Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Усвоенные уроки в управлении проектами

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
lessonslearned.ru

Статистика

103 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Усвоенные уроки в управлении проектами - Выпуск #13


 

 

LessonsLearned.ru   LessonsLearned.Ru - раскрой свой опыт управления проектами

 

Усвоенные уроки

Усвоенный урок №85. Работа подрядчика и заказчика в разное время

Ситуация:
Вы - руководитель проекта внедрения корпоративной информационной системы со стороны заказчика. Вы провели тендер и выбрали систему, а также, подрядчика, который будет ее внедрять в вашей компании. В плане проекта и в контракте не указано количество часов, которые менеджер проекта со стороны подрядчика проводит у вас в офисе, соответственно, часть рабочего времени он проводит вне вашего офиса. В это время он часто бывает у других клиентов и на других проектах, или участвует в презентациях при продаже системы новым клиентам. Во время его отсутствия в вашем офисе, вы переписываетесь по почте. При звонках на номер мобильного телефона, менеджер проекта со стороны подрядчика обычно извиняется, и просит позвонить позже. Ответы же на ваши письма, как правило, приходят вечером, уже в нерабочее время.
 
Вывод:

http://www.lessonslearned.ru/lessons-learned-85

 

Усвоенный урок №86. Анализируйте работы и их результаты проактивно

Ситуация:
Вы - менеджер проекта по приведению процессов и документов компании в соответствие с вступившими в силу требованиями федерального закона. Закон касается такой специфической темы как персональные данные (ФЗ №152). Поскольку в компании нет достаточной экспертизы (знаний) для самостоятельного определения и реализации всех необходимых мер, был проведен тендер среди компаний, специализирующихся на информационной безопасности. При подписании договора с победителем тендера, понимая важность управления содержанием проекта, вы уделили особое внимание пунктам, касающимся результатов работ, и теперь у вас есть список результатов с их кратким описанием. Вы начинаете выполнять проектные работы и параллельно уточнять вопросы, касающиеся результатов работ, в том числе тех, которые еще только предстоит выполнить.
 
Вывод:

http://www.lessonslearned.ru/lessons-learned-86

 

Усвоенный урок №87. Учитывайте менталитет иностранных сотрудников

Ситуация:
Вы руководитель международного проекта внедрения информационной системы. Международного проекта, в данном случае, означает, что производитель системы (внедряющая компания) находятся в другой стране относительно заказчика. Проект ответственный, с высоким приоритетом для компании и дорогостоящий, и было принято решение привлечь для помощи в управлении проектом консультантов, что и было выполнено, наняв крупную консалтинговую компанию. Компания, которая была нанята, является транснациональной фирмой и вам в помощь был привезен консультант из третьей страны, имевший ранее опыт работы с внедряемой системой. Жители стран и менеджера проекта со стороны подрядчика и консультанта славятся ярким, вспыльчивым менталитетом. В ходе проекта внедрения у вас неоднократно возникают конфликтные ситуации между вами и подрядчиком, но до конфронтации не доходило, однако между консультантом и подрядчиком отношения установились куда более напряженные из-за их вспыльчивости, характерной черты национального менталитета.
 
Вывод:

http://www.lessonslearned.ru/lessons-learned-87

 

Опросы

Второй опрос по управлению проектами запущен. Опрос направлен на определение образования менеджеров проектов. Анкета находится здесь. Пожалуйста, заполните анкету (1-2 минуты).

 

Продолжается первый опрос по управлению проектами, направленный на выявление слабых областей знаний руководителей проектов в России и СНГ. Пожалуйста, заполните опрос, если вы этого еще не сделали. Заполнение анкеты займет всего 1-2 минуты.

Первый опрос по управлению проектами находится здесь.

 

Статьи

Написание устава проекта

Источник: Алексей Ким. Написание устава проекта.
Управление проектами - №4 (17) 2009 - с. 16. Публикуется с разрешения редакции.

