Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Усвоенные уроки в управлении проектами

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
lessonslearned.ru

Статистика

103 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Усвоенные уроки в управлении проектами - Выпуск #14


 

LessonsLearned.ru   LessonsLearned.Ru - раскрой свой опыт управления проектами

 

Усвоенные уроки

Усвоенный урок №88. Прописывайте организационную структуру проекта

Ситуация:
Вы - менеджер проекта внедрения информационной системы в компании со стороны заказчика. Вы прошли стадию выбора системы и подрядчика и у вас уже есть победитель тендера, с которым заключен контракт. До момента подписания контракта вы общались с представителем подразделения продаж, однако после подписания договора вам назначен менеджер проекта. Вы начинаете работы по внедрению системы. В процессе внедрения возникает множество спорных моментов, требующих обсуждения и принятия решений. Решение одного из таких вопросов по проблеме внедрения затянулось на месяц. Когда же вы почти убедили менеджера проекта в рациональности предложенного вами решения проблемы, оказывается, что он не имеет полномочий принимать решения, ведущие к увеличению стоимости проекта и вам необходимо переговорить с другим сотрудником.  Вы, разумеется, проводите эти переговоры и в течение недели решаете данный вопрос, но проект уже выбился из графика.
 
Вывод:

www.lessonslearned.ru/lessons-learned-88

 

Усвоенный урок №89. Прописывай в контракте показатели производительности системы

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы со стороны заказчика. Систему вам помогает внедрять компания - системный интегратор, выбранная по результатам проведенного конкурса. Проект подходит к успешному завершению. В связи с хорошим управлением стоимостью проекта, вам удалось, несмотря на реализацию многих рисков, уложится в бюджет, чем вы очень гордитесь. В настоящий момент, настраиваются различные справочники в системе, а также осуществляется миграция данных из старой системы в новую. Далее, запланирован этап тестовой эксплуатации, после чего система будет переведена в промышленную эксплуатацию. По завершении миграции данных из старой системы, скорость выполнения некоторых операций снизилась в десятки раз. Пользователи системы считают подобную производительность неприемлемой, а работу в системе невозможной. Вы начинаете спор с подрядчиком по поводу приемлемой производительности системы. Подрядчик признает низкую производительность системы, но считает, что оптимизация производительности вашей ERP системы не входит в контракт, соответственно, либо оптимизацию выполняет заказчик, либо подрядчик за дополнительный бюджет, причем не маленький. Когда закончится данный спор - не известно.
 
Вывод:

www.lessonslearned.ru/lessons-learned-89

 

Усвоенный урок №90. Проводи периодический пересмотр проектных документов

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы. Для помощи вам во внедрении вы наняли подрядчика, компанию системного интегратора. Ваш проект рассчитан на полтора года. Уже прошло девять месяцев. В самом начале проекта, для успешного управления коммуникациями и рисками, вы начали вести реестр вопросов и реестр рисков, которые спустя девять месяцев содержат в себе порядка двухсот вопросов и около ста рисков. Большинство вопросов из реестра вопросов было сформулировано пользователями, либо другими заинтересованными лицами. Часть из вопросов все еще открыты, как и некоторое количество идентифицированных рисков. Вы пытаетесь получить на ответы на все оставшиеся вопросы от нанятого подрядчика и внешних консультантов. Остается всего три незакрытых вопроса, которые зарегистрированы от пяти до семи месяцев назад. Вопросы касаются проблем реализации в системе положения по мотивации сотрудников продающего подразделения компании. На поиск ответов на эти вопросы, вы тратите много времени и сил, но ответы никак не удается найти. Еще через месяц, случайно встретившись с инициатором данных вопросов, вы выясняете, что для него они уже потеряли актуальность т.к. положение по мотивации кардинально изменилось и находится на утверждении у генерального директора. Вы могли бы не искать ответы на неактуальные вопросы.
 
Вывод:

www.lessonslearned.ru/lessons-learned-90

 

Усвоенный урок №91. Ведите список участников тендера с историей коммуникаций

Ситуация:
Вы - руководитель проекта по организационным преобразованиям. Для проведения организационных преобразований в компании решено нанять консалтинговую фирму. Поскольку сумма проекта и контракта достаточно высокая, в соответствии с политикой компании по управлению закупками необходим тендер на выбор консалтинговой компании. Вы подготавливаете тендерную документацию и начинаете составлять длинный список потенциальных поставщиков. Для составления списка компаний участниц вы используете различные возможности, начиная от просмотра различных рейтингов компаний в средствах массовой информации и заканчивая посещением специализированных семинаров и выставок, на которых представлены подобные консалтинговые компании. Все контакты вы заносите в отдельный реестр поставщиков, с указанием истории вашего общения (звонков, встреч и т.д.), контактных лиц, результатов переговоров. После составления длинного списка, его сокращения путем исключения не проходящих по определенным критериям поставщиков и проведения тендера вы заключаете договор и начинаете работы по проекту. В один из дней, спустя два месяца, ваш генеральный директор вызывает вас в кабинет, где сообщает, что встречался с руководителем одной из крупных консалтинговых компаний, и спрашивает вас, почему эта крупная компания не участвовала в тендере.
 
Вывод:

www.lessonslearned.ru/lessons-learned-91

 

Опросы

Продолжается второй опрос по управлению проектами. Опрос направлен на определение образования менеджеров проектов. Анкета находится здесь. Пожалуйста, заполните анкету (1-2 минуты).

