливо. Хотя, повторюсь, качество нефтепродуктов у всех ВИНКов практически одинаково.

Чтобы оправдать свое бездействие в создании магазинов и управлении ими, руководству большинства российских нефтяных компаний проще позиционировать свои АЗС в среднем классе, поскольку премиальный сегмент занят. И при этом соглашаться с тем, что в среднем сегменте продажи топлива, товаров и услуг всегда будут приносить им существенно меньшие прибыли, с каждым годом увеличивая разрыв с теми, кто смог утвердить себя как сеть высшего класса. Это один из ответов на вопрос, почему магазины отечественных АЗС существенно проигрывают ведущим иностранным розничным операторам по уровню сервиса.

- Почему Вы считаете, что проще смириться? Ведь научиться управлять магазином способна любая сеть.

- Чтобы научиться профессионально управлять магазином, российским топ-менеджерам нужно вначале самим себе признаться, что сегодня они не умеют это делать на должном уровне. И только тогда возможно будет начать кардинальные изменения. Ситуация очень похожа на бытовую, когда, понимая, что необходим капремонт, один хозяин откладывает его, латая возникающие дыры, а другой – тот, кто имеет больше денег, – делает дорогой косметический ремонт, скрывающий проблемы лишь на время, потому что так "проще".

- Говоря о косметическом ремонте, Вы намекаете на проведенные многими российскими сетями ребрендинги и смены фриз?

- Я провожу аналогии. Ребрендинг – это хорошо, однако, тратя на него существенные средства, неэффективно останавливаться только на замене фриза, логотипа или даже оформления всей АЗС. Реновирование бренда уже осуществили ТНК и "Роснефть", сейчас данный процесс проводится и в "Газпром нефти". Но посмотрите, что происходит: если на новых АЗС ТНК-ВР чувствуется, что специалисты ВР потрудились на славу, то на старых заправках ТНК типичная для российских станций серость. У "Роснефти" магазины поменяли цвет, логотип – и только! У ОАО "Газпром нефть" ребрендинг еще не закончен, но то, что я видел в Сибири и Москве, не вызывает оптимизма – мне попалась на глаза та же "Сибнефть", только с иным названием. На северо-западе страны дела у "Газпром нефти" значительно лучше – там появились магазины, по внешнему виду не уступающие европейским. Несомненно, это стало возможным за счет усилий более искушенных в технологиях управления розницей местных руководителей.

Между тем даже после ребрендинга, по непонятным для меня причинам, практически на всех российских АЗС уровень освещенности торговых залов и чистоты мест общего пользования оставляют желать лучшего. Хотя мировой практикой многократно доказывалось: один только переход из состояния "темно и грязно" в состояние "светло и чисто" дает минимум 15% роста выручки магазина. Почему-то об обучении персонала, введении процедур регулярного менеджмента и внедрении необходимых IT-технологий на этапе ребрендинга часто забывают.

- Вы достаточно категоричны. Насколько я знаю, у всех российских ВИНКов запущены программы развития продаж сопутствующих товаров и услуг, то есть как раз магазинов.

- Обратите внимание: у всех российских автозаправочных сетей бизнес, связанный с магазином, имеет статус "сопутствующий". Я же считаю использование терминов "сопутствующий бизнес" и "сопутствующие товары и услуги" в связке продаж топлива с магазином вредным самовнушением. Сопутствующий – значит второстепенный. А ведь при правильной организации они функционируют как два равных бизнеса, синергетически усиливающих друг друга в разы. Выделить из них более важный и усиленно расширять только его – нерационально, поскольку максимальный эффект достигается лишь при развитии обоих бизнесов как единого целого. Пословица "Как вы лодку назовете, так она и поплывет" отражает причину медленного развития торговых точек российских сетей АЗС: у всех топливных операторов магазин называется "сопутствующий бизнес". И руководители предприятий относятся к нему соответственно – как к неважному и второстепенному, тем самым лишая себя понимания, как сделать из розничной торговли продовольственными товарами бизнес, равный ритейлу нефтепродуктов.

