Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Усвоенные уроки в управлении проектами

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Март 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
lessonslearned.ru

Статистика

103 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Усвоенные уроки в управлении проектами Выпуск #6


 

LessonsLearned.ru   LessonsLearned.Ru - раскрой свой опыт управления проектами

Усвоенные уроки

Усвоенный урок №51. Ищите методы оптимизировать коммуникации

Ситуация:

Вы руководитель проекта. Для мониторинга хода проекта и проблем возникающих на нем у вас существуют формальные еженедельные статус-совещания. Однако, вы заметили, что зачастую, проблемы, обсуждаемые на совещаниях столь малы, что их можно было бы легко разрешить в рабочем режиме. Вы изменяете график проведения совещаний на "раз в две недели", а сами начинаете проходить по офису по утрам, просто разговаривая с сотрудниками.

 

Вывод:

Потратить 10 минут на то, чтобы пройтись с утра по офису и в результате получить актуальную информацию о статусе проекта и ликвидировать мелкие проблемы - хорошая замена формальной встрече по статусу проекта, экономящей, как правило, силы, время, нервы и повышающая настроение.

 

 

Усвоенный урок №52. Веди проект по стандартам

Ситуация:

Вы руководитель проекта. На проекте помимо команды с вашей стороны, работают еще два подрядчика. Вы ведете проект по широкоизвестным стандартам.

 

Вывод:

Вам нет необходимости договариваться о значениях терминов с подрядчиками, вы работаете более слаженно, одной командой, в случае использования одних стандартов и методологии.

 

Усвоенный урок №53. Позаботься об авторском праве на результаты

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ИТ системы. В целях экономии бюджета вы нанимаете  не отдельную компанию, а фрилансера на часть работ (перевод документации). По завершении проекта вы обнаруживаете часть перевода в открытом доступе, в портфолио фрилансера, как образец выполненной работы. Документация содержит конфиденциальную информацию.
 
Вывод:
Необходимо прописывать в контрактах, кому принадлежат права на результат, а затем настаивать на исполнении контракта. Если этого не сделать, можно попасть впросак.

 

Усвоенный урок №54. Проверяй обязательства по контрактам при найме команды

Ситуация:

Вы руководитель проекта. На проект нанимаются сотрудники. Вы вспоминаете одного сильного профессионала с которым работали года три назад на совместном проекте. После переговоров он согласен работать на проекте. Однако, после подачи им заявления об увольнении вы получаете уведомление от его текущего работодателя, что согласно контракту, заключенному на прошлом проекте, три года назад, вы не имеете права делать предложение о работе участникам проекта в течении пяти лет или вы должны выплатить годовой оклад нанимаемого сотрудника его бывшему работодателю.
 
Вывод:

Если решаетесь нанять сотудников поставщиков или клиентов, проверяйте все, даже закрытые, контракты с ними на наличие обязательств до того как сделаете предложение их сотрудникам, даже если в настоящее время вы с ними не сотрудничаете.

 

Усвоенный урок №55. Убедись, что переведенный контракт трактуется сторонами одинаково

Ситуация:

Вы руководитель проекта внедрения. Вы внедряете, скажем, польскую ИТ систему. Контракт составлен на английском языке и переведен профессиональным агентством на русский язык. Проект подходит к стадии тестирования, когда оказывается, что вы с другой стороной  по разному трактуете один из пунктов контракта. Это вызвано тем, что хотя договор и переведен корректно, вы вкладываете разное понятие в один и тот же его абзац. Пока вы договариваетесь с польскими коллегами время уходит.
 
Вывод:

Необходимо быть уверенным в одинаковой трактовке контракта всеми сторонами. Особенно это касается международных проектов. А в случае, если язык на котором составлен первоначальный вариант контракта не является родным для обеих сторон, необходимо уделить особое внимание трактовке контракта. Не стесняйтесь проговаривать с партнерами контракт по нескольку раз. Вы должны быть уверены, что одинаково его понимаете до подписания.

  

 

 

 

Опросы 

Уважаемые коллеги,

С 1 марта 2010г. мы запустили на сайте систему опросов по управлению проектами. Опросы помогут нам в исследовании проблем управления проектами. Все участники исследования, заполнившие опрос и указавшие свой e-mail получат финальный отчет (в электронном виде), содержащий результаты того или иного исследования. Заполнение анкет очень важно для нас всех, т.к. это единственный механизм, позволяющий собрать достаточное количество статистических данных по дисциплине управления проектами. Мы понимаем, что у вас может не быть достаточно времени для заполнения большого количества вопросов, в связи с чем, мы всемерно постараемся упростить этот процесс. При публикации опроса будет указываться примерное количество времени, необходимое на его заполнение. Кроме того, мы приложим  все усилия, чтобы заполнение анкеты занимало не более 5 минут. Пожалуйста, помогите нам, принимайте участие в наших опросах, заполняйте анкету. Вместе мы сможем выявить и решить множество проблем в управлении проектами. Сделаем жизнь каждого из нас легче!

