Неэффективный менеджмент

 По своей природе люди несовершенны. Следовательно, не существует на 100% эффективных менеджеров. Принятие слабостей и ошибок дает дополнительные возможности для руководства предприятием. Впрочем, если вы не позволяете себе право на ошибку, вы рискуете быть нетерпимым и по отношению к оплошностям и нерешительностям ваших сотрудников.
Полезная доза неэффективности необходима для управления, но когда она перерастает в чрезмерное количество, начинаются проблемы.
Между тем, среди многочисленных причин неэффективности, можно выделить пять основных: влияние ситуации, потребность в несчастье, модели менеджмента, неразграничение поведения и эффективности, убеждения.

Влияние контекста 
Стили менеджмента – это более или менее сознательные стратегии приспособления к определенной ситуации.

Технократический стиль развивается в мире, где все люди разделены на сторонников и противников. Руководители таких предприятий очень компетентны в своем мастерстве, а также проникнуты сильными ценностями. Они критично относятся к малейшим недочетам своих сотрудников. Разработка стратегий проводится на высшем уровне. Менеджеры всегда устремлены вперед, но когда они оборачиваются, их сотрудники далеко позади. Сотрудники укрываются в это время в пассивности. Они скрывают свои ошибки, обманывают и плохо работают. Они не знают, что делать, если начальника нет на месте. 

Утопический стиль проявляется на предприятиях, которые стараются любой ценой следовать современным тенденциям. Но часто менеджеры путают слова и реальность. Руководители падки на последние зарубежные методы. Они строят планы предприятия наспех, но при этом, призывают к прозрачности в коммуникации, высокому качеству и вовлеченности всех сотрудников в преодоление трудностей. Но эти призывы никак не связаны с культурой и обычным поведением менеджеров. Очень часто предприятие разделено на два лагеря: руководители высшего звена, которые посещают семинары, участвуют в симпозиумах, путешествуют; и низшее руководящее звено и исполнители, которые живут в реальности, сильно отличающейся от прекрасных идей. 
В то время, когда речи начальников наполнены красивыми словами о качестве, повседневная жизнь сотрудников – накопление стресса, потерянного времени, некачественной работы и импровизации.

Патерналистский стиль господствует на предприятиях, где любой ценой добиваются гармонии и согласия между всеми сотрудниками.
Проявление власти недопустимо. Руководство отрицает иерархические связи. Менеджеры подчеркивают, что стремятся строить отношения на идее равенства.
Самый маленький конфликт необходимо избежать любой ценой, рискуя сделать важные уступки, ставя под угрозу жизнеспособность предприятия. Сотрудник, который хотел бы высказать оригинальное мнение, умалчивает, чтобы никак не поставить под угрозу царящую атмосферу. Потенциал творчества не находит применения. 

К бюрократическому стилю приводит излишне скрупулёзная и чрезмерно структурированная организация труда. Процесс принятия решений сосредоточен на высшем уровне. Каждый менеджер стремиться подстраховаться на случай непредвиденной ситуации. Каждый ссылается на многочисленные служебные записки. Горы документов растут с каждым днём. Руководители периодически заявляют о своих намерениях изменить систему. Они обращаются к экспертам с целью сбора информации, чтобы узнать, где и как менять. Но когда информация предоставлена, им необходимы дополнительные сведения, создаются специальные комиссии, работа которых часто сводится к производству еще большего количества бумаг.
На таких предприятиях иерархические цепочки чрезмерно длинные, в то же время большое количество начальников, приводит к тому, что власть остается в руках одного.

Оппортунистический стиль – это стиль предприятий, где царят манипулятивные отношения, заискивание и лицемерие. Карьерный рост обеспечивается за счет интриг. Информация двойственна. Правила игры завуалированы и изменчивые. Каждый вынужден прилагать усилия интерпретации, чтобы их понять. На первый взгляд положительные слова, имеют абсолютно противоположный негативный смысл. Отношения строятся на недоверии всех ко всем.

