Добрый день, уважаемый подписчик!

С Вами снова Тимур Асланов и рассылка "Управление отделом продаж"

Сего тема нашей беседы

 УПРАВЛЕНИЯ КАНАЛАМИ СБЫТА

Управление каналами сбыта всегда остается актуальным вопросом, заслуживающим пристального внимания. В этой статье мы поговорим о том, что нужно знать и принимать в расчет, когда вы формируете систему каналов распределения на собственном предприятии, и параллельно рассмотрим уже действующую систему  сбытовых каналов, уделяя при этом внимание имеющимся недостаткам и ошибкам, которые наиболее часто допускаются при управлении ею.

Вряд ли кого-то удивит тот факт, что большая часть существующих на сегодняшний день компаний для реализации своего товара пользуется услугами посредников разного уровня. Это могут быть как крупные дилеры или региональные представители, так и мелкие перекупщики, промышляющие розничной продажей. Ключевым моментом является то, что пока товар попадет от производителя к потребителю он пройдет определенную цепочку, длина которой зависит от количества компаний, приложивших свои усилия для реализации товара. Такие цепочки получили название каналов сбыта, они также известны под названиями маркетинговые каналы или каналы распределения.

Если основной задачей производителя является выпуск товара, причем, чем больше объем, тем лучше для него, то на плечи посредников возложены немного иные функции: логистика, маркетинг, обеспечение доступности товара, обеспечение надлежащего сервиса и, конечно же, реализация товара. Безусловно, все эти задачи может выполнять и производитель, но зачастую посредник справляется с ними лучше, поскольку у него нет необходимости заботиться ещё и о производстве товара и о контроле его качества.

Каждый из посредников обслуживает один или несколько сегментов потребителей, полностью отдаваясь удовлетворению потребностей своих клиентов, не отвлекаясь на работу с другими сегментами с их нуждами и потребностями. Однако помимо вышеперечисленных задач необходимо ещё разработать стратегии маркетинга, логистики, продаж, а порой и обслуживания. И этот вопрос должны решать уже непосредственно сам производители товара или, в крайнем случае, генеральный дистрибьютор. Осталось только решить, как управлять этими каналами распределения, кто этим занимается и на основании каких данных принимает решения.

Принципы построения системы каналов распределения

Грамотное управление системой каналов сбыта невозможно без предварительного аудита уже имеющихся каналов распределения, в результате которого можно получить ответ на вопрос действительно ли действующая стратегия распределения соответствует реализуемому товару – предметы роскоши, товары для промышленности, товары первой необходимости и т. п. – и целевой аудитории. Также аудит позволит определить функциональность действующих сбытовых каналов, в частности, дают ли они возможность сообщить целевой аудитории действительную ценность товара, затратив при этом минимум средств.

Последнее становится наиболее актуальным, если систему каналов сбыта налаживает компания, которая помимо уже имеющегося товара хочет вывести в продажу новую линейку товара, ориентированную на другой сегмент. В нашей практике есть один наглядный пример. Некая компания, реализующая недорогие продукты для населения с невысоким уровнем дохода, провела анализ рынка и выяснила, что существует неудовлетворенный спрос на товар более высокого качества, чем предлагают они, причем по более высокой цене. Было принято решение наладить выпуск нового товара. 2 месяца продажи шли в соответствии с ожиданиями, но затем интерес к товару упал, как следствие, упали и продажи. Причем никто не мог понять, чем это вызвано. В чем же дело? Все объясняется тем, что для реализации нового товара компания использовала каналы сбыта старого товара. А, как нам известно, целевая аудитория у них различна. Причины первичной популярности нового товара объясняются его новизной, что вызвало интерес среди клиентов. Когда интерес был удовлетворен, спрос упал, а новая аудитория с более высоким доходом вовлечена не была. Из чего можно сделать вывод, что любая линейка товара перед выходом на рынок нуждается в своей собственной системе каналов сбыта, своих посредниках и распространителях, иначе выйти на необходимый уровень продаж будет нереально.

