Используйте сверхурочную работу

(3.2.3.P2)

Все ненавидят ее, но есть ситуации, когда без сверхурочной работы (овертайма) трудно обойтись. Если люди работают больше часов в день, то за тот же календарный период они выполнят больше работы. Овертайм может оказаться лучшим решением, если Вы уже у "финиша" проекта, и Вам нужен всего лишь один рывок, чтобы уложиться в срок. Вместе с тем, такой прием хорош для ликвидации только сравнительно небольших отклонений. К тому же, персонал при длительном периоде сверхурочной работы устает и теряет мотивацию. Полагая, что им, как обычно, еще долго "сидеть" в офисе, люди начинают решать свои личные вопросы в основное рабочее время или просто с утра долго "раскачиваются". Если овертайм используется в конце проекта, то частично демотивацию можно снизить обещанием краткосрочного отпуска после "триумфального" завершения проекта. В общем и целом, этот прием не считается эффективным при серьезных отклонениях от графика.

В случае использования контрактных ресурсов и субподрядчиков, применение овертайма может также привести к дополнительной нагрузке на бюджет проекта.

Переназначьте ресурсы на критический путь

(3.2.3.P3)

Чтобы применить данный прием, необходимо понимать, какие работы у Вас составляют критический путь. Собственно говоря, если проект отстает от графика, то по определению, запаздывают работы критического пути. Просмотрев работы критического пути, Вам следует решить, какие ресурсы с других работ Вы можете переназначить на работы критического пути, чтобы ускорить их выполнение. Таким образом, за счет сокращения критического пути Вам может удасться вернуть предполагаемую дату завершения проекта в рамки утвержденного срока. Будьте осторожны: те работы, с которых Вы сняли ресурсы станут выполняться дольше и в конце концов могут образовать новый критический путь. Всегда контролируйте этот аспект и проверяйте критический путь после каждого переназначения ресурсов.

Перепроверьте зависимости в графике

(3.2.3.P4)

Зависимости в графикуе указывают, какие работы должны выполняться в определенной последовательности. Например, если Вы строите дом, то возводить стены можно начинать после заливки и застывания фундамента. Все такие зависимости неизбежно увеличивают общую продолжительность проекта. Если Вам требуется наверстать отставание от контрольного срока, то имеет смысл внимательно пересмотреть зависимости. Чаще всего, Вам удастся найти такие, которые не настолько обязательны, как упомянутая выше. В таких случаях работы, которые были запланированы выполняться последовательно, смогут начаться одновременно. Также может случиться, что Вы обнаружите зависимости, установленные просто ошибочно (иногда такую "самодеятельность" позволяют себе программные средства автоматизации управления графиком). Для пересмотра зависимостей настоятельно рекомендуется привлекать участников команды, так как у них может оказаться другое мнение о зависимостях и о возможностях их сокращения.

Кроме неверных и ошибочных зависимостей Ваш график может включать такие, которые не являются обязательными (см. 2.1.3.P2 Обязательные и произвольные зависимости). Такие произвольные зависимости, влияющие на стартовые даты работ критического пути, также являются резервом для сокращения продолжительности оставшейся части работ.

Таким образом, пересмотрев все зависимости своего проекта, Вы можете попытаться исправить ситуацию с графиком прежде, чем Вам придется предпринимать более радикальные меры.

Пересмотрите работы с ограничением времени

(3.2.3.P5)

Работы с временными ограничениями - это те работы, продолжительность которых зависит не только от их объема и количества выделенных ресурсов. Например, курс обучения пользователей системы длится четыре дня не зависимо от того, один человек его проводит или три, пять человек в нем участвуют или десять. В таких работах, как правило, также можно найти резервы для сокращения общей продолжительности. Например, Вы можете установить вентиляторы, чтобы ускорить высыхание краски. Срок согласования документации с клиентом можно ускорить, если заплатить за срочную курьерскую доставку. "Неприемные" дни в некоторых учреждениях иногда также можно сделать "приемными". И т.д., и т.п.

Обмен ресурсов

(3.2.3.P6)

Как было отмечено, первое, что надлежит сделать, обнаружив отставание от графика - найти причину. Одной из таких причин может оказаться, что некоторые ресурсы оказались не настолько производительны, как это предполагалось при исходных оценках. Возможно, у них не хватает опыта, возможно - у них проблемы личного характера. Независимо от этого, Вам стоит попытаться такие ресурсы убрать с работ критического пути, обменяв их с аналогичными ресурсами, ранее назначенными на работы некритические. Отставание работ, не лежащих на критическом пути, до определенного предела не повлияет на продолжительность оставшейся части проекта. В крайнем случае, Вы можете попытаться вообще заменить недостаточно продуктивные ресурсы в составе команды проекта. В любом случае, следует помнить, что ресурсы, задействованные на работах критического пути проекта - это предмет Вашей особой заботы.

