ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ "БиНО"

Рассылка "Бюджетные учреждения: финансово-хозяйственная деятельность"

Перейти на сайт Издательского дома "БиНО"

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Этот выпуск содержит статью из журнала "БиНО: Бюджетные учреждения" № 10/2009

Смотрите в конце выпуска:

– Анонс содержания журнала "БиНО: Бюджетные учреждения" № 10/2009;

– Информацию о подписке на наши издания;

– Информацию о семинарах по бюджетному учету.

Переход на новую систему оплаты труда

Шаг 7. Внедрение НСОТ в учреждении

Процесс внедрения НСОТ

Дороже всего люди расплачиваются за то, что пренебрегают банальными истинами.

Ф. Ницше

В переходный период осуществляются практические действия:

– по применению новых методик оценки и расчета оплаты труда по-новому;

– по структурной реорганизации, сопровождаемой кадровыми перемещениями;

– по созданию новых организационных и социальных связей, обеспечивающих работу при измененных условиях;

– по слому старых норм и процедур деятельности.

В течение переходного периода сотрудникам приходится отказываться от старых приемов и способов работы и приобретать новые. Это сложный для всех сотрудников период, который требует от них значительных усилий. Поэтому руководитель должен быть готов к ошибкам сотрудников, случайному, а порой и целенаправленному затягиванию сроков, неверным решениям по всем направлениям внедряемых изменений.

Фазы процесса внедрения

Весь процесс внедрения, а он достаточно длительный, можно условно разделить на три основные фазы. Условно – поскольку в реальном времени все три фазы по конкретному процессу или направлению могут сосуществовать одновременно.

Начальная фаза

Запуск преобразований. Рекомендуемая длительность – до трех месяцев.

Изменение системы оплаты труда – очень серьезное потрясение для коллектива, сопровождаемое многочисленными тревогами сотрудников. Для снятия таких напряжений в коллективе руководителям предлагается использовать следующий прием: ввести сначала расчет заработных плат "на бумаге". То есть в течение двух-трех месяцев выплачивать сотрудникам заработную плату по ЕТС, но одновременно выдавать расчетный листок с будущей зарплатой по НСОТ. Это позволит сотрудникам приспособиться к новой зарплате, при необходимости задать возникающие по расчету вопросы либо в бухгалтерии, либо руководителю своего подразделения.

Последуете вы этой рекомендации или сразу начнете выплачивать заработную плату по-новому – в любом случае этот период нужен для того, чтобы определить, что в разработанных критериях и формулах расчета заработной платы требует корректировки.

В этой фазе начинаются все преобразования организационно-функциональной структуры учреждения и реорганизация рабочих мест. На основе подготовленных документов, описывающих новые технологические последовательности выполнения работ, должностных и рабочих инструкций начинается и переподготовка персонала: сотрудники реорганизуемых подразделений должны пройти соответствующее обучение или инструктаж.

А сотрудники кадровой службы оформляют дополнительные соглашения к трудовым договорам и знакомят сотрудников с изменениями записей в трудовых книжках и личных карточках.

Фаза анализа результатов и корректировки

Анализ результатов, полученных на предыдущем этапе, проводится с целью корректировки разработанных локальных актов (штатного расписания, Положения об оплате и стимулировании труда и т.п.), должностных инструкций, методик расчета стимулирующих надбавок. По выявленным ошибкам при автоматизированном расчете новых заработков проводится доработка программного обеспечения и регламентов расчета. Также проводится отработка критериев оценки трудового вклада сотрудника и оценки эффективности деятельности всего учреждения. Продолжается обучение сотрудников.

Длительность фазы зависит от объема вводимых преобразований, но в любом случае исчисляется неделями.

Фаза опытной эксплуатации

Здесь основная задача у руководства – контроль за точностью следования разработанным схемам, методикам, критериям, пока их применение не станет нормой.

Однако и в этой фазе у руководства могут появиться дополнительные задачи организации и управления, необходимость в которых возникла непосредственно в ходе внедрения, что приведет к корректировкам и доработкам соответствующей технической документации, локальных актов, инструкций и методов взаимодействия подразделений. Поэтому фаза достаточно длительна – несколько месяцев.

Особенности управления процессом внедрения

Не надейтесь, что подходящая возможность дважды постучится в вашу дверь.

Н. Шамфор

Управление внедрением осуществляет руководитель учреждения совместно с руководителями подразделений. Им, как и всем остальным сотрудникам учреждения, необходимо организовать свою работу так, чтобы одновременно с текущим руководством процессом функционирования обеспечить оперативное управление процессом внедрения в своем подразделении.

Для этого прежде всего необходимо обеспечить "обратную связь" для контроля хода внедрения. Это означает, что теперь каждый руководитель подразделения помимо информации о ключевых проблемах режима простого функционирования обязан иметь детальную достоверную информацию о ходе внедрения изменений конкретно в его подразделении в разрезе основных направлений. При этом для определения причин отклонений (несовершенная технология, персонал не умеет или не хочет ее использовать) необходим именно детальный пооперационный контроль – то есть оценивать результат нужно не в целом, а буквально анализируя алгоритм выполнения каждой операции. Только обсуждение всех деталей происходящих изменений с максимально возможной тщательностью позволит при необходимости грамотно осуществить управляющее воздействие.