 

pmmagazine Всем известно, что устав проекта – начало всем проектным работам. Именно с него начинается старт проекта и именно он формально объявляет о существовании проекта в компании. Однако, часто менеджеры проектов совершают одну ошибку при написании устава. Уделяют ему слишком много внимания, стараясь впихнуть в документ то, для чего он не предназначен. Рассмотрим на примере подобную ситуацию.

 В одной небольшой компании, назовем ее традиционно, “Рога и Копыта” решили вести управленческий учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Хотя подобным учетом финансовый директор занимался на предыдущем месте работы, постановка управленческого учета по ЦФО на предприятии была для него неизведанной областью. В компании, в управлении информационных технологий работал менеджер проектов, не очень опытный, но и не сказать что уж совсем без опыта. И решили они инициировать проект. Финансовому директору было удобно, что менеджер проекта возьмет на себя всю организационную часть работы, а менеджеру проектов идея была интересна, хотя и не в новинку. Сказано – сделано. Провели совещание, определили заинтересованные стороны, риски и, даже определились с объемом работ по проекту и этапами, на которые он будет подроблен. Заинтересованных сторон оказалось не так уж и мало, целых семь: генеральный директор, который представлял отчетность акционерам и был ответственным за работу компании, финансовый директор, который отвечал за подготовку управленческой отчетности и контроль расходов подразделений, молодой специалист в отделе финансового планирования и контроля, выполняющий работу по подготовке отчетности, главный бухгалтер, предоставляющий данные для отчетности, глава продающего подразделения и директор управления информационных технологий, на работе которых должны были сказаться нововведения.

 

    Определившись со всем, что должно было быть включено в Устав, руководитель новоиспеченного проекта засел за его написание. В уставе было всего девять разделов: обоснование проекта, цели и задачи проекта, назначение руководителя проекта и его полномочия, заинтересованные стороны проекта и их требования, проектные роли, структура проекта, начальные риски проекта, согласования проекта, измеримые цели проекта. Помучавшись пару дней и написав Устав, руководитель проекта отправил его в электронном виде на согласование со всеми заинтересованными сторонами проекта. Через пару дней пришли первые правки от главного бухгалтера. Еще через неделю все правки были собраны, но как оказалось, многие из них противоречили друг другу, т.к. интересы у многих заинтересованных сторон оказались разными. Перед менеджером проекта встал выбор: эскалировать проблему на генерального директора либо попробовать собрать совещание и прийти к консенсусу. Выбрав второй путь и написав повестку совещания, менеджер проекта разослал приглашения на встречу всем заинтересованным лицам. Однако, как оказалось, глава продаж в день встречи улетал в командировку и совещание пришлось отложить на три дня. После прошедшей встречи, зафиксировав в протоколе договоренности, руководитель проекта переделал устав и повторно выслал его на согласование. Но получил повторные правки.

 

    Проделав еще пару итераций с совещаниями и правками, менеджер проекта все-таки пришел к логичному выводу, чтобы исключить споры и противоречия, необходимо исключить спорные пункты. Удалив из Устава проекта спорные пункты, менеджеру проекта довольно быстро удалось согласовать его. Проект официально стартовал.

 

    Думаю, суть проблемы ясна. Устав проекта – документ, не предназначенный для фиксирования объема проекта, либо подробного описания требований. Этот документ предназначен только для обозначения формального старта проекта, назначения руководителя проекта, определения высокоуровневых целей проекта и в общих чертах, рисков проекта. В нем не должно содержаться деталей. Необходимо помнить, что каждый документ должен появляться своевременно. На начальном этапе, менеджер проекта погружается в суть проекта куда глубже, чем другие заинтересованные стороны, но это не значит, что все полученные знания необходимо согласовывать письменно, со всеми заинтересованными сторонами. Позже, когда другие участники втянутся в проект, согласование документов, содержащих важную информацию будет провести куда легче.
В избранное