| ← Май 2011 → | ||||||
|
1
|
||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
2
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
|
9
|
10
|
12
|
13
|
14
|
15
|
|
|
16
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
|
|
23
|
24
|
25
|
27
|
28
|
29
|
|
|
30
|
||||||
За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)
Сайт рассылки:
http://www.taxcoach.ru
Открыта:
13-07-2009
Статистика
0 за неделю
taxCOACH: рассылка о налогах и налоговой безопасности № 89 (293) от 03.05.2011 г.
|
|
Структура организации: При проектировании каждой Модели бизнеса особое внимание уделяется анализу существующей структуры организации, координации отдельных структурных подразделений между собой «по горизонтали», способам принятия решений. Важнейшими характеристиками структуры любой организации являются люди (сотрудники), а также связи между ними. Сотрудники постоянно вступают в коммуникации друг с другом. Поэтому привычное изображение структуры организации в виде уровней только с вертикальными связями между ними (директор - начальники отделов - исполнители) не отражает действительную структуру организации. В самом общем (теоретическом) плане структура организации выглядит следующим образом (в данном случае мы рассматриваем структуру всего бизнеса, а не отдельных компаний).
Основу организации составляют операторы - люди, выполняющие базовую работу по производству продукции и/или оказанию услуг. Мы будем называть их операционным ядром. Именно операционное ядро создает тот продукт, ради которого организация существует (ключевая компетенция бизнеса). Безусловно, операционное ядро не может существовать без административного персонала, однако отсутствие операционного ядра лишает смысла само существование организации. Это необходимо учитывать при принятии решений о структурировании бизнеса, наделении отдельных производственных подразделений самостоятельностью либо передаче некоторых функций на аутсорсинг. Невозможно передать на сторону ключевую компетенцию бизнеса, поскольку, как мы уже отмечали, это лишит смысла деятельность организации. Деловую цель такой реорганизации бизнеса объяснить будет невозможно. В Стратегический апекс (или стратегическую вершину) входят лица, осуществляющие руководство операционным ядром, что предполагает выполнение следующих групп обязанностей:
Усложнение организации влечет появление звена менеджеров, занимающих промежуточное положение между операционным ядром и стратегической вершиной (срединная линия). Техноструктура состоит из специалистов-аналитиков, основная функция которых состоит не в выполнении основной функции предприятия, а в ее стандартизации, планировании, обучении задействованных в ней людей. Можно выделить три типа специалистов-аналитиков:
Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся дополнительным «обслуживанием» самой организации: от столовой до юридического отдела. Такой вспомогательный персонал косвенно вовлечен в общий производственный процесс, но не имеет ничего общего с основным производством. Например, столовая - выполняет абсолютно конкретные функции в рамках предприятия, однако не может влиять на принятие решений о расширении ассортимента выпускаемой продукции, сокращении или расширении штата, заключении контракта и т.п. Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от сложившейся системы коммуникаций. Например, юридический и финансовый отделы располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На нижнем уровне расположены единицы, близкие к деятельности операционного ядра, – столовая, АХО. На следующем рисунке мы графически изобразили структуру условной компании с указанием должностей, отделов и их местом с учетом сложившихся коммуникаций:
Стратегическая вершина, срединная линия и операционное ядро обычно связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны «ствола» подчеркивает, что они отделены от основного бизнес-процесса, от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние. На разных этапах развития организации перечисленные составные части развиты в бОльшей или меньшей степени. Меняются и взаимоотношения между ними. Так, для любой организации на начальном этапе развития характерна простая структура, отличительными чертами которой являются: - большая роль прямого контроля руководителя - собственника бизнеса, в руках которого сконцентрированы права на принятие всех важнейших решений; - преобладание неформальных коммуникаций, отсутствие четко прописанных регламентов движения информации. Характеризуя подобную структуру производственной фирмы, специалисты отмечают, что «нередко можно видеть, как президент компании беседует в цехе с механиком. Подобного рода коммуникативные нюансы позволяют президенту узнавать о проблемах с оборудованием раньше, чем о них доложит начальник цеха»; - процесс формулирования стратегии предприятия носит преимущественно интуитивный характер, направленный на поиск новых возможностей для развития; - к наиболее важным аспектам деятельности руководителя относятся урегулирование разного рода проблем в организации, мониторинг информации, непосредственное участие в разрешении конфликтных ситуаций. В простой структуре большой объем ответственности Руководителя - собственника (который решает одновременно и оперативные, и стратегические вопросы), отсутствие вспомогательных подразделений (или их недостаточная развитость) и незначительное количество менеджеров среднего звена, наделенных операционными полномочиями. При этом простая структура свойственна не только небольшим организациям (им она свойственна в силу определенного этапа развития). Она может быть присуща и крупным организациям, в которых по тем или иным причинам (особенности харизматичной личности руководителя, кризисные периоды) право на принятие значительной части решений концентрируются в одних руках. Анализируя заказчиков структурирования бизнеса, мы пришли к выводу о том, что бизнесы большинства из них переросли рамки простой структуры. Руководители и/или собственники бизнеса называют все «симптомы» этой ситуации (невозможность управлять «по-старому», нехватка времени и фокуса внимания), однако не всегда понимают, что делать. Опасность «застревания» в простой структуре заключается в том, что решение оперативных вопросов отнимает время в ущерб решению действительно стратегических задач. Возможна и обратная ситуация: увлечение стратегическими вопросами может повлечь «запущенность» оперативных вопросов. Децентрализация - единственный способ обеспечить отдельные подразделения той свободой в принятии решений, которая необходима для их автономного функционирования. Конечно, часть прав на принятие решений всегда остается за стратегическим апексом (в частности, по вопросам финансов и стратегии). В этом случае перед стратегической вершиной стоит сложная задача: контролировать результаты деятельности подразделений, не слишком ограничивая их автономию. В свою очередь, наделенные самостоятельностью подразделения должны быть уверенны в том, что соблюдение доведенных стандартов является условием сохранения их автономии. Стратегический апекс при этом устраняется от оперативного управления отдельными бизнес-процессами. Также мы осознаем сложность отказа от «простой» структуры. В некоторой степени - это решение об отказе от власти. Но лишь с целью перехода к власти другого порядка и уровня. Решение о структурных изменениях должно быть принято единственным наделенным властью человеком. Не менее важная проблема - найти человека, способного взять на себя ответственность (в самом широком смысле этого слова) за принятие самостоятельных оперативных решений. Обсудить материал с автором... Коллектив |
| В избранное | ||