Потребность в несчастье

Анализируя разговоры о повседневной жизни, можно отметить, что их главная тема – беды и несчастья. Родители рассказывают о неудачах своих детей, женщины о своих болезнях, автомобилисты вспоминают происшествия, скалолазы рассказывают про падения...
 Пресса, радио, телевидение описывают нам различные ужасные факты, войны, катастрофы. Кино, театр, литература наполнены драмами, трагедиями, страданиями. 
Таким образом, можно сделать вывод, что несчастье - это потребность, такая же как потребность питаться, пить, спать, любить, быть счастливым. Несчастье не исключает счастье, оно его сопровождает.
Менеджеры также нуждаются в несчастье, замаскированном под неэффективность. Кажется, что успех пугает некоторых менеджеров. Они не стремятся быть первыми, так как это влечет дополнительную ответственность и обязанности. В то же время, достижения приравниваются к хвастовству и не одобряются рядом норм, прививаемых нам с детства. 
Неэффективность также является практическим и быстрым средством привлечь знаки признания со стороны своего окружения. Продуктивно работающие менеджеры не получают ни комплиментов, ни моральных или материальных стимулов. В таком случае они организовывать свою работу более или менее сознательно, чтобы потерпеть неудачу. И как чудом они получают то, на что надеялись: упрёки, критические замечания, советы.
Принадлежность определенной группе также приводит к неэффективности. Для некоторых менеджеров власть несовместима с поддержанием хороших отношений с сотрудниками. Они предпочитают подвергать самоцензуре свои идеи, скорее чем нарушить нормы группы. Неэффективность - это также отличный повод для общения, жизни и создания легенд. 
На 100% эффективный менеджер вскоре стал бы невыносимым для своего окружения. Когда начальник знает, как всё сделать хорошо, его сотрудники склонны оставаться пассивными. Проявив неэффективность в какой-то области, руководитель дает возможность своим подчиненным проявить инициативу и развивать свою компетентность. 


Модели менеджмента
Мир менеджмента перенасыщен разнородными моделями. И часто их можно встретить на одном и том же предприятии в разных слоях иерархии. 
Руководители шестидесятых годов являются сторонниками научной организации труда. Поколение семидесятых годов отмечено гуманными отношениями и социальными методами. Восьмидесятое десятилетие поддерживает свободу выражения сотрудников, участие в управлении и планировании. Девяностые года начинаются с превращения менеджеров в лидеров и с учета моральных ценностей и этики в управлении.
Чаще всего каждый защищает ту позицию, которую принимает в начале своей карьеры. Кроме того, многочисленные организаторы стремятся создать новые модели без устранения предыдущих. Например, система оценки результатов дополняется шкалой оценки поведения, саморегулирование проверяется специалистами по контролю.
В тоже время любая модель менеджмента служит для того, чтобы подчеркнуть из неё что-то для собственных целей, а не чтобы им подражать.

Неразграничение поведения и эффективности
Эффективное управление – это достижение предусмотренных результатов. Таким образом, мера эффективности – результат. Стили менеджмента – это образы поведения, исходящие из соотношения между обязательствами и сотрудничеством. Стиль в конкретном контексте - это средство, а не самоцель.
Когда вы действуете причастным образом там, где директивное поведение подошло бы лучше, вы рискуете быть неэффективным. Когда вы выполняете 49% всех заданий, безусловно, можно утверждать, что вы много работаете, но ваши сотрудники остаются некомпетентными. Многочисленные руководители тратят свои усилия на неотложные дела, забывая о своих приоритетных обязанностях. Они перегружены и полностью посвящают себя организации. Но они не вознаграждаются за свой труд, так как их вышестоящие начальники считают, что они только сдерживают процесс развития.
Неразграничение поведения и эффективности ведет к фанатичности. Методы приобретают больше ценности, чем достижение цели.
А между тем, менеджеры, которые не допускают того, что другие могут добиться успеха, используя другие стили, становятся фанатичными, и неэффективными из-за отсутствия гибкости и способности принять многообразие точек зрения.
Фанатичный менеджер технократического стиля склонен расценивать, убеждающий стиль неприменимым на практике; организующий как непродуктивный. Для таких руководителей вовлечение в процесс управления сотрудников представляется как демагогия, а реалистический стиль теряется в компромиссах.
Фанатичный менеджер утопического стиля склонен оценивает директивный стиль как остаток авторитарных методов, вовлечение в управление - старомодным процессом. Он считает, что организующий стиль предпочитают слабые личности, и что нельзя добиться результатов при помощи реалистического стиля. 
Фанатичный менеджер патерналистского стиля придерживается точки зрения, что директивный стиль слишком авторитарный, убеждающий слишком строгий по отношению к персоналу, организующий - жёсткий, холодный и отдаленный, а реалистический – лицемерный.
Фанатичный менеджер бюрократического стиля склонен оценивает директивный стиль как негуманный, причастный как наивный. Для него убеждающий стиль – это опасная утопия, а реалистический стиль перегружен дискуссиями.
Фанатичный менеджер оппортунистического стиля склонен расценивать другие стили следующим образом: директивный - слишком несдержанный, убеждающий – утопичный, вовлечение в управление – наивный, организующий – слабый.

Убеждения
Деятельность человека порождает идеологи. Нам всем в большей или меньшей степени необходима уверенность, выраженная в форме убеждений. Они полезны в качестве основных положений, вытекающих из опыта, но часто приводят к неэффективности, когда ими чрезмерно увлекаются. 
Каждому стилю неэффективного менеджмента свойственны свои убеждения, которые можно успешно изменить, прибегнув к определенным рекомендациям.
Таким образом, убеждения менеджеров технократического стиля состоят в том, что начальник должен быть самым компетентным и способным, у него нет права выглядеть слабым и обеспокоенным. Такие личности недоверчиво относятся к подчиненным, считают, что у людей недостаточно развито чувство ответственности. Чтобы убедится в необоснованности таких убеждений, менеджеру стоит развивать компетентность своих сотрудников, доверять им ответственные поручения, обсудить с ними вопрос их вовлеченности и мотивированности. А также не стоит бояться показать себя человеком, у которого есть чувства, это поможет в процессе общения.
Утопический менеджер чувствует себя обязанным быть всегда современным и развитым. Для него главная цель – создание сплоченного коллектива, разрешение всех конфликтов. Доверие, автономность, вовлеченность и согласие – главные правила игры. Такому типу менеджеров стоит отказаться от идеи теоретического превосходства, пустых разговоров и направить усилия на достижение более близких и конкретных целей. Необходимо принимать во внимание отведенное на решение задачи время и перестать всё сплачивать.
 Патерналистские взгляды отражают стремление менеджеров избежать конфликта с сотрудниками, стремление всегда и во всем им помогать, а также не злоупотреблять чувством власти над людьми. Особую ценность имеют дружеские и уважительное отношение. Такое отношение к сотрудникам делает их менее способными и более уязвимыми. Потакающий менеджер – не является мотивирующим, людям нужна твердая личность, достойная уважения. Чтобы сотрудники умели ценить ваше «да», нужно время от времени уметь говорить «нет».
 Бюрократы убеждены, что влияние и напряженность – это плохо, что надо сдерживать власть сильных, что ведение письменной документации любых вопросов позволяет избежать перебоев в работе. Такие убеждения необходимо периодически поверять и предоставить для обсуждения своим сотрудникам. В итоге вы убедитесь, что строгость и формализм не единственные способы избежать правонарушения. Необходимо доверять людям больше ответственных поручений, вовлекать их в процессы принятия решений. А необходимость отыскать что-то важное в куче бумаг только усугубляет процедуры.
Приверженцы оппортунистических убеждений считают, что в жизни ничего даром не дается. Они влияют на людей, используя их интересы. Они ценят конфликты за возможность прийти к согласию. Чтобы разрушить такие убеждения стоит провести эксперимент – дать не прося ничего взамен, высказать идею открыто. Вы убедитесь, что такие практики реальны и менее манипулятивны. Лишь некоторые решения стоят споров, в остальных случаях – это только пыль в глаза. Юмор и дедраматизация необходимы для успокоения, но нужно чаще смотреть на реальное положение вещей.
Автор Жан-Луи Мюллер 
(книга «Менеджер. Зачем усложнять… когда всё просто»)
Перевод Алёна Ковалевич