Аудит системы сбытовых каналов проходит в три этапа:

1. Проводится оценка существующей стратегии распределения. Определяется оптимальная длина канала сбыта.
2. Оценивается и определяется тип канала сбыта.
3. Производится оценка всех участников канала сбыта.

Рассмотрим все три этапа поподробнее.

Определение длины канала и стратегии распределения

Как мы уже говорили, длина каналы сбыта зависит от количества посредников, участвующих в продвижении товара от производителя к потребителю. Если товар от производителя попадает сразу к потребителю, то такая цепочка называется каналом нулевого уровня или прямого маркетинга. Как правило, подобное встречается в сфере услуг, в которой присутствие посредников довольно редкое явление. Если в цепочке присутствует 1 посредник, то канал называется одноуровневым, два посредника – двухуровневым, далее по аналогии. Естественно, чем больше посредников в канале сбыта, тем выше в итоге цена товара, которую уплачивает потребитель. Если переходить на язык цифр, то в той цене, что мы платим за товар, до 50% приходится на уплату прибыли и расходов сбытовых каналов.

Длинные каналы невыгодны не только покупателю, для самого производителя обслуживание длинного канала сбыта тоже выходит в копеечку, да и управлять ими сложнее. Однако, если производитель, хочет выйти на массовый рынок, причем не только в своем регионе, но и по всей стране, у него может просто не быть другого выбора, кроме как формирование многоуровневых каналов сбыта. Исходя из вышесказанного, можно сделать заключение, что для того, чтобы работа компании была эффективной, необходимо, прежде всего, разобраться с каналами сбыта: выбрать их тип, структуру, условия взаимодействия всех звеньев цепочки.

Таблица 1. Зависимость выбранной стратегии распределения от характеристик товара

Как можно заметить по таблице 1, основными факторами, влияющими на выбор стратегии, являются характеристики товара и целевой сегмент, в котором будет работать поставщик.

Типы каналов сбыта.
Работая над созданием концепции управления каналами распределения, не стоит забывать и о столь важном моменте, как выбор оптимального типа канала сбыта.

Таблица 2: Типы и особенности сбытовых каналов

Из рассмотренных нами типов канала сбыта сегодня наибольшей популярностью пользуются прямой маркетинг, в частности, организация продаж через Интернет, и вертикальные маркетинговые системы.

Кстати, о ВМС. На сегодняшний день различают три вида вертикальных маркетинговых систем. Это контрактные, управляемые и корпоративные ВМС. Классифицировать ту или иную систему позволяет степень власти участника, стоящего во главе управления. Если говорить о корпоративной ВМС, то большая часть участников такого канала находятся в собственности одного владельца. Достоинства этой системы в том, что практически вся власть в руках одного участника, а это позволяет добиться большей организованности действий ото всех участников канала сбыта. Не обошлось здесь и без недостатков, одним из которых является дороговизна такого канала. Кроме того, учитывая, что у разных участников должны быть разные возможности, что приводит к диверсифицированности бизнеса, управлять такой ВМС весьма сложно. Это привело к тому, что таких систем становится все меньше. Большей популярностью сегодня пользуются управляемые ВМС, предполагающей юридическую и финансовую независимость участников, но при этом все находится под контролем сильнейшего участника системы. Если кто-то нарушает условия руководителя, это чревато разрывом отношений. В качестве примера можно привести конфликт из-за снижения  ритейлером розничной цены, которую рекомендовали производители. Результат российская розничная сеть «Арбат-Престиж» и LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton прекратили свое сотрудничество.

И последний вид – контрактные ВМС. Они оптимальны для новичков в отрасли. Принцип действия таких систем – договорные отношения между несколькими компаниями, а все права и обязанности участников определяются не по принципу сильнейшего, а при помощи юридически оформленного соглашения. Например, производитель обеспечивает рекламную и POS поддержку или дает посреднику привилегии на распространение его товара на данной территории, посредник в свою очередь соблюдает требуемую производителю выкладку, предоставляет отчеты и обеспечивает приоритет этой торговой марки в своих розничных точках продажи.