Интересно, что в США, на родине АЗС, в 30-е годы прошлого века достаточно спонтанно начали создаваться при заправках целые комплексы, включающие магазины, рестораны, гостиницы. Нередко со временем в таком комплексе сама станция становилась сопутствующим бизнесом. Это был хаотичный процесс связки двух бизнесов, возникший в результате желания владельцев более эффективно использовать розничные точки по продаже бензина. Попытки объединить магазин и АЗС превратились в систему после того, как выяснилось, что при одинаковых ценах на топливо на заправках станцию с торговой точкой посещает вдвое больше клиентов. На сегодня все лидирующие иностранные сети АЗС воспринимают процесс розничной реализации топлива (через ТРК) и товаров и услуг (в магазине) как единый, что зачастую позволяет им получать от торгового зала доход, превосходящий поступления от продажи нефтепродуктов.

Увы, в России ВИНКи, называя магазин сопутствующим бизнесом, борются всего лишь за средний сегмент в продажах топлива и товаров, даже не пытаясь замахнуться на премиальный. А целью ставят достичь через пять–десять лет таких показателей эффективности магазина, которые будут вдвое меньше тех, что имеют сейчас не побоявшиеся, а вернее, не поленившиеся стать лидером.

- Если руководители отечественных розничных топливных операторов понимают потенциал и важность магазинов при АЗС, то почему наши сети просто не скопируют опыт ведущих мировых брендов?

- При разработке модели эффективного розничного бизнеса для сети АЗС изобретать велосипед действительно не требуется. На этом этапе самым правильным шагом является использование чужого успешного опыта, а также анализ наиболее типичных ошибок, что позволило бы грамотно адаптировать мировой опыт к российским условиям. Но почему-то никто из наших нефтяных компаний по такому пути не идет.

Практически все ВИНКи заказывают дорогостоящие разработки концепций розничной торговли у именитых мировых консалтеров. Видимо, исходя из российского менталитета: мол, "нет пророка в своем отечестве". Конечно, заказчики получают модели ребрендинга, проекты оптимальной конфигурации торгового зала и оборудования, красочные брендбуки. Но одно дело – разработать документацию, и совсем другое – превратить магазин в эффективный и доходный бизнес. Мне вспомнился анекдот, который хорошо иллюстрирует как проблемы стратегического разрыва, так и то, насколько "полезно" обращаться за советом к консультантам-теоретикам:

"Полевая Мышь заблудилась в лесу и никак не могла найти выход из чащи. Вдруг она увидела мудрую Сову и спросила ее:

– Сова, как мне выбраться отсюда?

– Очень просто, – ответила Сова. – Отрасти себе крылья и улети.

– А как же я отращу себе крылья?!

– Слушай, Мышь, не приставай ко мне с деталями. Я даю советы только по поводу стратегии".

- То есть Вы считаете, что консалтеры, разрабатывая концепции построения магазинов, не учитывают возможного отсутствия у российских сетей АЗС каких-то важных ресурсов для успешного воплощения этих идей?

- Я видел множество трудов именитых консалтеров на тему магазинов при АЗС, и все они были далеки от готовых моделей розничного бизнеса, которые можно было бы легко развернуть в масштабе федеральной сети. Чаще всего разработка так называемой концепции ограничивается созданием красочных брендбуков и макетов торговых залов, красиво презентующих вид нового объекта. Однако для того, чтобы модель стала дееспособной, требуется внедрение системы, которая управляла бы всеми важными для магазина сегментами: персоналом, поставщиками, ассортиментом, ценами, запасами, выкладкой, продвижением товаров, программами лояльности.

Сотрудники всех уровней должны уметь, а главное – понимать, что и как нужно делать, осознавать цели и задачи предприятия и прилагать все усилия, чтобы клиенту было одинаково комфортно в любом магазине федеральной сети. Для успешного осуществления проекта требуется пошаговая разработка внедрения изменений и определение ресурсов, которые могут быть использованы (временные, человеческие, финансовые). Это труд, который ни один консалтер самостоятельно выполнить не в состоянии. Понадобится активнейшее участие рабочей группы из квалифицированных сотрудников сети, а возможно, и поставщиков, понимающих, что и как надо делать.

