Кронштадтский б-р., д.7а, офис 103, Москва, 125212

Учетная политика 2002

Выпуск № 012 «Учетная политика – инструмент реализации стратегических целей и миссии организации»

Ведущий рассылки          Генеральный директор АКФ «АБС» Новикова Ирина Владиленовна

Новым подписчикам мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с архивом рассылки по адресу http://subscribe.ru/archive/tax.accountinpolicy/

Анализировать новый План счетов я не буду – уже достаточно много написано на эту тему и нового для Вас я ничего не скажу. Минимальные требования по аналитическому учету даны в Приказе Минфина России от 31.10.2000 № 94н.

А более детальные рекомендации можно дать только после глубокого анализа каждого конкретного предприятия. Ни один рабочий План счетов, из тех, что сотрудниками нашей фирмы были разработаны для различных организаций, не походил один на другой. Это объясняется множеством факторов: отраслевыми особенностями; применяемой в каждом конкретном случае автоматизированной программой бухгалтерского учета (её возможностями) или отсутствием таковой.

Но, прежде всего, Учетная политика и План счетов, как её составная часть – это инструмент реализации стратегических целей и миссии организации.

И, учитывая, что более 60% подписчиков рассылки – руководители и высший менеджмент организаций, именно об этом я и хотела бы поговорить сегодня.

Любой организм жизнеспособен только когда все его составные части работают как единое целое, на одну общую цель.

Тема данной рассылки – формирование Учетной политики. Давайте определим её место и роль в системе управления бизнесом Компании, которую можно представить в виде пирамиды вершиной которой является формулирование миссии и стратегии, а фундаментом – персонал Компании.

Можно выделить семь основных аспектов управления бизнесом:

1.       Миссия и стратегия;

2.       Маркетинг;

3.       Управление бизнес-процессами;

4.       Организационная структура;

5.       Управление финансами и инвестициями;

6.       Бюджетирование и контроллинг, единая система учета (учетная политика, управленческий учет), формирование единой информационной системы;

7.       Управление персоналом (разработка систем мотивации и стимулирования).

Все эти аспекты взаимоувязаны. Невозможно разработать Учетную политику, не имея представления о каждом их элементов системы управления бизнесом Компании.

Это относится не только к крупным Компаниям. Всё это справедливо и для индивидуального предпринимателя, и для маленькой торговой или туристической фирмы, и для небольшого производственного предприятия, и для крупных предприятий всех отраслей народного хозяйства.

Ещё в начале 90-х годов на одном семинаре я услышала фразу, которая стала фундаментом всех моих работ по совершенствованию механизма управления на многих десятках предприятий различных отраслей:

СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ – В СОГЛАСОВАНИИ ИНТЕРЕСОВ.

И ещё один эпиграф к сегодняшней теме из книги Марка Фишера «Секрет миллионера» (искренне советую прочитать всем, кто не знаком с этой книгой):

ЕСЛИ ВЫ НЕ ЗНАЕТЕ, КУДА ИДЕТЕ, ВЫ НЕ ПОПАДЕТЕ НИКУДА.

Поэтому, прежде чем реформировать какой-либо элемент системы (в частности, разрабатывать Учетную политику), необходимо совершенно четко представлять какой должна быть Компания в стратегической (долгосрочной) перспективе, чего мы хотим добиться в результате этих изменений.

В целом основными задачами любого предприятия является повышение двух основных показателей, характеризующих конечный результат деятельности:

Ö       Ликвидность (платежеспособность);

Ö       Рентабельность (прибыльность).

А вот формирование путей достижения желаемого состояния и является предметом выработки стратегии развития Компании, то есть установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Подобная долгосрочная стратегия должна стать фундаментом управления всей Компанией.

Понятие стратегии можно определить с разных позиций:

1.       Как концепцию использования ограниченных ресурсов Компании для достижения целей. При этом различие между целями и стратегией состоит в том, что цель определяет состояние, к которому стремиться организация, а стратегия – процесс его достижения.

2.       Как определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов для достижения этих целей.

3.       Как генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Разработка стратегии начинается с формулирования миссии и оценки настоящего стратегического профиля организации, то есть тех целей, областей, конкурентных преимуществ, которые были определены на предшествующий период времени. Они содержат информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов предприятия.