Создание управляемой – коими являются все вышеперечисленные системы - и эффективной системы непростая задача. Даже компании, не скованные материальными рамками, затрачивают не один год на построение эффективной системы распределения. Интересен тот факт, что подход к этому вопросу у западных компаний и у наших с вами соотечественников весьма разнится. Если говорить о западных компаниях, то они тратят немалые трудовые и материальные ресурсы, не идущие ни в какое сравнение с затратами на рекламу, чтобы создать собственную управляемую систему распределения. При этом немалое внимание уделяется подбору и обучению персонала, а также мотивированию всех участников канала. Не обходят вниманием и дилеров, для них организуются конференции и создаются программы для обучения, для поддержания корпоративной культуры и стандартов. Что же касается российских компаний, то здесь мало кто специально занимается создание сбытовых систем. Как правило, все каналы распределения складываются исторически, чем и объясняется их непродуманность и, как следствие, низкая эффективность.

Выбор каналов распределения и их участников

Любой канал сбыта имеет как достоинства, так и недостатки. Чтобы выбрать оптимальный вариант, можно воспользоваться приведенной ниже матрицей.

Таблица 3: Пример матрицы оценки преимуществ различных видов каналов сбыта на примере небольшой FMCG-компании

Оценивая вышеприведенную таблицу, можно сделать вывод, что оптимальным вариантом является вертикальная маркетинговая система. По сравнению с ней прямой канал распределения более дорогостоящий, да и нет возможности контролировать выкладку товара в розничных точках продажах. Но из-за небольшой величины компании работать она будет с контрактной ВМС.

После того, как вы выбрали тип канала сбыта, стоит подумать о выборе посредников, реализующих продукт вашей компании на рынке. Выбирая посредников, нужно ориентироваться на данные маркетинга и некоторые критерии:

- имеет ли посредник выход на целевой рынок;

- способен ли он достигать поставленные поставщиком товара цели;

- какая репутация у поставщика, если ли в его торговой истории демпинг, нарушение условий контракта или демпинг;

- насколько посредник заинтересован в поддержании долгосрочных отношений, не станет ли он спустя некоторое время конкурентом, а не партнером, насколько он зависим от конкурентов;

- есть ли возможность контролировать действия поставщика, влиять на ваши взаимоотношения с ним;

- способен ли поставщик обыграть конкурентные преимущества вашего товара.

Зная все это, вы сможете разработать концепцию системы распределения и выбрать надежного поставщика.

Управление каналами распределения

Вся сложность управления каналами распределения ложиться на плечи создателя системы, чаще всего им оказывается коммерческий директор или директор по продажам. Именно они способны полностью видеть и прогнозировать всю ситуацию с продажами товара. В процессе управления системой приходится решать следующие задачи:

- Контроль и управление коммуникацией. Это одна из важнейших задач в управлении каналами распределения, позволяющая производителю товара координировать действия всех участников системы. Контролируют, как правило, качество и технологию обслуживания, цены товаров, соблюдение надлежащего ассортиментного плана, а также ритмичности и частоты закупок.

Если поставщик не обладает необходимой властью, то первое, о чем ему стоит позаботиться, это налаживание информационного обмена со своими дилерами. Кроме того, необходимо контролировать и своевременность оплаты – это задача минимум для каждого поставщика.

Пример. Компания занималась производством и реализацией бытовой техники. Руководство заинтересовал тот факт, что особой популярностью у покупателя пользовались всего несколько товарных позиций, которые не были особо рентабельными. Для выяснения причин подобного явления необходимо провести тщательный анализ. Оказалось, что дилеры брали известные им товарные позиции потому, что уже работали с ними. И при этом не имели практически никакого понятия о конкурентных преимуществах большинства товарных позиций, их особенностей и характеристик. Руководство приняло решение информировать дилеров, чтобы те были в курсе особенностей и характеристик каждой из позиций. Хотя с другой стороны определенные товары не только не пользовались спросом среди потребителя, но и имели низкую рентабельность. Чтобы сократить расходы, руководств сокращает ассортимент товара, исключая нерентабельные позиции товара. Благодаря этому общая рентабельность продаж выросла на 5%. Во избежание схожих ситуаций дилеров решили контролировать, чтобы иметь возможность отслеживать факт использования или не использования полученной дилерами информации о товарах.

