18-19 мая, г. Киев Курс руководителя. МодульNo.1 "Развитие системы продаж " Системный подход к созданию распределительно-сенсорной системы - прогрессивный тип дистрибуции. Подробнее

Добрый день.

   Николай Дорощук:

В прошлом выпуске мы привели упрощенный тест, который помогает определить, кто генерирует объем продаж: руководитель или…?

Вначале хочется поблагодарить за активное участие в обсуждении этой темы, поскольку ответов пришло очень много. Вот неполный перечень ответов, которые пришли к нам после выхода рассылки:

Тип задачи	Продай, что можешь и сколько можешь	Продай что надо и сколько надо	Продай что надо, сколько надо и как надо	Продавай как надо
Система оплаты	Процент от объема продаж или от суммы принесенных денег	Ставка за выполнение плана продаж, бонус за перевыполнение, штраф за невыполнение	Бонус/штраф за выполнение/невыполнение плана продаж по каждой группе товара Бонус/штраф за выполнение/невыполнение качественных показателей по дистрибуции	Система материальной и моральной мотивации за внедрение новых стандартов работы
Кто генерирует объем продаж?
Вариант 1	Торговый представитель	Руководитель отдела продаж	Руководитель отдела продаж, Супервайзер	Руководитель компании
Вариант 2	Подчиненный	Руководитель	Руководитель	Подчиненный
Вариант 3	Подчиненный	Подчиненный	Подчиненный	Руководитель
Вариант 4	Торговый представитель	Собственник, генеральный директор	Руководитель отдела продаж	Руководитель отдела продаж, супервайзер
Вариант 5	Основным генератором продаж является торговый представитель, потому-то и зарплата от валовых продаж, а не от качественной работы	Основным генератором при данных условиях является руководитель, так как именно он определяет, сколько нужно продать и чего нужно продать	В этой задаче прослеживается те же черты регуляторной методики, но акцент переносится на торгового представителя. Руководитель - контролер. Резюме: хороший симбиоз подчиненного и руководителя, начало командности, стабильный прирост продаж	В этой задаче генерация всецело зависит как и от руководителя, так и от торгового представителя. Резюме: прогрессивная система. позволяющая быть лидером продаж. Необъятные горизонты возможностей...
Вариант 6	Собственник	Руководитель отдела продаж	Супервайзер	Торговый представитель

Но прежде чем искать «правильный» вариант ответа, давайте выясним, зачем его вообще искать? Какая разница, кто его генерирует — главное, чтобы он генерировался! На самом деле объем продаж генерирует не человек в компании, а компания в целом, т.к. для генерации объема продаж важна качественная работа всей организации: дистрибуции, маркетинга, производства, логистики. Какой смысл в том, что будет разработана оригинальная бизнес-идея продукта, но дистрибуция по этому продукту будет очень низкой? Или наоборот, будет качественная дистрибуция, но идея не будет воспринята конечным потребителем? Какой смысл в том, что торговый представитель пойдет «в поле», принесет заявки, но вывозить нечего, или нет возможности вывезти его именно сегодня?

Так кто же все-таки генерирует объем продаж?

На самом деле его генерирует компания — харизмой своих лидеров. А если у компании лидеров нет, то объем продаж не генерируется, он поддерживается с помощью работы руководителей различных рангов: руководителя отдела продаж, регионального менеджера, супервайзера.

У каждой организации, как и у автомобиля, есть своя мощность мотора, с помощью которой и развивается предельная скорость. Лидеры работают над разработкой мощности мотора (логика ведения бизнеса, стратегии продаж). Но большая их значимость в том, что они способны запустить этот мотор в действие и передать его руководителям (менеджерам), чтобы они с помощью своей системы управления смогли достигнуть предельной скорости (объем продаж, доходная часть, стоимость компании). Как только организация достигает своей предельной скорости, в работу подключаются лидеры нового поколения, задача которых разработать мотор нового поколения, запустить его и передать руководителям. А вопрос был именно в том, кто генерирует объем продаж: руководитель или… (лидер)? Именно тип лидерства в организации определяет характер постановки задач, которые и генерируют те или иные действия.

Мне нравятся слова одного мудреца, который сказал: «Нужно быть последним глупцом, делая одно и то же, надеяться получить более высокие результаты». Я не говорю о том, что работа руководителей не нужна. Она нужна, но для закрепления и оттачивания заложенных действий. Вопрос лишь в том, кто закладывает эти действия, кто их генерирует?

Зная характер постановки задач, мы можем определить, какой тип лидерства создан в организации.

Сама постановка задачи: «Продай, что можешь и сколько можешь», говорит о том, что в организации нет лидерства как такового. Организация плывет по течению. Объем продаж на самом деле генерирует даже не торговый представитель, а товаровед, продавец торговой точки, который надиктовывает торговому представителю заказ. Торговый представитель лишь приходит за заказом, а какой он будет, в каком количестве, преимущественно определяет розница. В данном случае организацией управляет розница. А от работы торгового представителя организация просто очень зависима.

Постановка задачи «Продай что надо и сколько надо», говорит о том, что в организации появился авторитарный менеджер, который толкает других людей к цели. Характер работы таких менеджеров создали, лет 5-7 назад, лидеры определенной формации (я их назвал «материальные» лидеры), которые придерживались принципа «Лидер — это действие. Он всегда идет к цели». Каким путем, особого значения не имеет.

«Материальные» лидеры склонны бросать лозунги типа: «Увеличим объем продаж в 3 раза!» Они создают финансовую цель, исходя из своих материальных желаний и личных амбиций. Далее свою финансовую цель они трансформируют в задачу: «Продай что надо и сколько надо» и создают атмосферу давления финансовыми показателями. Свою цель они превращают в требование перед другими людьми. По сути, они требуют достижения финансовых показателей любой ценой. Важен только «budget, budget, budget» (план, план, план).