Результаты этой оценки могут рассматриваться в качестве исходной позиции, дающей старт для планирования новой стратегии. Этот процесс требует взаимосвязанного рассмотрения и тщательного анализа:

Ö       целевых установок руководства организации;

Ö       возможностей, предоставляемых внешней средой;

Ö       потенциала организации и её сильных сторон.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Стратегический анализ включает в себя:

1.       Анализ внутреннего состояния компании:

Ö       оценка эффективности существующей стратегии;

Ö       оценка сильных и слабых сторон Компании;

Ö       оценка конкурентоспособности цен и издержек;

Ö       оценка конкурентных позиций Компании;

2.       Анализ внешней среды:

Ö       Функциональный анализ:

v     анализ развития рыночной ситуации;

v     анализ финансовой ситуации;

v     анализ тенденций технического и технологического развития;

v     анализ тенденций в области НИОКР;

Ö       Отраслевой анализ:

v     основные экономические характеристики отрасли;

v     основные факторы, влияющие на развитие отрасли;

v     перспективы отрасли и её привлекательность;

Ö       Анализ конкуренции:

v     конкурентная среда;

v     интенсивность конкуренции;

v     барьеры входа в отрасль;

v     зависимость от поставщиков и покупателей;

3.       Анализ хозяйственного портфеля Компании:

Ö       анализ привлекательности различных направлений деятельности;

Ö       ранжирование направлений деятельности по прогнозным оценкам развития и приоритетности инвестирования.

Для оценки тех изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть, рекомендуется применять SWOT – анализ. (Аббревиатура слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Данный анализ позволяет выявить возможности и угрозы со стороны внешней среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации.

Анализ возможностей и угроз внешнего окружения. Объектом изучения во внешней среде являются две группы факторов:

1.       Деловое окружение организации – характеризуется прямым воздействием на организацию;

2.       Общественная среда – характеризуется косвенным воздействием на организацию.

При анализе делового окружения в центре внимания должны быть:

Ö       конкуренты,

Ö       силы, воздействующие на конкурентные позиции отрасли, к которой относится организация.

Позиции конкурентов оцениваются с точки зрения характерных черт их конкурентной борьбы, темпов экономического роста, сильных и слабых сторон и заявленной стратегии. Это является основой для выводов о сегодняшнем положении и возможных направлениях развития фирм-конкурентов в будущем.

Анализ возможностей и угроз со стороны общественной среды производится по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, политических, правовых, социально-культурных сил общества.

Общими результатами анализа факторов внешней среды является взвешенная оценка возможностей, открывающихся перед организацией в будущем, а также угроз, которые несет внешнее окружение, если организация не изменит стратегии своего развития.

Анализ сильных и слабых сторон организации производится с целью выявления  тех изменений, которые произошли внутри организации в результате её предшествующего развития и функционирования. Он позволяет:

Ö       установить недостатки и слабые стороны в структуре, ресурсах, методах управления, которые необходимо устранить в ходе реформирования;

Ö       тщательно изучить, какие сильные стороны организации помогут ей осуществлять дальнейший рост и повышать свою конкурентоспособность.

Основная цель анализа хозяйственного портфеля фирмы заключается в ранжировании всех видов деятельности и распределении на три основные группы:

Ö       направления, которые должны быть освоены как перспективные для развития бизнеса,

Ö       направления, которые должны быть укреплены как приносящие доход компании,

Ö       направления, которые должны быть свернуты как неэффективные.

ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

Однако данный анализ не дает однозначного ответа о том, как сформулировать стратегию организации. Как правило, организация может принять различные варианты развития, представляющие собой комбинации товаров и рынков. Поэтому следующим шагом является разработка стратегических альтернатив.

Каждая из альтернатив связана с решением специфических задач и требует разработки разных методов их реализации.

Если планы связаны с проникновение на рынок с теми видами продукции, которые организация производит в настоящее врем, выбор может быть сделан из стратегий, ориентированных на:

Ö       на конкуренцию;

Ö       покупателей/клиентов;

Ö       продукты-заменители;

Ö       новых рыночных конкурентов.

Если организация планирует развиваться за счет выпуска новой продукции, её стратегия может быть направлена:

Ö       на разработку новых видов продукции;

Ö       расширение рынка, выход на новые рынки;

Ö       диверсификацию, при которой выход на новые рынки осуществляется с продукцией, являющейся новой для организации.

Если планируется уход с того или иного рынка, организация может выбрать стратегию:

Ö       полного или частичного закрытия предприятия;

Ö       продажи собственности другому владельцу.