 

Продолжается первый опрос по управлению проектами, направленный на выявление слабых областей знаний руководителей проектов в России и СНГ. Пожалуйста, заполните опрос, если вы этого еще не сделали. Заполнение анкеты займет всего 1-2 минуты.

Первый опрос по управлению проектами находится здесь.

 

Статьи

Проведение тендеров (торгов) как часть процесса управления закупками. Часть 1.

Автор: Алексей Ким, akim@lessonslearned.ru, www.lessonslearned.ru
 
Данная статья открывает цикл статей, посвященных управлению закупками, и ориентирована в первую очередь на менеджеров проектов со стороны заказчика, хотя будет полезна и менеджерам проектов со стороны подрядчика, желающим понять внутреннюю кухню клиента по организации торгов. В цикле статей описывается процесс проведения торгов и тендеров, начиная со стадии подготовки запроса на предложение (Request For Proposal) и заканчивая заключением договора. Статья основана на личном, практическом опыте автора и рассматривает процесс проведения тендеров и торгов в различных разрезах, в том числе, с точки зрения процессов управления закупками, описанных в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK).
 
 В большинстве проектов существуют закупки. Иногда проектные закупки занимают незначительную часть бюджета, а порой, до 99%. В случае, если сумма проектного бюджета, заложенная на закупки существенна, то для снижения стоимости закупки проводится тендер. Также, тендер часто проводится для выполнения работ, в которых организация-организатор тендера не имеет экспертизы, но которые ей по каким либо причинам необходимо выполнить. В этом случае, цена является, как правило, хоть и существенным, но не основным критерием выбора поставщика.

Итак, если у вас в компании существенная сумма в бюджете проекта заложена на закупки и/или вы выбираете подрядчика на работы, выполнить которые самостоятельно вы не хотите или не можете, одним из лучших способов снизить цену закупок и при этом выбрать наиболее подходящего вам подрядчика будет организация торгов (тендера). Сразу поясню, мы не рассматриваем обязательные торги, которые проводят государственные компании в виде конкурсов или аукционов, в статье речь идет только о тендерах, организуемых коммерческими компаниями, причем с целью снижения цены, в первую очередь.
 
В тендерах, которые мне приходилось организовывать, использовался минимальный набор документов: форма конкурсной заявки, описание закупки и инструкция к конкурсу.  Подготовка тендерной документации со стороны заказчика (в данном случае это запрос на предложение) является выходом процесса планирования закупок, согласно PMBoK 4-й редакции. Составление этих трех документов мы кратко рассмотрим ниже.
 
Форма конкурсной заявки – один лист, содержащий согласие с условиями конкурса, дату, до которой подрядчик согласен (обязан) придерживаться своего предложения и цену предложения. Разумеется, данный документ заполняется подрядчиком при составлении конкурсной заявки. Причина, по которой мы высылаем ему шаблон проста – в шаблоне заявки вы можете зафиксировать основные формулировки обязательств подрядчика (цена содержит все налоги, участник конкурса обязуется придерживаться положений представленного коммерческого предложения и т.д.), а также общую цену. Кроме того, единообразно поданные заявки проще сравнивать, что весьма важно.  
 
Второй документ – описание закупки. Данный документ, по сути, является основным. Он описывает ваши пожелания и требования к предмету закупок. Начинать описание закупки стоит с понимания цели закупки. Часто, вы не сможете навскидку сформулировать цель, это связано с тем, что вы можете не являться специалистом в области, которой касается закупка. Например, вы хотите нанять компанию - интегратора для приведения вашей компании в соответствие с 152-ФЗ «О персональных данных». Как сформулировать цель закупки? Закупаете ли вы оборудование или что-то еще? Начните с общей формулировки: «Приведение компании в соответствие с 152-ФЗ и связанными с ним законодательными и нормативными актами». Это и будет высокоуровневой целью вашей закупки, эту же фразу стоит вставить в заголовок документа, описывающего цели закупки. Далее вам необходимо проработать по максимуму детали закупки, но старайтесь не опускаться на уровень конкретных работ, т.к. не имея экспертизы в области закупки и описывая конкретные работы, вы можете упустить что-то важное, за что впоследствии, после заключения договора, придется доплачивать. В этот же документ необходимо изначально включить известные вам ограничения и допущения, которые влияют на закупку. Постарайтесь поставить себя на место подрядчика и понять, какая именно информация вам требуется, чтобы предоставить наиболее точное, наиболее удовлетворяющее заказчика коммерческое предложение. Всю необходимую информацию, касающуюся предмета закупки, включайте в этот документ.
 
Третьим обязательным документом при проведении тендера является инструкция к конкурсу. Данный документ описывает требования к оформлению документов и процедурам проведения конкурса. В конкурсную инструкцию включают следующие пункты: порядок подачи конкурсной заявки, вскрытие конвертов и оглашение предложений, подготовительные расходы, разъяснения по конкурсной документации, внесение изменений в конкурсную документацию, документы, включаемые в предложение, подача и прием конкурсных заявок, заключение контракта и т.д. Данный документ, как правило, изменяется редко. Обычно одну конкурсную инструкцию можно использовать на нескольких проектах внося лишь минимальные изменения.
 
Продолжение следует.

 
В избранное