Каждое отклонение от плана управления необходимо оценивать, причем серьезное расхождение факта с планом должно быть немедленно скорректировано, а незначительное отклонение можно отнести на издержки внедрения (понимая, что абсолютного совпадения с планом мы никогда не сможем получить).

Трудность состоит в установлении причины отклонения: действительно ли методика перехода оказалась неоптимальной или сбои вызваны некачественной работой персонала. Ведь не надо забывать, что реализовывать все плановые мероприятия по переходу будут исполнители на местах. И любую "нестыковку" (сбой компьютерной программы, дефицит времени, срочное задание и т.п.) они будут использовать для возврата к старым технологиям и алгоритмам, вошедшим в привычку.

Но при этом нельзя забывать, что не все методики, технологии и новшества окажутся нужны и важны при практическом внедрении – могут быть выявлены недоработки предыдущего этапа, или найдены лучшие решения, или при изменении ситуации руководство сочтет оптимальным внести коррективы. Надо быть готовым и к тому, что те решения, которые были приняты только вчера и в тот момент были верными, уже сегодня могут потребовать серьезных изменений.

Следовательно, количество совещаний руководства придется увеличить, чтобы оперативно анализировать ситуацию, которая в этот период меняется непрерывно. И повестка дня должна быть значительно расширена, в нее нужно в обязательном порядке включать (помимо текущих вопросов) вопросы о ходе внедрения НСОТ по основным направлениям:

– работа с персоналом (информирование, обучение и аттестация, снятие напряженности в коллективе и т.п.);

– преобразование организационной структуры и изменение функционала подразделений (в том числе корректировка соответствующих локальных актов);

– совершенствование структуры связей между подразделениями (корректировка методик взаимодействия и документооборота);

– применение новых технологий и реорганизация рабочих мест в подразделениях (в том числе корректировка должностных инструкций);

– корректировка показателей эффективной работы сотрудника, подразделения, учреждения в целом;

– определение объема финансирования, необходимого для обеспечения выплат по-новому, поиск дополнительных источников;

– какую информацию доводить до сотрудников.

Контроль за внедрением легче осуществлять, используя график внедрения НСОТ по направлениям: он поможет не упустить важные для руководителя вопросы. Этот график – инструмент только руководства, поэтому для этой задачи проще и легче использовать линейный график (на рисунке представлен пример такого графика). По вертикали указывают важные для руководства направления с контрольными точками, а по горизонтали – установленный руководителем период контроля (день / неделя / месяц).

Оптимизация оргструктуры и техпроцессов

"Разделяй и властвуй" – мудрое правило, но "объединяй и направляй" – еще лучше.

И. Гете

Переход на НСОТ повлечет достаточно существенное изменение процесса начисления и расчета зарплат, поскольку он сопровождается внедрением новых технологий и переменами в организационной структуре.

В чем раньше, при ЕТС, заключалась работа бухгалтеров и экономистов в области оплаты труда? Раз в три года (или год) менялась ставка первого разряда. Бухгалтер, рассчитывающий зарплату, менял одно число в программе расчета зарплаты, и новые размеры окладов автоматически пересчитывались. Если по итогам аттестации работникам присваивали новые разряды, то бухгалтер в программе расчета зарплаты вручную менял разряды переаттестованным сотрудникам. Если формировался фонд экономии оплаты труда, эту сумму распределяли в соответствии с давно действующим положением о премировании.

Сейчас же Положение об оплате труда и стимулировании работников будет пересматриваться по надобности руководства – возможно, и несколько раз в год. И каждый раз это повлечет перенастройку параметров программы расчета зарплаты. Это во-первых. А во-вторых, теперь не получится начислять зарплату автоматически, по крайней мере, стимулирующую ее часть, – она может меняться ежемесячно. Скорее всего, придется задуматься об оптимизации организационной структуры учреждения и загрузки сотрудников. А значит, при необходимости придется вносить изменения в положения о подразделениях или перераспределить обязанности внутри финансово-экономической службы (бухгалтерии), изменив должностные инструкции сотрудникам финансово-экономических подразделений.

Кроме того, изменится и система документооборота учреждения, поскольку как минимум потребуется разработать и утвердить новые учетные формы, в том числе форму, на основании которой будут ежемесячно начисляться стимулирующие доплаты, и процедуры их предоставления на участок расчета зарплаты.

Поэтому организационно-технологическое направление включает (по необходимости):

1) материально-техническую подготовку – закупку, монтаж и наладку технических средств, перепланировку (перестройку) отдельных помещений, приобретение носителей информации, модификацию (замену) программного обеспечения;

2) организационно-функциональную подготовку – реорганизацию подразделений, изменение (расширение, сокращение) традиционных функций подразделений; изменение организационно-управленческих функций, согласование основных технологических процессов между собой;

3) технологическую подготовку – отработку документопотоков, отработку новых приемов и методов выполнения основных и обеспечивающих технологических процессов и методик взаимодействия и тому подобное, корректировку должностных инструкций.

