В условиях быстрой глобализации рынков все больше компаний в нашей стране начинают ощущать непосильное бремя конкуренции с мировыми лидерами. Чтобы сдерживать их натиск, нужны инновации. Но откуда им взяться, если доходы, исследовательские бюджеты и объем накопленного опыта локальных компаний и ТНК несопоставимы? Оказывается, однако, что перспективы у нас с вами есть. Обобщению мирового опыта в данной области посвящена статья интернациональной команды консультантов "Что нового об инновациях мы можем узнать от компаний из развивающихся стран". Главный ее вывод, на который позволим себе обратить ваше внимание, состоит в том, что источником инноваций могут и должны быть не только производственные технологии.

С пожеланиями успехов в многотрудном деле нововведений!

Олег Чернозуб,
Управляющий партнер

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ

Когда большинство людей думает об инновациях, им представляются компании из развитых стран, такие IBM из США, Sony из Японии, Samsung из Южной Кореи, Nokia из Финляндии или Novartis из Швейцарии, технологические лидеры, производящие компьютеры, программное обеспечение, электронику и лекарства. Такие компании обладают множеством патентов, имеют современные лаборатории, сравнимые с лабораториями лучших университетов мира. Их штаб-квартиры расположены в странах, где на инновации работает бесчисленное множество субъектов: финансовые рынки, венчурные капиталисты, исследовательские институты, а также юридические фирмы, защищающие интеллектуальную собственность.

У компаний из развивающихся стран нет всех этих преимуществ. Но значит ли это, что там не могут рождаться инновации? Не значит.

Конечно, компании в развивающихся странах сталкиваются с серьезными проблемами: нестабильность политической ситуации, слабая валюта и неразвитая инфраструктура. Что еще важнее, им приходится иметь дело с тремя барьерами, особенно затрудняющими процесс инноваций:

1. В развивающихся странах обычно нет ни серьезной научной базы, ни исследовательских институтов для подготовки ученых.

2. Компании в развивающихся странах должны умудряться получать прибыль, обслуживая клиентов с низким доходом. В этих странах ВВП на душу населения в среднем в десять раз меньше чем в развитых.

3. Менеджерам в таких компаниях приходится разрабатывать инновации при почти нулевом бюджете, поскольку недостаток капитала и его высокая стоимость препятствуют серьезным инвестициям в исследования. В результате основные инновации рождаются в других областях бизнес структуры: производстве, логистике, маркетинге и обслуживании клиентов. За последние несколько лет мы изучали компании из развивающихся стран, которым удалось преодолеть барьеры и стать одними из самых инновационных в мире. Среди них: CEMEX (Cementos Mexicanos), мексиканский цементный гигант; Natura, лидер в косметической отрасли Бразилии; и China's Haier, продающая бытовые приборы на одном из крупнейших рынков мира.

Что у этих компаний общего – так это особое отношение к инновациям: они строят стратегии на четком знании своих клиентов, они проводят инновации «в обход» технологий, и они изучают весь доступный мировой опыт в поисках стоящих идей. Эти стратегии, как мы думаем, так же важны для менеджеров в развитых странах, как и для руководителей в развивающихся. Выводы представленной статьи могут помочь любой компании определить и использовать возможности для роста, независимо от ее доступа к ресурсам.

Знай своих клиентов

Инновации бывают двух видов: следующие за технологиями и отталкивающиеся то клиентов. Технологичный подход – разработка новых продуктов на основе исследований – для большинства компаний из развивающихся стран недоступен. Поэтому они вынуждены полагаться на клиентоориентированный подход: находить пути решения проблем своих клиентов, не полагаясь на последние научные достижения и разработки.

Проводи инновации «в обход» а не при помощи технологий

Компании, такие как Samsung или Novartis, могут применять инновации, используя результаты собственных исследований, постоянно конвертируя научные открытия в новые продукты. Инновации в развивающихся странах имеют другой источник. Обычно они происходят не от технологии продукта, а от бизнес модели, в том числе процесса производства, дистрибуции и финансов.