Метод сжатия расписания "Крэшинг"

(3.2.3.P7)

"Крэшинг" - это метод сжатия расписания проекта, при котором на работы критического пути назначаются ресурсы в увеличенном количестве. Как правило, Вы и без того стараетесь назначить на работы критического пути ресурсов достаточно, чтобы сделать его достаточно коротким. Но при этом Вы также руководствуетесь соображениями экономичности. Например, если один человек должен выполнить работу за 10 дней, Вы посмотрите, смогут ли эту работу два человека сделать за 5 дней. Если смогут - Вы и назначите двоих без особенных сомнений, поскольку это не приведет к увеличению общей стоимости. Если же окажется, что два человека будут работать 6 или 7 дней, Вы будете взвешивать, насколько это для Вас приемлемо. В случае отставания от графика, Вам такое решение может оказаться более приемлемым, чем в "нормальных" условиях. Это и будет являться "крэшингом" графика. Как правило, чем больше ресурсов Вы назначаете на одну задачу, тем меньше становится КПД таких ресурсов и тем меньший в процентах выигрыш Вы получаете. При "крэшинге" Вы идете на такие расходы сознательно ради исправления ситуации по срокам.

Дополнительные ресурсы Вы можете найти как внутри проекта, так и временно позаимствовать извне. В последнем случае увеличение стоимости, очевидно, может стать более существенным. Если этот фактор окажется не настолько важным, как соблюдение сроков, то "крэшинг" также будет оставаться разумным решением.

Метод сжатия расписания "Быстрый проход"

(3.2.3.P8)

"Быстрый проход" означает, что Вы находите работы, изначально запланированные выполняться последовательно, и стартуете их частично или полностью в параллель. К примеру, возводя здание, Вы запланируете возведение стен после того, как фундамент достаточно наберет прочность. Если здание достаточно велико, то возведение стен можно начать с той стороны, откуда фундамент начинал заливаться. Таким образом, сроки завершения возведения стен немного приблизятся.

Другой пример касается информационных технологий и разработки программного обеспечения. В обычных условиях Вы не приступите к программированию, пока не будет спроектирована архитектура решения. Однако в целях сжатия графика Вы начнете программирование тех частей, где архитектура Вам покажется достаточно проработанной. Быстрый проход, как правило сопровождается риском возможной переделки ранее полученных результатов и связанных с этим дополнительных расходов. В нашем примере такой риск будет заключаться в том, что перед завершением проектирования архитектуры будут изменены те ее части, которые уже были переданы программистам. Соответственно, часть выполненной работы придется переделать.

Распространенное эмпирическое правило гласит, что большинство последовательных работ иногда удается запараллелить на 33% без особых последствий. То есть в целях быстрого прохода Вы можете начинать одну или две работы - последователя тогда, когда работа - предшественник выполнена на 66%. Но при этом нельзя забывать о рисках. Уровень риска от применения быстрого прохода должен быть приемлемым.

Управляйте изменениями с "нулевым допуском"

(3.2.3.P9)

Данный прием характерен для возвращения проекта одновременно и в график, и в бюджет. Многие проекты выбиваются из графика и бюджета по той причине, что им приходится выполнять больше работы, чем это было изначально оговорено. Такая ситуация бывает следствием недостаточного внимания управлению изменениями объема. Если же Ваш проект уже выбился из графика, то Вы просто обязаны поставить вопрос о том, что никакие дополнительные работы, пусть это будет работа всего на час, не будут выполняться без выполнения формальной процедуры изменения объема.

Улучшайте производственные процессы

(3.2.3.P10)

Если Ваш проект достаточно продолжителен, то можно попытаться ускорить его выполнение, сделав более производительными рабочие процессы. Соберите мнения участников команды проекта, осмотритесь в поисках возможности улучшений. Если потери вызываются внешними процессами, попытайтесь договориться, чтобы изменить их хотя бы на время проекта.

Пересмотрите обязательства

(3.2.3.P11)

Иногда контрольные сроки нарушаются так часто, что команда проекта перестает на это обращать внимание. Особенно это характерно в тех случаях, когда за нарушением сроков не следует каких-либо последствий. При этом некоторые участники команды недоумевают, зачем им "выкладываться" для соблюдения сроков работ, если другие этого не делают, и никаких последствий это не влечет. Такого допускать нельзя. Как только график нарушен, совместно с командой проекта пересмотрите и переоцените оставшуюся часть работы. Вероятнее всего, Вам удастся договориться выполнить ее в пределах оставшихся сроков.

Поднимите моральный дух команды

(3.2.3.P12)

Команда будет работать лучше и быстрее, если не станет тратить время на сплетни и "выяснение отношений". Менеджер проекта должен уделять должное внимание поддержанию морального климата в команде на высоком уровне. Укрепляйте уверенность в успехе, предупреждайте и решайте межличностные конфликты, сплачивайте команду и делайте все доступное, чтобы команда чувствовала себя счастливой и окрыленной.

Сократите объем работ или персмотрите сроки

(3.2.3.P13)

Один из радикальных приемов, который можно применить для возвращения проекта и в график, и в бюджет одновременно, заключается в том, чтобы вместе с клиентом пересмотреть оставшуюся часть работ и договориться, какие из них можно сократить. Если оставшаяся работа полностью необходима для бизнеса клиента, то можно обсудить вариант поставки результата с неполной функциональностью в контрактные сроки с тем, чтобы затем провести небольшой проект по реализации оставшихся требований.

Другой альтернативой может быть изменение сроков завершения Вашего проекта. Ключевой момент здесь заключается в том, что Вы не должны бежать за переносом сроков, как только обнаружите отклонение от графика. Сперва Вы обязаны постараться решить проблему другими способами, применяя рассмотренные ранее приемы. И только честно показав клиенту, что Вы сделали все от Вас зависящее, Вы можете быть увереными, что обращение за сокращением работ или за изменением сроков будет выглядеть уместно.