Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Секреты управления отделом продаж

Подписаться «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 6.584 RSS
←   Июнь 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Открыта: 30-10-2009

Автор
Тимур Асланов

Статистика

6.584 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Секреты управления отделом продаж Как найти хороших продавцов


Приветствую Вас, уважаемый подписчик!

 

Сегодня предлагаю Вам ознакомиться с содержанием июньского номера журнала «Управление сбытом» (www.sellings.ru ).

 

Несмотря на то, что профессия «менеджер по продажам» является на сегодняшний день одной из самых востребованных на рынке труда, найти хороших продавцов не так-то просто. По каким критериям делать выбор между кандидатами? Как не ошибиться? Как оценивать эффективность работы сотрудников именно в вашей компании? И кто, собственно, должен всем этим заниматься – руководитель отдела продаж, HR-служба (если таковая имеется), директор всей компании? Этим вопросам посвящен наш новый номер.

 

В статье «Персональный набор», директор по продажам компании Mabe Андрей Никифоров высказывает свое мнение о том, кто должен заниматься наймом менеджеров в отдел продаж и делится собственным опытом:

 

«…Сам процесс подбора персонально субъективен по своей сути. В идеале его цель – принять на работу человека, способного успешно выполнять задачи, поставленные перед ним компанией, за определенное (оговоренное) вознаграждение (материальное и нематериальное). На практике субъективный фактор очень существенно влияет на выбор вплоть до «ну не нравишься ты мне». Причем этот фактор влияет независимо от того, кто подбирает сотрудника – отдел персонала, начальник отдела продаж или босс. Это универсальный по степени влияния фактор.

 

Возвращаясь к нашему вопросу, ответ прост на первый взгляд – кто отвечает за найм персонала, тот этим и должен заниматься. Соответственно – HR отдел. Пару раз в своей предыдущей практике имел собеседования именно с представителями отдела персонала. Очень двоякие впечатления. Умный вид, надувание щек. Достаточно шаблонные «подковырки», почерпнутые из популярных журналов, иногда –  попытки вывести из себя. Также имел опыт с сотрудниками, принятыми на работу именно по результатам собеседования исключительно с отделом персонала. Должен сказать, что мой личный опыт показывает эффективность  данного способа около 50 %. Не выше…»

 

Делегировать полномочия по подбору персонала в отдел продаж тому или иному должностному лицу – лишь полдела. Не менее важно определиться, КАК правильно выбирать продавцов. Об этом – статья Сергея Кошечкина, к.э.н., бизнес-тренера, «Естественный отбор: выживают только сильнейшие. Технология подбора менеджеров по продажам»:

 

 «…Посудите сами, если менеджер по продажам работает только на входящих звонках – это один портрет кандидата, если ему необходимо бегать по полям и заниматься активными продажами – требуется уже совершенно другой человек, если же речь идет о продажах в салоне – это третий портрет менеджера по продажам и т.д. То есть портрет кандидата составляется в зависимости от того, кто клиент, как выстраиваются отношения с ним в компании и участка работы менеджера по продажам. Проблема отсутствия четкого портрета менеджера по продажам вытекает из самой главной проблемы – отсутствия системы продаж в компании. Именно поэтому компания не может составить четкие критерии портрета кандидата и определить его место в цепочке продаж. В связи с этим компания пытается найти универсального менеджера по продажам, который будет самостоятельно заниматься и поиском информации о клиенте, и холодными звонками, и проведением встреч с ЛПР, и выстраиванием дальнейших отношений с клиентом после осуществления акта продажи…»

 

Принято считать, что менеджеры по продажам ориентированы в основном на тот доход, который приносит им их работа. Поэтому и мотивировать их лучше всего материальными способами. А не справился с поставленным планом – лишим премии. Все просто до примитивности. Но всегда ли такой подход дает положительный результат для компании? Об этом мы поговорили со Станиславом Жуковским, исполнительным директором ООО «Ферроспин»:

 

«…Прежде всего, следует сказать, что нужно разделять мотивационные меры и санкции, которые применяются к сотрудникам. Первые мы используем, потому что хотим видеть какое-то позитивное поведение со стороны отдела продаж, а санкции применяем только в том случае, когда сотрудники нарушают какие-то стандартные установленные нормы и правила. Периодически в моей практике встречаются такие руководители, которые штрафуют своих сотрудников отделов продаж, скажем, не за нарушение норм, а за невыполнение плана. А его выполнение нельзя считать нормой, т.к. оно не всегда зависит от сотрудников отдела продаж. Резонный вопрос: «А что же с ними делать, если они план не выполняют? Не по головке же гладить!» В этом случае я предлагаю делать очень жесткую мотивационную привязку к объемам продаж – к личным объемам, к объемам всего отдела. Важно, чтобы это была прогрессивная система мотивации, по которой бонусы возрастали бы пропорционально увеличению объема продаж. И соответственно, если не выполняется план, то и сотрудники не получают тех бонусов, которые могли бы иметь. А наказания в целом, и штрафы в частности, применяются как раз, когда сотрудниками нарушаются установленные правила поведения, дисциплины, нормы корпоративной этики, характерной для данной организации…»