Изучай мировой опыт в поисках идей

Одной из характерных черт компаний, которые мы изучали, было желание путешествовать по всему миру в поисках подходящих идей. Это не традиционный бенчмаркетинг, поскольку менеджеры не просто копирует увиденное где-то. Они скорее берут частички практики или технологии, которые находят, и комбинируют те новыми способами для решения проблем клиентов. Команда CEMEX, которая внедрила систему GPS, позаимствовала идею у службы 911 в Хьюстоне. Они поняли, что потребность строителей в своевременной доставке сродни проблемам машин скорой помощи при реакции на срочные вызовы из удаленных мест. Взяв за основу это открытие, они внимательно изучили, как центральный офис распределяет медиков на десятиминутной дистанции от любой точки.

По материалам Harvard Business Review.

Подробнее...

СОБЫТИЯ НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ

Дилемма Vodafone
17 февраля 2004

Слово «дилемма» часто употребляют не к месту. Оно относится не просто к трудному решению, а к выбору между несколькими неприятными альтернативами. Именно в такой ситуации оказался на прошлой неделе Vodafone, крупнейший в мире оператор мобильной связи, решающий, пытаться ему купить или нет AT&T Wireless, американскую фирму, испытывающую довольно крупные проблемы и недавно выставленную на продажу. Собственно, в своей стратегии построения ведущего глобального брэнда компания уже обеспечила себе неприятности, решив ввязаться в битву за контроль над американским мобильным оператором.

В настоящий момент Vodafone принадлежит 45% акций компании Verizon Wireless, ведущего американского оператора (остальные 55% принадлежат Verizon, компании проводной связи). Это странно: обычно Vodafone имеет контрольный пакет в дочерних компаниях. Поэтому он бы с радостью установил полный контроль над Verizon Wireless, или купил бы другого оператора, чтобы вывести на американский рынок свой брэнд и расширить операции по обе стороны океана. Тогда покупка AT&T Wireless логична? К сожалению, нет. Одни только сомнения насчет возможных последствий от такой сделки уже стоили Vodafone $17 миллиардов капитализации. Акционеры и менеджеры придерживаются разных точек зрения по этому вопросу.

Чтобы купить AT&T Wireless, компании Vodafone придется продать свою долю в Verizon Wireless, которая стоит приблизительно $30 миллиардов. Затем придется вступить в схватку с Cingular, другим оператором, который уже предложил за AT&T Wireless $30 миллиардов. Даже если Vodafone выиграет, налоги, связанные с продажей Verizon Wireless плюс ценовая премия на акции, возможно, добавят еще от $5 до 10 миллиардов. Как заметил консультант Боб Хаус из Adventis, это слишком много, чтобы «обменять меньший пакет в очень хорошем операторе на контрольный в гораздо более худшем».

Подробнее...

Рекламная отрасль не успевает за радикальными переменами на рынке и за настроениями потребителей и должна, как можно скорее, найти пути перехода к «маркетингу по разрешению» ("permission marketing"), заявил директор по маркетингу Procter & Gamble на ежегодной конференции Американской Ассоциации Рекламных Агентств (American Association of Advertising Agencies). В своем выступлении Джим Стенгель представил 10-летний обзор отрасли.

Он заявил, что маркетинговая отрасль практически провалила задачу, поставленную прежним директором Procter & Gamble, Эдвином Артцтом, на такой же конференции 10 лет назад, и для необходимых перемен ей потребуются более целостный подход, ввод в практику «маркетинг по разрешению» и новые методы измерения эффективности. М-р Стенгель поставил индустрии общую оценку «Три».

«Подобная оценка неприемлема», - заявил он. «У меня двое детей – сын и дочь. Если кто-то из них приносит в дневнике тройки, мы подробно обсуждаем ситуацию и договариваемся о мерах на будущее – больше домашней работы, меньше общения с друзьями, больше работы с репетитором и т.п.».

В отличие от м-ра Артцта, который звал всех в новую эру экспериментов с интерактивными СМИ, м-р Стенгель не хочет новых СМИ. Он хочет более эффективного использования существующих каналов коммуникации и измерения результатов этого использования».