- Планирование по каналам распределения, а также между участниками одного канала. Эту функцию осуществляется либо самостоятельно поставщиком, либо в сотрудничестве с дилерами. Если компания не имеет больших возможностей в выборе посредников, то лучше действовать по второму варианту. Но при всем при этом не стоит отступать от выбранной стратегии, осуществляя планирование по каналам сбыта и между участниками канала.

Таблица 4. Пример плана продаж

- Решение конфликтов между участниками канала сбыта. То, насколько эффективным и прибыльным будет канал, во многом зависит от его участников и отношений между ними. Как правило, конфликты случаются между звеньями разных уровней, например, дилеров не устраивают условия производителя. Бывают конфликты и на одном уровне, когда те же дилеры могут подозревать, что другим дилерам производитель предложил более выгодные условия. Встречается и многоканальный конфликт, когда производитель и поставщик не делают существенной разницы в условиях работы с оптовыми и розничными покупателями, предлагая им товар практически по одной и той же стоимости. В принципе, любой конфликт можно разрешить. Нужно лишь выбрать правильный механизм урегулирования возникших конфликтов:

- Периодически совершать обмен сотрудниками между существующими участниками канала сбыта. Это помогает улучшить взаимопонимание.

- Разрабатывать задачи для всех членов канала совместно со всеми участниками, в частности, назначать фиксированную розничную цену, увеличение скорости доставки товара и т.п.

- Вступить в членство в другие торговые или иные ассоциации. Во-первых, ассоциация может выступать посредником в конфликтах, во-вторых, многих проблем удастся избежать, соблюдая устав ассоциации.

-Мотивация и стимулирования посредников. Мотивация посредников может производиться двумя способами. Это либо предоставление скидок и бонусов – стимулирующий фактор, либо формирование долгосрочных партнерских отношений, построенных на взаимной выгоде – партнерский фактор. Сюда входит и обучение торгового персонала, и какие-то выгодные условия сотрудничества, и совместная работа над разработкой деятельности канала, и многое другое. Подобный способ мотивации персонала наиболее эффективен, особенно если разнообразить его всевозможными съездами дилеров, на которых проводится обучение, или совместно работать над подготовкой рекомендаций по выкладке продукции.

Пример. Небольшая компания занимается производством товаров повседневного спроса. Анализ каналов сбыта показал, что система работает как нужно, но при этом дилеры долго не задерживаются, сменяя друг друга, что приводит к повышению расходов на систему сбыта. Для выявления причин подобного явления компания решила провести исследование среди имеющихся и ушедших дилеров, которое должно было показать, насколько они довольны сотрудничеством. По результатам исследований было выяснено, что товаром дилеры довольны, а отношением компании нет, в частности их не устраивал тот факт, что компания не учитывала пожеланий дилеров, не слушала рекомендаций и предложений. Словом, отношение к дилерам было пользовательское. В свою очередь руководство компании было поражено, поняв, что дилеры предлагали довольно интересные вещи. В результате было принято решение раз в полгода проводить совещания, где можно будет обсудить все проблемы и предложения, а также по мере необходимости проводить обучение за счет компании. Естественно, что вскоре отношение дилеров изменилось, повысилась их заинтересованность в сотрудничестве с компанией.

Врезка 1. Образец системы скидок для дилеров
Подобная схема скидки является многоступенчатой, складываясь из нескольких составляющих: объем продаж - A, форма оплаты (предоплата) - B, длительность работы с компанией "NNN" - C
Суммарная скидка = A+B+C

А. Объем продаж

В. Форма оплаты
Дилерам, работающим или планирующим работать с компанией по предоплате, предоставляется скидка в 2 %.

С. Длительность работы с компанией "NNN"*
Эта скидка позволит удерживать и мотивировать постоянных клиентов, которые работают с компанией "NNN" длительное время.