При создании концепций консалтеры сознательно опускают тот факт, что в России на сегодня практически отсутствуют ресурсы, без которых эффективная работа магазинов при автозаправках невозможна: персонал АЗС требуемой квалификации, руководители, способные организовать процесс торговли, поставщики, готовые обеспечить необходимый сервис для большого количества торговых точек, удаленных друг от друга на значительные расстояния. Для благополучной реализации разработанных концепций эти ресурсы необходимо "взращивать".

- Вы хотите сказать, что в России нет грамотных специалистов, способных организовать поставки и продажу товаров народного потребления? Позвольте в этом усомниться…

- В Вашем вопросе скрыта еще одна проблема, с которой сталкиваются российские сети АЗС. Для эффективного управления продажами магазинов при заправках опыта закупщика и реализатора мало. Нужны квалифицированные специалисты по категорийному менеджменту, имеющие знания и опыт по управлению категорией. Только такой профессионал сможет полностью организовать необходимый комплекс мероприятий – от управления ассортиментом и ценами до управления запасами, выкладкой и продвижением во всей сети так, чтобы это было выгодно и конечному покупателю, и предприятию, и поставщикам. И только такой подход сможет обеспечить долгосрочный успех.

В России, конечно же, много специалистов, имеющих опыт и "заплечное" обучение работе с поставщиками, но квалифицированных категорийных менеджеров крайне мало, и большинство из них уже успешно работают в сетях гипермаркетов.

- В дефиците категорийных менеджеров Вы меня убедили. А с поставщиками какая проблема? В стране огромное количество тех, кто умеет работать с ритейлом. На сегодняшний день у каждой заправочной сети есть десятки снабженцев, полностью удовлетворяющих ее требованиям.

- Да, в России есть специалисты, которые научились качественно осуществлять поставки в сети гипермаркетов. Их не так много, как кажется, но они есть. Сложность заключается в том, что требования сети АЗС и сети гипермаркетов к снабженцам кардинально различаются. Вернее, должны кардинально различаться.

Гипермаркеты, стремясь получить минимальные цены и гарантию бесперебойных поставок, стараются заключать контракты напрямую с брендодержателями. Для обеспечения всего ассортимента торговых комплексов подписываются сотни, а иногда и тысячи договоров. Подразделения закупок сетей гипермаркетов насчитывают десятки менеджеров, специалистов, ассистентов. Ну а бесперебойную федеральную логистику чаще всего обеспечивают специализированные логистические компании, как правило, иностранные.

В автозаправочных сетях иная картина: обязанности по формированию ассортимента магазинов возложены на одного-двух менеджеров. В разных структурах они именуются то менеджерами магазинов, то начальниками торговых отделов, то руководителями управлений сопутствующего бизнеса. Но суть остается неизменной – это один-два закупщика, которым доверено наполнение и бесперебойное снабжение всех магазинов сети АЗС.

- Вы считаете, что одного-двух специалистов недостаточно?

- Достаточно. За границей управление магазинами при АЗС, независимо от их количества, всегда доверено одному, реже – двум менеджерам, которые подчиняются либо коммерческому директору, либо топ-менеджеру в ранге заместителя генерального директора, ответственному за все аспекты деятельности станций сети. В этом структуры управления магазинами российских и иностранных сетей АЗС формально совпадают.

- Формально? То есть при внешнем сходстве структур Вы видите какие-то различия в принципах руководства?

- Совершенно верно. Копируя схему управления магазинами при автозаправках, российские сети упускают важнейшую особенность – построение партнерских отношений с поставщиками. Имеется в виду партнерство не как "любовь и дружба", а как политика сотрудничества, преследующая весьма прагматичную цель – снижение всех видов расходов сети, связанных с магазином, за счет использования ресурсов снабженца.