В Трудовом кодексе РФ не содержится упоминания о должностной инструкции, поэтому их отсутствие не может расцениваться как нарушение трудового законодательства. Однако именно в должностной инструкции можно описать диктуемые технологическим процессом должностные обязанности, выполняемые на конкретном рабочем месте, причем с заданным качеством (то есть квалификацией). Таким образом, должностная инструкция не описывает взаимоотношения между конкретным работником и работодателем. Ее назначение – описать требования к рабочему месту на "производственном конвейере", а не к реальному работнику, который трудится сегодня на этом месте. Завтра "встанет к конвейеру" другой с необходимой квалификацией – и он должен будет осуществлять эти же процедуры с тем же качеством. Следовательно, когда происходит смена "конвейера", должны меняться и должностные инструкции;

4) документальную подготовку – разработку отчетности, созданных форм документов, подбор необходимых документов из типовых, корректировку имеющихся организационно-управленческих локальных актов (стандартов) учреждения, разработку новых.

Если стандартов нет, то их желательно разработать. Это:

– организационная структура (то есть иерархическое подчинение должностей и подразделений);

– организационно-функциональная структура (то есть распределение выполняемых функций по организационной структуре) с положениями о подразделениях;

– учетная политика;

– стандарты по оплате и стимулированию труда;

– описание основных процессов функционирования учреждения;

– стандарты делопроизводства;

5) правовую подготовку – составление документов для органов Госпожнадзора и инспекции по труду, если меняется расположение рабочих мест или появляются новые.

В этом случае нужно начертить новую экспликацию рабочих мест в помещениях, разработать план эвакуации работников и согласовать его с представителями Госпожнадзора. Если в результате реорганизации рабочих мест появляются новые рабочие места, то нужно провести их аттестацию по условиям труда.

В полной версии статьи в журнале "БиНО: Бюджетные учреждения" № 10/2009 читайте также:

Шаг 7. Внедрение НСОТ в учреждении

Задача внедрения НСОТ

Трудности внедрения НСОТ

Условия успешного внедрения НСОТ

Внесение изменений в штатное расписание

Работа с кадрами

Регистрация изменений в коллективный договор

О системе стимулирования

Заключение

Анонс содержания журнала
"БиНО: Бюджетные учреждения" № 10/2009

Внедрение НСОТ в учреждении

Уточнение сумм заработной платы и налогов

Ответственность за нарушения трудового законодательства

Компенсация части родительской платы за содержание ребенка в образовательных учреждениях, реализующих основную общеобразовательную программу дошкольного образования

Возмещение Фондом социального страхования РФ расходов работодателя на оплату листа нетрудоспособности

Новое в законодательстве

Судоку "Внедрение"

Подписка на наши издания

Подписка на почте

Оформить подписку можно в любом почтовом отделении, воспользовавшись одним из подписных каталогов.
С подписными индексами на наши издания можно ознакомиться на сайте: http://bino.ru/subscription/standart

Подписка в Издательском доме

Удобный и быстрый способ подписки – в отделе подписки нашего Издательского дома. Подписавшись в любом месяце на текущий год, вы получите все номера начиная с 1-го.
С ценами на наши издания можно ознакомиться на сайте: http://bino.ru/subscription/redaction

Альтернативная подписка

Оформить подписку в регионах можно у наших представителей. Здесь так же, как и в Издательском доме, подписавшись в любом месяце на текущий год, вы получите все номера начиная с 1-го.
Каталог наших региональных представителей и их координаты смотрите на сайте: http://bino.ru/subscription/alter

Семинары по бюджетному учету

НОУ "ИПС" при информационной поддержке Издательского дома "БиНО" проводит семинары на тему: "Финансово-хозяйственная деятельность бюджетного учреждения: организация, планирование, учет и контроль. Реформирование бюджетной системы в Российской Федерации".

Приглашаем руководителей, специалистов бухгалтерской, контрольно-ревизионной и планово-экономической служб бюджетных учреждений всех направлений деятельности, а также начальников финансово-экономических служб силовых ведомств. В ходе семинара Вы получите информацию о последних изменениях в бюджетном и налоговом законодательстве, касающихся бюджетных организаций, подробные комментарии и разъяснения положений инструкции по бюджетному учету, сможете обсудить проблемы финансово-хозяйственной деятельности со специалистами министерств и ведомств бюджетной сферы.

Информацию о ближайших семинарах можно получить на нашем сайте
http://bino.ru/seminar

Библиотека "БиНО"

В Издательском доме "БиНО" можно заказать комплекты подписки за первое полугодие 2009 г. и за 2008 г. Стоимость комплекта за первое полугодие 2009 г. (6 журналов, 6 сборников документов и 2 сборника документов на CD) составляет 5 446 руб., а за 2008 г. (12 журналов, 12 сборников документов и 4 сборника документов на CD) – 6 752 руб. Информация в журналах не потеряла своей актуальности!

Наши электронные рассылки: