БЫХАНОВ Евгений Николаевич,

заместитель генерального директора Фонда «Институт профессиональных директоров» 

Ответственность члена совета директоров. Новый подход

 История громких корпоративных скандалов, таких как банкротства Enron, WorldCom и Global Crossing, побудило общественность к широким дискуссиям о роли и месте советов директоров в сложной системе корпоративных отношений, а также об ответственности советов директоров за те последствия, к которым приводят их решения.

Общий тренд на глобализацию мировой экономики только усиливает пристальное внимание к этой проблеме. Не существует единого мнения на тему оценки качества работы советов директоров и ответственности членов советов директоров за принимаемые или не принимаемые ими решения. Чтобы более качественно обсуждать эту проблему, необходимо понять, что сегодня структура различных корпораций и выстроенные в них корпоративные отношения многогранны. Эта многогранность приводит к существованию различных типов советов директоров.

Специалисты различают такие типы:

§       пассивный — деятельность совета характерна простым одобрением всех решений исполнительного менеджмента компании;

§       гарантирующий — акцент делается на верность акционерам компании, основные функции сведены к контрольным;

§       вовлеченный — совет является партнером главы компании и активным представителем интересов акционеров, он дает стратегические рекомендации исполнительному менеджменту и оценивает работу менеджмента в целом;

§       вмешивающийся — эта модель характерна для компании в кризисе, совет директоров активно вовлечен в процесс принятия решений, заседания проводятся часто, иногда без подготовки;

§       оперативно-управляющий — самый глубокий уровень вовлечения в текущее оперативное управление компанией в случае глубокого кризиса доверия исполнительному менеджменту.

Соответственно, и набор компетенций в различных моделях тоже отличается. Чем более совет вовлечен в процессы стратегического управления компанией и контроля исполнительного менеджмента, тем больше компетенций определяется для него акционерами. С ростом количества компетенций, переданных от оперативного менеджмента к совету директоров, растет ответственность совета за текущее состояние дел в компании.

Очевидно, что оперативное управление, в которое вовлечен исполнительный менеджмент компании, оставляет для стратегического планирования совсем немного времени и значительно сужает горизонт оценки стратегических решений и последствий. Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Дополнительную трудность создает отсутствие устоявшейся модели оценки качества работы совета директоров, тех ключевых показателей, по которым можно измерить вклад совета директоров и его отдельных членов в развитие компании. Формирование такой системы оценки — еще одна немаловажная и неоднозначная по набору возможных подходов задача. И действующее законодательство не вполне способствует ее решению.

По природе совета директоров важнейшей его функцией является стратегическое управление компанией. В идеальной модели совета предполагается наличие в его составе квалифицированных специалистов в различных областях стратегического менеджмента и имеющих достаточный социальный статус.

В состав совета могут входить как представители непосредственно крупных акционеров, так и независимые директора, и представители исполнительного менеджмента. Иногда в состав совета директоров включают представителей органов власти как местной, так и федеральной.

Представители крупных акционеров, а это, как правило, юридические лица, являются должностными лицами этих акционеров, работающими по контракту в штате акционера — юридического лица. Такие директора не выражают своего персонального мнения по вопросам повестки заседания совета и при голосовании по повестке дня отстаивают интересы одного конкретного акционера. Часто мнение акционера, которого представляет такой директор, жестко оформлено в поручении на голосование, которое готовят различные структурные подразделения акционера. Соответственно, и ответственность за такие решения должен нести не персонально член совета директоров (как это предусмотрено в законе «Об акционерных обществах»), а акционер, формирующий позицию своего представителя.

Это очень важная группа членов советов директоров, позволяющая мажоритарным акционерам контролировать стратегию компании, а часто и подменять некоторые оперативные функции исполнительного менеджмента. Преобладание таких директоров в совете весьма полезно при серьезных стратегических изменениях в позиционировании компании при выводе компании из кризиса или при реформировании как основного бизнеса, так и структуры собственности при поглощениях, слияниях или разделениях крупных предприятий в холдинги. При таких процессах мажоритарные акционеры берут на себя ответственность за последствия таких реформ и часто финансируют эти изменения.

Было бы логично юридически закрепить за акционерами — юридическими лицами ответственность за принимаемые такими директорами решения и четко обозначить как статус таких директоров, так и их полномочия, ответственность и мотивацию. Логично лишить таких директоров бонусных выплат за работу в совете директоров, так как это практически исполнение должностных обязанностей по основному месту работу за зарплату и вознаграждение по трудовому контракту. Вознаграждение по результатам работы общества акционер получает в виде дивидендных выплат или роста курсовой стоимости акций.

Однако период реформирования или антикризисного управления рано или поздно заканчивается, развитие компании требует постоянного движения вперед и постоянного финансирования. Кредитный лимит рано или поздно выбирается, и остается единственный источник финансирования развития компании — привлечение акционерного капитала.

Такое привлечение предполагает в том числе публичное размещение ценных бумаг акционерного общества. В любом случае, такое финансирование обеспечивает появление среди акционеров большого количества миноритарных акционеров, пенсионных и инвестиционных фондов. Такие акционеры соглашаются на участие в капитале только при условии гарантий их вкладов и адекватном представлении их интересов в совете директоров.