 

Журнал «Управление сбытом» продолжает знакомить читателей с новыми инструментами эффективного управления и развития бизнеса. В июньском номере мы говорим о бенчмаркинге – явлении, появившемся около 40 лет назад и в США и сравнительно недавно пришедшем в Россию. Хотя  у нас бенчмаркинг еще сравнительно молод, перспективы его применения и развития вполне оптимистичны. О специфике бенчмаркинга в России, его отличии от коммерческого шпионажа, применяемых инструментах и особенностях рынка мы побеседовали с Викторией Кирьяковой, руководителем проектов ИКФ «АЛЬТ»:

 

«…Когда мы проводим семинары по бенчмаркингу, нас часто спрашивают об этом сами участники, т.к. зачастую они воспринимают бенчмаркинг, как негативное явление. Так вот бенчмаркинг, на наш взгляд – это методика, направленная на совершенствование бизнес-процессов в компании и изучение лучшего опыта, на основе данных, которые получены законным путем. Коммерческий шпионаж несет более негативную окраску, т.к. подразумевает во многом нелегальное получение информации, и, в первую очередь, направлен на то, чтобы получить конкретную коммерческую выгоду, в том числе и инструменты при коммерческом шпионаже используются не самые честные, такие как, например, подкуп сотрудников компании-конкурента для получения внутренней закрытой информации. С учетом такого понимания терминов, очевидно, что коммерческий шпионаж – не самый предпочтительный способ получения информации для большинства компаний…»

 

Напоминаю, что подписку на журнал «Управление сбытом» можно оформить тут -- http://sellings.ru/order/  

 

А я рад сообщить, что моя книга «Как увеличить объем продаж» отпечатана и мы начинаем рассылку экземпляров книги тем, кто оформил на нее заказ.

 

Если же Вы еще её не приобрели, хочу Вам напомнить, что я написал книгу «Как увеличить объем продаж».

 

Я писал ее практически год и вот она, наконец, готова. Я постарался

обобщить свой многолетний опыт в продажах с поправкой на новые реалии рынка

и предложить реальные инструменты решения самой актуальной проблемы любого

отдела продаж -- как увеличить продажи.

Книга предназначена начальникам отделов продаж,  руководителям служб сбыта,

директорам по продажам и генеральным директорам торговых компаний.

Я рассматриваю в книге основные аспекты работы компании, влияющие на объем

продаж и предлагаю реальные методы увеличения этого объема.

Вот лишь некоторые темы, затронутые в издании:

- материальная и нематериальная мотивация персонала продаж. Каких ошибок

надо стараться избегать, как лучше выстроить сетку комиссионных, чтобы

продавец был заинтересован продать выполнить план и т.д.

- корпоративная книга продаж   зачем она нужна и какой должна быть, как она

влияет на выполнение плана продаж,

- как самостоятельно провести аудит продаж в компании и на какие вопросы

нужно себе при этом ответить, чтобы найти ошибки, не позволяющие расти

продажам,

- как вести работу с клиентской базой и от каких клиентов имеет смысл

отказаться, а на каких сделать акцент, чтобы увеличить приходы,

- как формировать планы продаж и как планирование влияет на объем.

- как заставить имеющихся клиентов покупать больше, как увеличить сумму

среднего счета.

- как эффективно управлять рабочим временем продавцов, чтобы они заключали

больше сделок и т.д.

В книге много и других материалов, практических примеров и конкретных

рекомендаций.

Издание выходит форматом А5. В нем будет 200 страниц.

 Стоимость книги с учетом пересылки в пределах Российской Федерации   380

рублей.

Для подписчиков моей рассылки я предлагаю специальные условия приобретения

книги:

При заказе и оплате книги до 20 июня  я готов предоставить Вам скидку в 10%.

Таким образом, Вы имеете возможность получить книгу <<Как увеличить объем

продаж>> за 342 рубля, включая стоимость пересылки.

Оплатить можно по безналичному расчету, через Сбербанк или электронный

кошелек (если вы будете платить не от организации, а как частное лицо.

Итак, если Вы хотите приобрести мою книгу <<Как увеличить объем продаж>> со

скидкой 10% и доставкой за 342 рубля напишите мне:

 timuraslanov@gmail.com   или

 editor@image-media.ru

Тема письма: заказ книги

В письме укажите:

Данные покупателя   ФИО (если физическое лицо) или название компании и

контактное лицо если будете платить от организации.

Адрес доставки ( с индексом)

Количество экземпляров

Предпочитаемая форма оплаты.

Я в ответ вышлю Вам счет или платежные реквизиты.

Думаю, что книга будет Вам полезна и Вы обязательно найдете в ней

рекомендации актуальные именно для Вашей компании.

 

Успешных Вам продаж.

Тимур Асланов

Главный редактор журнала <<Управление сбытом>>

 www.sellings.ru

 
В избранное