«Весь маркетинг должен стать разрешительным. Когда мы думаем о маркетинге, основанном на разрешении (permission-based marketing), большинство из нас думает о добровольной подписке на почтовую рассылку. Нам нужно расширить эту ментальность на весь маркетинг. По каждому из элементов маркетинг-микса мы должны спросить себя «Согласится ли потребитель смотреть или слушать это» и считать это точкой отсчета».

Подробнее...

Завершен крупнейший в стране проект по изучению инвестиционной привлекательности рынков сельхозсырья и продуктов питания
13 февраля 2004

В ходе проекта было изучено 70 российских рынков продуктов питания и сельскохозяйственного сырья. Каждый рынок был оценён по 10 количественным показателям, которые были сведены к единому показателю – приведённой стоимости рынка для нового оператора. Таким образом, был получен рейтинг, позволяющий однозначно расставить приоритеты инвестирования на рынках продуктов питания и сельскохозяйственного сырья.

Подробнее...

Интернет эрозия теле-аудитории
12 февраля 2004

Оптимизм относительно интернета стал довольно редким товаром среди маркетологов и издателей после краха 2001 года. Однако он вновь заявил о себе на проходящей во Флориде конференции iMedia, где руководители отделов маркетинга и исследователи предъявили множество доказательств того, что интернет-маркетинг все больше дополняет, а иногда и заменяет рекламу на ТВ.

Оптимизм, касающийся интернета, смешался с пессимизмом, касающимся ТВ. Именно распространение интернета вносит большой вклад в падение эффективности ТВ рекламы, что заставляет рекламодателей искать новые каналы для более эффективного расходования средств, говорит Джеффри Коул, директор UCLA Center for Communication Policy. Его центр опубликовал очередные результаты исследования, длящегося уже четвертый год, в ходе которого через наблюдение за 10.000 молодых людей в 16 странах изучается влияние, оказываемое интернетом на общество.

Подробнее...

Зачем IBM призвала консультантов
11 февраля 2004

Когда в октябре 2002 года IBM купила PriceWaterhouseCoopers Consulting, компания делала ставку на то, что сделка ценой в $3.9 миллиарда поможет ей решить давнюю проблему слишком медленного роста доходов. Сам консультационный бизнес, как казалось, предоставлял радужные перспективы, а 30 тысяч консультантов из PWCC должны были поспособствовать продажам других продуктов и услуг IBM.

Но 15 января IBM Business Consulting Services (BCS), в которое вошли консультанты из PWCC, «споткнулось». В то время как финансовые показатели остальных подразделений IBM в четвертом квартале были очень удовлетворительны, доходы BCS упали на 2%, до $3.25 миллиардов, хотя ожидался их рост на 3%. Эта новость так удивила Стивена Милуновича, аналитика из Merrill Lynch & Co., что он изменил свой прогноз на 2004 год с 10% роста до 4% сокращения.

Попытка IBM пробиться в стратегическое консультирование, похоже, станет одной из самых главных проблем молодого гендиректора Сэмюэля Палмисано. Хотя Палмисано и его помощники очень гладко провели само приобретение PWCC, они столкнулись с тем фактом, что вся консалтинговая отрасль испытывает более серьезные проблемы, чем кто-либо ожидал на фоне выздоравливающей экономики. Перенасыщенность рынка и давление со стороны оффшорных компаний привели к жесточайшей конкуренции. В результате получилось так, что многие консультанты из IBM просиживают в офисах, снижая доходы и прибыльность бизнеса.

Даже, несмотря на то, что спрос на «железо» растет, Палмисано должен продвигать IBM вверх «по пищевой цепочке» быстрее, чем двигаются соперники. Конкуренты из Индии и других стран агрессивно продвигают организацию колл-центров, техническую поддержку и другие услуги, считавшихся вотчиной IBM. В то же время Hewlett-Packard Co. и Accenture Ltd. вторгаются в другую традиционную сферу IBM – аутсорсинг. Все чаще звучит вопрос, а привела ли сделка с PWCC хоть к каким-то конкурентным преимуществам для IBM. «Время, конечно, покажет. Но пока никакого роста не наблюдается», - заявил Карлтон Фиорина, директор компании Hewlett-Packard, в свое время также рассматривавшей возможность приобретения PWCC. «Хорошие отношения – это хорошо, но приносят ли они новые заказы?»

Подробнее...