Судите сами: для удовлетворения потребностей любой иностранной сети АЗС, поставщик должен объединять в себе ресурсы прямого дистрибьютора максимального количества необходимых брендов и логиста международного уровня, готового организовать доставку товаров по всем АЗС, даже когда ее стоимость сопоставима со стоимостью товара. Должен уметь управлять выкладкой товаров в торговых залах, создавать и поддерживать планограммы, не только осуществлять сбор заказов со всех станций сети, но и отвечать за сроки оборачиваемости товаров.

Стандартной обязанностью является также обучение сотрудников АЗС особенностям продаж поставляемой в магазин продукции. Многие иностранные сети АЗС требуют от снабженцев активного участия в проектах автоматизации бизнес-процессов, связанных с работой магазина… Налицо сочетание требований, не встречающееся на других рынках.

- Если я правильно понимаю, описываемый Вами поставщик, по сути, становится активным участником бизнес-процессов в сети АЗС?

- Именно. Компания "Андерсен консалтинг" классифицировала таких игроков рынка, как 4PL-логистических провайдеров. Речь о предприятиях, интегрирующихся в бизнес-процессы партнера с целью объединения ресурсов и технологических возможностей самой 4PL-компании со взаимодействующими элементами других фирм для получения дополнительных преимуществ и возможностей принимать оптимальные решения в интересах партнера – в нашем случае, сети АЗС.

В России пока отсутствует рынок поставщиков для автозаправочных сетей, которые соответствовали бы данным требованиям, так как до сегодняшнего дня спроса на специалистов такого класса практически не было. А нет спроса – нет предложения. В итоге во всей России мне известна лишь одна компания, осуществляющая практическое внедрение современных инновационных методов управления магазинами при АЗС на основе интеграционной логистики уровня 4PL. Неудивительно, что основными клиентами этой фирмы являются фактически все иностранные сети заправок, действующие в РФ.

Обратите внимание: иностранцы по каждой товарной категории сотрудничают всего с двумя-тремя, а иногда вообще с одним-единственным поставщиком, который понимает их потребности, говорит с ними на одном языке и легко перестраивает бизнес-процессы под их требования. Рынок таких специалистов начнет развиваться только тогда, когда крупнейшие российские сети АЗС начнут кардинально менять подход к осуществлению розничных продаж товаров и услуг и будут требовать от снабженцев не только "доставки продукции от одной штуки", но и оказания всего спектра услуг по интегрированному категорийному менеджменту.

- Итак, мы наконец подошли к ответу на вопрос: что мешает российским сетям АЗС стать лучшими не только по количеству станций, но и по комфортности для клиентов?

- Мешают две проблемы – поставщики и кадры. Вернее, дефицит необходимых компетенций у тех и других…

Проблема №1. Отсутствие в России спроса на снабженцев, способных на интеграционное партнерство с сетями АЗС, вызывает стагнацию этого сегмента рынка. Пока в стране существует только один поставщик, который способен выполнять весь комплекс интеграционных логистических услуг уровня 4PL, отечественные сети всегда будут уступать западным. Почему не появляются другие? Почему сети ограничивают свои требования к снабженцам только ассортиментом, ценой и "штучной" логистикой? Потому что на услуги интеграционной логистики нет спроса, а основная причина отсутствия спроса – сложности с кадрами, которые как раз и должны формировать его. Вот мы и подошли ко второй проблеме.

Проблема №2 – персонал. Точнее, отсутствие у руководителей всех уровней умения, а главное – понимания, что и как нужно делать для того, чтобы магазин стал эффективным инструментом получения прибыли и привлечения покупателей. На мой взгляд, корень этого кроется в том, что топ-менеджмент федеральных российских сетей АЗС практически всегда формировался из управленцев, достигших успехов в нефтедобыче и нефтепереработке. Сегодня первые лица автозаправочных сетей, входящих в структуру ВИНКов, хотят видеть себя не бизнесменами, а некими "политическими представителями" нефтяной компании в регионах присутствия.