Очевидно, что представители мажоритарных акционеров, равно как и представители исполнительного менеджмента и органов власти не могут устроить их в качестве защитников интересов миноритарных акционеров в совете директоров. Возникает необходимость введения в составы советов директоров независимых директоров. Как заявил представитель Национальной ассоциации пенсионных фондов США, институциональные инвесторы рассматривают независимых директоров фактически как «независимых наблюдателей, готовых в любой момент публично заявить о нарушениях в компании».

Независимые директора представляют интересы миноритарных акционеров, и, по сути, выражают свою персональную позицию по вопросам повестки дня совета директоров. Выражение такой позиции предполагает персональную ответственность независимого директора за принимаемые им решения. И вот тут мы сталкиваемся со всеми обозначенными выше проблемами как оценки качества работы члена совета директоров с отсутствием четко оформленной системы ориентации и измерения качества, так и со сложной системой мотивации работы таких директоров.

Совершенно очевидно, что мотивация является ключевым звеном при публичном найме независимого директора. Для построения адекватной системы мотивации требуется вменяемая и прозрачная система оценки качества.

Таким образом, обозначилась проблема — необходимость формализации ключевых показателей качества работы члена совета директоров.

Предположу, что сами показатели, качественные или количественные, несложно определить, исходя из ключевой стратегии компании. И эти показатели не могут быть универсальны как в общем, так и в привязке к отраслям или сферам деятельности групп компаний. Они индивидуальны, уникальны и динамичны. То есть набор показателей необходимо регулярно менять в зависимости от изменения отдельных параметров стратегии компании.

Остается второй и наиболее важный вопрос — периодичность оценки работы совета директоров.

Сегодня совет директоров избирают минимум один раз в год. По действующему законодательству годовое отчетное собрание акционеров проходит в период с мая по июль. На этом собрании и формируется новый совет директоров. Вновь избранные директора приступают к своим обязанностям в средине финансового года, когда общество находится в процессе реализации целого ряда годовых программ как финансовых, так и производственных.

Среднесрочные стратегии принимаются компаниями, как правило, с привязкой к финансовому году. Все ключевые решения, принятые старым составом директоров, принимаются к исполнению новым составом совета, что не может стимулировать к их исполнению и уж точно не способствует росту ответственности нового совета и его членов за последствия таких решений.

Новым директорам остается детально погрузиться в набор стратегических решений своих предшественников и попытаться в ходе своего годового членства контролировать исполнение менеджментом принятых решений. Возможны небольшие корректировки основного стратегического плана компании. Директора не мотивированы на кардинальное изменение стратегии компании, понимая свою временность и ожидая переизбрания.

В такой ситуации инициатива формирования стратегии переходит либо к мажоритарным акционерам, либо к исполнительному менеджменту компании. И то, и другое в большинстве случаев конфликтует с интересами миноритарных акционеров. А если компания достаточно публична и в совокупности миноритарные акционеры представляют большинство, то такая ситуация может стать критичной и привести к прямым злоупотреблениям.

Если предположить, что совет директоров будет избираться на срок 4—5 лет, то большинство этих проблем может уйти. В обязанности такого совета со статичным составом должно войти формирование собственного варианта краткосрочной стратегии компании с определением набора ключевых показателей и их плановых значений. Очень логично впишется персональная ответственность независимых директоров как за содержание стратегии, так и за ее реализацию компанией.

Система мотивации при таком подходе приобретет зависимость от качества планирования. Повышается обоснованность размера вознаграждения по итогам реализации стратегии.

В такой конструкции возникает дополнительная проблема — избрание совета директоров происходит кумулятивным голосованием и исключает возможность довыборов или перевыборов отдельных членов совета директоров, что создает проблемы со сменой отдельных мажоритарных акционеров и их представителей в совете директоров.

Эта проблема легко решается при формализации статуса отдельных членов совета директоров. Если четко разделить понятие представителя акционера в совете директоров и независимого директора как представителя миноритарных акционеров, то становится возможным при формировании совета директоров на собрании акционеров определять за каждым мажоритарным акционером не персонального представителя, а место или несколько мест в совете директоров. Представление на этих местах интересов акционера может производиться по доверенности. В таком случае крупные пакеты акций будут продаваться с привязкой к конкретному числу мест в совете директоров и не потребуют переизбрания состава совета, так как смена представителя акционера будет производиться сменой доверенного лица. В сложной ситуации, когда смена владельца пакета будет сопровождаться его дроблением, остается возможность внеочередного собрания акционеров с переизбранием всего состава совета директоров.

В любом случае, остается возможность обозначить рамки ответственности членов совета директоров. И ответственность эта может быть не призрачной, а четко очерченной ответственностью мажоритарных акционеров как юридических лиц и независимых директоров как представителей миноритарных акционеров, отстаивающих в совете свою личную позицию. При этом появляется возможность количественной оценки такой ответственности, очерченной рамками горизонта планирования совета директоров и контрольными показателями, а также принятой ими в начале деятельности стратегии.

Очевидно, что такой подход значительно повышает риски директоров по принимаемым ими решениям, и страхование ответственности членов совета директоров приобретает более очерченный смысл.

В итоге мы имеем гипотезу избрания совета директоров на четыре-пять лет, с обязательным формулированием стратегии на период работы этого состава, с обозначением ключевых показателей этой стратегии, периодическим публичным отчетом совета директоров перед собранием акционеров по этим ключевым показателям. С четким разграничением представителей мажоритарных акционеров и независимых директоров. Со страхованием ответственности членов совета директоров. Безусловно, что все это — предмет более детальной дискуссии и проработки, но как гипотеза, на мой взгляд, изложенное достойно обсуждения.