Выбор стратегии из множества альтернатив производится на основе оценки долгосрочных и краткосрочных последствий реализации каждого из рассматриваемых вариантов.

В литературе называют свыше десятка критериев оценки, но ключевыми считаются:

Ö       время, потребное для проведения изменений;

Ö       масштабы распространения предполагаемого изменения, то есть число задействованных организационных единиц, а также глубина воздействия на них стратегических изменений;

Ö       характер тех групп людей, на которые изменения окажут воздействие (с точки зрения содержания их работ, взаимоотношений, ресурсов, которыми они располагают, авторитета лиц, производящих изменения, их знаний, способности достигать поставленные цели).

При выборе стратегии из нескольких вариантов сравнивается их эффективности по ряду показателей:

Ö       изменение доли компании на общем рынке отрасли;

Ö       эффективность капиталовложений;

Ö       добавленная рыночная стоимость – разница между денежной массой в виде вложений инвесторов и её выходом, характеризующая динамику всех параметров организации.

ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Процесс реализации стратегии начинается уже на стадии её формирования, когда после установления целей и направлений стратегического развития осуществляется переход к составлению плана действий для принятия решений. Достижение целей стратегии реализуется путем разработки системы взаимоувязанных планов работы, охватывающих все уровни и звенья, участвующие в создании продукции и услуг.

На базе этой системы планов в организации выполняются важнейшие управленческие функции:

Ö       достигается описание целей и задач, которые должны быть достигнуты в соответствии со стратегией;

Ö       определяются измерители, позволяющие контролировать ход выполнения задач;

Ö       производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей;

Ö       определяются временные рамки выполнения целей и задач.

Таким образом обеспечивается конкретизация заданий и доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Решения, принимаемые в соответствии с этой системой планов, подразделяются на три группы:

1.       стратегические, направленные на выбор целей то таким направлениям, как

Ö       маркетинговая стратегия (ранги товаров и услуг, характеристика потребителей, клиентов, рынков);

Ö       инвестиционная стратегия;

Ö       производственная стратегия;

Ö       финансовая стратегия;

Ö       кадровая стратегия и т.д.

2.       тактические, связанные с выбором организационной структуры и распределением ресурсов организации. Они воплощаются в конкретных планах.

3.       оперативные, связанные с вопросами организации текущей деятельности, выполнением конкретных задач и оптимизацией использования ресурсов.

Почему я так подробно остановилась на стратегии? В начале этой темы я упомянула фразу:

СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ – В СОГЛАСОВАНИИ ИНТЕРЕСОВ.

Разрабатывая Учетную политику, то есть информационную базу для принятия управленческих решений, мы должны как маяк всегда видеть перед собой стратегическую задачу Компании, чтобы понять, какая информация нам необходима, как организовать согласование интересов по всей иерархической структуре управления, начиная от цехов, отделов, и до каждого конкретного исполнителя.

Сегодня мы затронули краешком другую очень интересную тему (и не одну), которая может лечь в основу другой рассылки – «Стратегическое управление». Интересна ли она Вам?

Мне очень важно знать Ваше мнение – ведь пишу я именно для Вас.

Аудиторско-консалтинговая фирма «Аудит-Бизнес-Стратегия» предлагает руководителям и акционерам крупных, средних и малых компаний широкий комплекс услуг по следующим основным направлениям:

Ö       Проведение аудита отчетности по российским стандартам, консолидация отчетности Организации;

Ö       Разработка учетной политики для целей бухгалтерского учета;

Ö       Разработка внутрикорпоративных стандартов бухгалтерского учета;

Ö       Разработка учетной политики для целей налогообложения;

Ö       Развитие систем управленческого учета, бюджетирования и контроллинга;

Ö       Консультирование и методологическое сопровождение в режиме «вопрос-ответ»;

Ö       Разработка системы стратегического управления;

Ö       Оптимизация налоговой политики Организации;

Ö       Составление финансовой отчетности в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета;

Ö       Организация на Предприятии параллельного ведения учета по российским и международным стандартам;

Ö       Консультирование по вопросам восстановления бухгалтерского учета.

При заключении контракта подписчикам рассылки – скидка 5%.

Читайте в следующем выпуске:

продолжение

«Раскрытие организационных и методологических аспектов
Учетной политики для целей бухгалтерского учета»

которые Вы можете направить по E-mail: novikova@lianet.ru

Подписаться на рассылку Вы сможете по адресу: http://subscribe.ru/catalog/tax.accountinpolicy