Дата выпуска

07.12.2006

№ 11

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобном для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор является ксерокопией, и вся специфическая информация вписана от руки, или если менеджер пользуется файлом закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным документом в формате Microsoft Word – читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он ещё поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние "нестандартный".

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский : «Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, я буду оперировать. И никаких разрух».

Оценивая оптимальность каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним, что действие — это последовательность операций, выполнив которые работник осуществляет контроль результата. Например, при проверке проекта договора юрист обязательно совершает следующие основные действия:

• просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору;
• определяет, правильный ли в данной ситуации выбран договор;
• проверяет текст всех разделов договора.

Помимо этого, юрист, проверяя договор проекта, иногда совершает следующие действия:

• вносит исправления при обнаружении ошибок;
• уточняет у менеджера, почему были добавлены или изъяты отдельные формулировки;
• анализирует возможные последствия добавления или изъятия отдельных формулировок;
• объясняет менеджеру, какие риски могут возникнуть;
• выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т. п.

Теперь расскажем о том, каковы критерии оценки оптимальности процедуры. Итак, процедуру можно назвать оптимальной, если выполняются перечисленные ниже условия:

Во-первых, процедура оптимальна, если исполнитель совершает минимальное число действий (три-пять) правила выполнения которых четко описаны, а содержание понятно. Действия, совершаемые в отношении исключений, оптимально включать в отдельные процедуры, в этом случае можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность, поскольку появится возможность отследить факт начала процедуры по обработке исключения.

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в рамках процедуры не превышает два-три раза. Если для того, чтобы провести проверку, финансовому менеджеру требуется от десяти минут до получаса, это нормально. А если существует разброс от десяти минут до двух часов или тем более трех дней, значит, в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает время реальной работы на один рабочий день. Например, если юристу надо десять минут для того, чтобы проверить типовой договор, то ответ по нему он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Юристу нужно предоставлять возможность осуществлять проверку в течение определенного времени, поскольку он решает и другие задачи и, получив проект договора на согласование, не может бросить все. Если же проверка нестандартного договора занимает три-четыре дня, то юристу необходимо дать еще максимум один день.

Время выполнения также связано с еще таким критерием оптимальности, как тип действия, совершаемого исполнителем. Существует три типа действий, различающихся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование.

Ознакомление – это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения минимально, и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).

Сверка – когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же Служба проверяет клиента по своим базам данным или Отдел технического контроля делает контрольные измерения.

Преобразование – когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник Службы безопасности звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления — обширная тема. Мы не будем раскрывать ее в рамках данной статьи, приведем лишь некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели и критерии (критерии приведены в скобках).

• Число «входов» и «выходов» (чем меньше, тем оптимальнее, лучше всего — один унифицированный «вход» и два-три «выхода»). Причем один «выход» при правильном ходе процесса, а остальные «выходы» в другие процессы по исключениям;
• Число процедур (оптимально проводить от 7 до 11 процедур, поскольку в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
• Число возможных исключений (каждое исключение — угроза для управляемости процесса);
• Число задействованных работников и подразделений и т. п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса, а также их полномочия. Другими словами, определять, какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса — это руководитель, который имеет реальные полномочия на то, чтобы своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов выясняется, что владелец их всех — директор (генеральный директор, председатель правления, то есть первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения он один может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить, поскольку за конкретный случай прохождения процесса чаще всего никто не отвечает. Все стремятся «отвечать за пуговицы». И даже если менеджер процесса установлен, то возникает проблема наличия у него рычагов воздействия на исполнителей процесса (то есть полномочий для принятия тех или иных решений).

Внедрение рекомендаций по оптимизации

Рассказывая об оценке оптимальности, мы уже упомянули большинство рекомендаций по оптимизации. Давайте подведем некоторый итог и рассмотрим пример схемы значительно оптимизированного процесса (рис. 3), а также комментарии к ней.

Рис.3. Пример фрагмента схемы оптимизированного бизнес-процесса

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения, договор какого типа должен быть заключен в том или ином случае Начальник отдела продаж разработал бланк-заказ, который помогает менеджеру точно узнать требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

Начиная взаимодействовать с клиентом, менеджер заполняет бланк-заказ, помогающий ему четко понять, чего именно хочет клиент, и какие работы должны быть проведены. Заполненный бланк-заказ он показывает клиенту, который подтверждает, что его правильно поняли. После этого менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, вносит в него данные о составе работ, цену и т. п., а затем передает руководителю отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не является типовым, то к бланк-заказу, направляемому руководителю, прилагается соответствующий комментарий. А руководитель принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоит отметить, что использование типовых форм также упрощает задачи, которые решают юристы, финансисты и другие участники процедуры согласования, поскольку типовые формы позволяют не выискивать по всему тексту договора определенные нюансы, а проверять только те разделы, право на заполнение которых предоставлено менеджеру. Это позволяет улучшить результат, который в итоге получают участники согласования, то есть сделать его более понятным и структурированным.

Реализуя только эти меры, мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит, и сократили время согласования.

Но на этом возможности оптимизации данного процесса не исчерпываются. Следующим шагом будет оптимизация самого процесса — превращение последовательного согласования в параллельное. Проблема существующего процесса заключается в том, что если на последнем этапе согласования допускается какая-либо ошибка, необходимо вновь проводить все предыдущие этапы. Поскольку согласование договора является последовательным, то затраты на него все время складываются. Таким образом, при условии, что согласование с непосредственным руководителем — это X часов, с юридическим отделом — Y часов, с финансовым отделом — Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если сделать данный процесс параллельным и нормировать время на проведение согласования, то получим, что процесс согласования может быть осуществлен за N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z. Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Для получения трех подписей вам потребуется три дня. А если сделать данный процесс параллельным, подписи можно собрать за один день.

Но при этом нельзя забывать, что решения по оптимизации редко бывают однозначными! Неоднозначность решения по оптимизации в нашем примере может заключаться в том, что даже после того, как мы сделали процессы параллельными, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации в добавлении в процесс еще одного документа – Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующее лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе "Лист Согласований". Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть один из согласующих лиц не согласен с представленной версией договора, он дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

Итак, вернемся к процессу заключения договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи. Мы изменили бизнес-процесс, а именно:

• создали типовые формы договоров;
• создали бланк-заказ;
• превратили согласование договоров в параллельный процесс;
• установили нормы времени на согласование договоров;
• внедрили лист согласования, предназначенный для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Мы увидели, как можно оптимизировать такой маленький фрагмент, такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что же необходимо сделать для этого?

• Детально разобрать процесс и проанализировать каждую процедуру (вплоть до каждого исполнителя);
• Выявить дефекты каждой процедуры и процесса в целом с помощью параметров и критериев оценки оптимальности и проработать варианты улучшения;
• Разработать формы и правила.

Теперь осталось только внедрить оптимизированный процесс, но внедрение — это тема для другой статьи.