* Чтобы получить эту скидку, дилер должен ежемесячно предоставлять компании всю отчетность в установленной форме. Иначе скидка предоставляться не будет.

- Регулярная оценка действий участников канала сбыта, внесение корректировок в условия сотрудничества с ними при необходимости. Кроме того, поправки необходимо вносить ив  клиентскую базу, если кто-то из дилеров или посредников не способен выполнить нужный объем продаж или не выполняет условия сотрудничества. Если условия работы стабильны, то это может привести к расслаблению участников, что снижает эффективность работы канала. Работу посредников довольно просто оценивать по мотивационной системе, видно, сколько бонусов или какое вознаграждение он получал. Также оценка деятельности позволяет сделать соответствующие выводы и при необходимости внести коррективы в условия договора.

Врезка 2. Пример бонусной системы
Бонусы дилерам предоставляются на некоторых условиях.
По результатам года производится оценка деятельности дилера и присуждение ему бонусов: А) Дилер выполнил или перевыполнил план продаж на год - 1% дельты от перевыполнения плана продаж на год или полугодие.
Б) Представленность торговой марки "NNN" в розничных точках продажи, с которыми работает дилер:

В) Лояльность дилера к компании "NNN" - 0,2% от годового плана в том случае, если он выполнен.

- участвует ли дилер в проводимых компанией опросах;

- участвует ли он в проводимых компанией «NNN» программах стимулирования сбыта;

- регулярно ли предоставляется отчетность за расчетный период.

Ошибки в управлении каналами распределения

Каким бы идеальным ни был руководитель, избежать ошибок в управлении редко удается. Рассмотрим наиболее серьезные ошибки.

- Провоцировать конфликты и споры между участниками канала сбыта. Какие возможны конфликты, мы уже писали. Задача руководителя гасить их в самом начале и самому не провоцировать их возникновение.

- Сотрудничество с каждым, предложившим услуги, отсутствие какой-либо системы. Не будем говорить о риске, которому можно подвергнуться, сотрудничая с недобросовестными посредниками. Ещё одной проблемой в этом случае может стать распыление усилий – работа с посредниками, не планирующими долгосрочное сотрудничество – что приводит к снижению эффективности работы канала. Даже выходя на новый рынок, не стоит хвататься за каждого посредника, желая охватить максимум территории, это может привести к лишним тратам, а вот желаемый результат достигнут не будет. Такую ошибку чаще всего допускают компании, которые не продумали маркетинговую стратегию и не выработали четкие ориентиры в своей работе.

- Поставщик не поддерживает дилеров. Для долговременного и взаимовыгодного сотрудничества поставщик должен обеспечивать дилерам рекламную поддержку, устраивать обмен опытом между участниками канала. Иначе лояльность дилера к поставщику снижается, что приводит к снижению уровня продаж.

- Поставщик не слышит и не реагирует на предложения дилеров, отсутствие планирования по каналам. Поставщик и дилер должны постоянно обмениваться информацией, чтобы все данные были актуальными. Хорошим примером подобного поведения служит компания United Colours of Benneton, все магазины которой связаны в общую информационную сеть. И каждая покупка сразу же обрабатывается, что позволяет поставщику и дилерам видеть реальное положение вещей.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что управление каналами сбыта сложный процесс. Однако знание всех подводных камней и систематический подход к проблемам позволяет во многом упростить процесс управления, что приводит к повышению прибыли, прочному закреплению компании на рынке, обеспечить хорошее позиционирование торговой марки, а также достичь практически всех целей, которые перед собой ставят компании, стремящиеся освоить тот или иной рынок.

 На этом у меня на сегодня всё.

Хочу напомнить, как обычно, что если Вам интересна информация. которую я даю в своей рассылке, то я рекомендую Вам подписаться на журнал "Управление сбытом" и Вы будете ежемесячно получать в свое распоряжение сто страниц отборной прикладной информации о продажах и управлении ими, подготовленной лучшими специалистами и экспертами в этом вопросе.

Подписаться на журнал можно тут -- www.upravleniesbytom.ru

Успешных Вам продаж!

Тимур Асланов

главный редактор журнала "Управление сбытом".