Если вы знаете как можно упростить вам заполнение опросов или как можно помочь нам - напишите на info@lessonslearned.ru.

 

Первый опрос по управлению проектами находится здесь.

 

 

 

Статьи

Что такое управляющий комитет?

 Алексей Ким, akim@lessonslearned.ru

 Назначение управляющего комитета
В различных методологиях управления проектами часто встречается такой термин “Управляющий комитет” (Steering committee). Давайте разберемся, что же это за зверь в приложении к управлению проектами. Здесь и далее буду говорить только об ИТ проектах, в большей части, о внедрении систем, т.к. мой опыт, преимущественно получен именно в таких проектах. Как правило, на подобных проектах задействованы две или более стороны, т.е. те, кто внедряют системы или, как их обычно называют, Консультант или Подрядчик и те, кому внедряют и кто платит деньги, или Заказчик. Бывает, что в проекте участвует и третья сторона, но это уже частный случай, который никак не влияет на тему статьи, управляющий комитет.
В каждом проекте (и в большинстве методологий управления проектами), одним из обязательных действий является назначение руководителя (менеджера) проекта. Руководитель проекта, как правило, назначается как со стороны Консультанта, так и со стороны Заказчика. Разумеется, бывают относительно простые и небольшие проекты, при которых руководитель проекта назначается только со стороны Консультанта, но мы их не рассматриваем в данной статье, т.к. управляющий комитет на таких проектах не формируется. Руководители проекта назначаются для выполнения вполне конкретных действий таких, как управление расписанием, стоимостью, рисками, командой проекта. Т.е. в их задачу входит контроль работ по проекту, а зона ответственности, обычно, ограничена рамками проекта. Но что делать, если возникает какая-либо проблема вне компетенции руководителя проекта? Например, если кто-то в компании ставит палки в колеса проекту или, если возникли принципиальные расхождения во мнениях менеджеров проектов, или если нужно утвердить изменения в расписании проекта и смещение вех? В этом случае, должен быть кто-то, кто примет решение по вопросу/проблеме. Этим органом и является управляющий комитет. Также, этот орган управления осуществляет общий надзор за проектом, и в случае отсутствия проектного офиса, в функции управляющего комитета может входить надзор за выполнением процедур принятых в компании.
 
Состав управляющего комитета
Теперь, когда мы определились с функциями управляющего комитета, определим, кто в него входит. Явно, что для того, чтобы принимать решения по проекту, которые не входят в компетенцию руководителя проекта, это должны быть сотрудники, стоящие выше руководителя проекта по служебной иерархии. Обычно, в управляющий комитет со стороны Заказчика, входят сотрудники, как минимум на одну-две ступени выше менеджера проекта по должности. Обязательно в управляющий комитет входят Спонсор проекта и Заказчик проекта, т.е. те лица, которые осуществляют финансирование проекта и отвечают за приемку результатов проекта. Со стороны Консультанта, в управляющий комитет обычно входит куратор проекта, который на одну, либо две ступени выше по должности, чем руководитель проекта со стороны Консультанта.
 
Формирование и функционирование управляющего комитета
Формирование управляющего комитета происходит на стадии инициации проекта. Часто его создание прописывается в контракте Заказчика с Консультантом, в других случаях в уставе проекта или, что более предпочтительно в плане управления проектом. Минус указания на формирование управляющего комитета при написании устава проекта в том, что данный пункт может легко затянуть согласование самого устава проекта. Тут многое зависит от методологии управления проектом. Управляющий комитет собирается, не слишком часто. Его достаточно редкие встречи обусловлены двумя моментами: a) в состав комитета входят сотрудники, занимающие высоки должности, и соответственно, их время слишком дорого стоит, чтобы тратить его по пустякам б) вопросы, которые призван решать управляющий комитет, достаточно серьезны и при грамотном управлении проектом возникают не часто. Однако, моя большая рекомендация для всех менеджеров проектов, пусть комитет будет. Он может собираться редко, но у вас должна быть возможность озвучить проблему тем, кто может ее решить. Помимо регулярных собраний комитета, часто в план коммуникаций включают возможность сбора управляющего комитета в экстренных случаях (критерии таких случаев, также прописываются в плане коммуникаций). Постарайтесь не допустить тихого затухания собраний управляющего комитета. Возможно, это поможет вам избежать критических ошибок. Роспуск управляющего комитета осуществляется либо при окончании проекта, либо при окончании контракта с Консультантом.
 
Рекомендации
Ну и напоследок, несколько рекомендаций по поводу управляющего комитета.
1. Постарайтесь, чтобы в состав управляющего комитета вошел ваш руководитель
2. Постарайтесь, чтобы в состав управляющего комитета вошли сотрудники на две-три ступени выше вас в служебной иерархии.
3. Включайте членов управляющего комитета в список заинтересованных сторон (stakeholders) проекта и контролируйте их ожидания и требования.
4. Говорите правду. Управляющий комитет не то место, где стоит что-то скрывать.
 
Успехов в ваших проектах! 
В избранное