«Материальные» лидеры запускают мотор «весового» менеджмента — трансформация финансовых целей, от руководителей высокого ранга до конечного исполнителя — торгового представителя, который, по сути, уже не является представителем компании, он является представителем вверенного ему объема продаж.

Один из читателей рассылки, Андрей Какараза, очень хорошо охарактеризовал работу таких лидеров: «В основном, такие руководители просто ломают людей через колено, в итоге, получаем текучесть кадров, систематические перетарки клиентов, быстро растущее сальдо (дебиторка). В конце концов — финиш…»

Объем продаж в таких организациях генерируют конечные исполнители — территориальные менеджеры или торговые представители, которые всеми правдами и неправдами грузят дистрибуторов или торговые точки. Но они способны генерировать только загрузку складов дистрибуторов или торговых точек.

Как только у дистрибуторов или торговых точек наступает «рвота» от перезагрузки их товаром, на помощь приходят руководители более высокого ранга, которые с помощью своих «таблеток» (организация бонусных программ, срочное проведение трейд-маркетинговых мероприятий и т.д.) снимают симптомы.

Постановка задачи «Продай что надо и сколько надо и как надо», говорит о том, что в компанию, где царит «материальное» лидерство пришли менеджеры из западных компаний, и стали привносить те действия, которые они выполняли в рамках задачи «Продавай как надо». По сути, они стремятся ввести те действия, с помощью которых можно сгенерировать дополнительный объем продаж. Но вся сложность в том, что эти действия относились к другой логике ведения бизнеса, к другой стратегии продаж, которые были сгенерированными лидерами западных компаний, в которых они работали как руководители (менеджеры). И привносимые ими действия, не всегда приживаются в компаниях, где царит «материальное» лидерство. Но как бы там ни было, с приходом менеджеров из западных компаний, или западных технологий, «материальные» лидеры прислушиваются к тому, что кроме лозунга «budget, budget, budget» (план, план, план), нужно показать и пути достижения финансовых показателей.

На практике, кроме планов по финансовым целям появляются планы по вспомогательным показателям, с помощью которых можно достигать финансовые показатели. К примеру, если при постановке задачи «Продай что надо и сколько надо» перед торговым отделом стоял только план по объему продаж, то при задаче «Продай что надо и сколько надо и как надо» перед торговым отделом появились дополнительные планы — количественные и качественные показатели по дистрибуции. И выполнение планов по дистрибуции больше является индикатором при утверждении плана на следующий период.

На самом деле изменилась только формулировка задачи, но вектор лидерства не изменился. И подтверждением этому является тот же царящий «весовой» менеджмент, который теперь трансформирует два плана — план по объему продаж и план по дистрибуции.

Объем продаж при задаче «Продай что надо и сколько надо и как надо» генерируют конечные исполнители — территориальные менеджеры или торговые представители, которые правдами и неправдами грузят дистрибуторов или торговые точки объемом продаж и количеством SKU (ключевые позиции продукта).

Задача «Продай что надо и сколько надо и как надо», может происходить и от лидеров новой формации (я их называю «идейными» лидерами), которые понимают, что к цели надо вести персонал, а не идти, толкая впереди себя других людей. Лидеры новой формации, в отличие от «материальных» лидеров, способны выдвинуть какую-то общезначимую цель в бизнесе, выходящую за рамки их материальных интересов. А постановка задачи «Продай что надо и сколько надо и как надо» может являться этапом перехода к задаче «Продавай как надо». По сути, это является свидетельством того, что на смену лидерам старой формации приходят лидеры новой формации.

Лидеры старой формации создали мир соперничества за долю рынка на потребительском рынке (FMCG), который сводится к стремлению всеми силами нарастить объемы производства. В конце концов все сводится к тому, что производственная компания начинает борьбу сама с собой, борьбу за выполнение своих планов продаж. Как следствие, руководство компании ориентирует работу маркетинга и дистрибуции не на работу с потребителем, а на «продажу» объема продаж.

Но сегодня природа конкуренции на потребительском рынке призывает производственные компании увлекать потребителей за своей ключевой бизнес-идеей, в противном случае ей придется «толкать» свой продукт. Новая природа конкуренции требует от производственных компаний формирования новой логики ведения бизнеса, новых стандартов работы дистрибуции и маркетинга.

По сути, это создание мотора нового поколения. Вопрос лишь в том, кто его будет создавать?

В качестве резюме хочу ответить на вопрос: кто же все-таки генерирует объем продаж?

Генерирует тот, кто созидает.

Со своей стороны, с большим удовольствием хотел бы встретится на своих мастер-классах, с теми людьми, которые свою жизнь посвятили созиданию.

В следующих рассылках мы рассмотрим, как происходит генерирование объема продаж на разных этапах развития компании.

Информация для принятия решения Развитие энергетического потенциала компании с помощью создания сбалансированного лидерства. Подробнее

Рассылку подготовила
Татьяна Голощапова
editor@kpd.ua

С искренней верой в Ваш успех,
команда "Бизнес-Гармонии"

Консалтинговая компания "Бизнес-Гармония"

www.LeaderFMCG.com - В поисках лидерства на рынке FMCG. Информация для принятия важнейших стратегических решений

www.kpd.ua - Качественное Построение Дистрибуции™. Решения по развитию эффективной системы продаж

www.supervisor.com.ua - Школа супервайзора. Подготовка супервайзоров для работы в дистрибуции "сегодняшнего" и "завтрашнего" дня

www.bizvideo.ru - Видео для бизнеса

• для жителей Украины: (048) 719 92 90

• для жителей России и стран СНГ: 8-10-38 048 719 92 90