Для большинства из них успех топливной розницы определяется исключительно показателями реализации нефтепродуктов, а магазин воспринимается как дань моде – являясь обузой, приносящей мизерный доход, да еще отвлекающей генеральных директоров и их заместителей от "важных дел". Сделать из успешного нефтяника успешного ритейлера – сложная задача, требующая от человека изменения своих формировавшихся годами взглядов и принципов управления. Я знаю только троих руководителей крупных российских розничных топливных операторов, которые реально интересуются магазином и понимают, что это такое, но при этом готовы осваивать новые технологии их организации.

Большинство же не только не хотят учиться, но и воспринимают подобную идею как личное оскорбление. Тогда как в иностранных сетях АЗС любой топ-менеджер, независимо от того, в какой отрасли он работал ранее, относится к магазину как к основному бизнесу и понимает, что при необходимости надо изучать и перенимать лучший управленческий опыт лидеров. В этом, на мой взгляд, и заключается секрет успеха магазинов западных сетей АЗС.

- Я помню Ваш доклад в июне 2007 года на заседании совета директоров Российского топливного союза в Санкт-Петербурге, в котором Вы затронули аспект участия руководителей сетей АЗС в управлении магазинами. Ваше выступление тогда вызвало много эмоций и вопросов. Тем не менее многие согласились с существованием этой проблемы и необходимостью изменения отношения к торговым залам.

- Я действительно не первый раз касаюсь данной темы. На то заседание РТС меня пригласили рассказать о современных способах повышения эффективности магазинов, категорийном менеджменте, новейших IT-технологиях, упрощающих управление заказа выкладкой, и анализе эффективности использования торговых площадей. Но, получив возможность одновременно пообщаться с менеджерами нефтяных компаний, имеющих розничный сектор, я решил использовать встречу для того, чтобы дать руководителям импульс к переосмыслению отношения к магазину при станции. Вместо лекции "Как сделать магазин лучше" получился доклад, призывающий директоров автозаправочных сетей лично заняться развитием обозначенного сегмента, – "Магазины при АЗС в России: дань моде или источник дохода".

Очень показательной оказалась первая реакция практически всех управленцев – от удивления до возмущения тем, что они сами должны руководить развитием торговых точек. Лишь несколько топ-менеджеров разделили мое мнение на 100%. Как и следовало ожидать, это были владельцы сетей АЗС, имеющих лучшие магазины, что было достигнуто как раз благодаря личному участию персонала высшего звена.

Сейчас, когда стало модно говорить о повышении эффективности магазинов при АЗС, у всех НК появились программы развития розницы, но это пока, скорее, дань моде, чем конкретные планы. Для того чтобы изменить ситуацию, нужны действенные меры, призванные помочь топ-менеджменту заправочных сетей искренне осознать необходимость коренных изменений в организации розничной торговли товарами и услугами, чтобы он смог разработать адекватную стратегию. Вероятно, кроме "волшебных пенделей" это потребует обращения к высококвалифицированным специалистам. Но не консультантам-теоретикам, а практическим управленцам, готовым отвечать за результаты внедрения разработанной ими стратегии.

Понадобится обучение или привлечение новых менеджеров среднего звена, которые в состоянии реализовать обозначенную стратегию и владеют современными технологиями управления розничными продажами, в том числе технологиями автоматизации основных бизнес-процессов. Только после этого вся отрасль розничных реализаций в магазинах при АЗС начнет развиваться, а вместе с этим появятся и компании-поставщики, которые будут выстраивать свой бизнес так же, как это делают лучшие снабженцы ведущих иностранных сетей.

Лишь такой путь позволит российским сетям АЗС превратиться в глазах автовладельцев в премиальные сети. И лишь признание клиентами премиальности отечественных заправок позволит им существенно повысить свои финансовые показатели по доходам от бизнесов, осуществляемых совместно с розничной продажей топлива.

Вывод: чтобы достичь чего-то нового, нужно научиться чему-то новому. Иначе никак.