Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Страхование для всех

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 1.210 RSS
←   Июнь 2003   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://i-news.narod.ru
Открыта: 26-03-2001
Адрес автора: insurance.russinsurance-owner@subscribe.ru

Автор
Serg

Статистика

1.210 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Страхование для всех


Информационный Канал Subscribe.Ru
Ошибки

Страхование для всех. Информация от www.insur.ru

19-06-2003

ОШИБКИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ ****

Управление
Акционеры
Кадры
Бухгалтерия
Страхование
Информационная поддержка
Разное


 
Рассылки Subscribe.Ru
Страхование для всех


 

Управление

 
Отсутствие какой либо системы планирования, в том числе и стратегической - все было пущено на самотек. Высшее руководство было не в состоянии сформулировать средне и долгосрочные планы. К тому же оно не обладало полной информацией о положении дел в компании, в частности по состоянию страхового портфеля. С другой стороны планы требовались от руководителей подразделений, перед которыми не было поставлено общей задачи. Отсутствие оперативного планирования вело к отсутствию полноценного контроля, поскольку не были определены критерии оценки деятельности подчиненных. Отсутствие контроля усугубляло то, что на первое лицо компании напрямую выходило 15-17 человек (вместо 7 человек, которых хоть как-то можно было бы контролировать). Это порождало слабую координацию между подразделениями и наличие несогласованных интересов у отдельных директоров (чем шире сфера деятельности, тем больше ответственности, подчиненных, а следовательно и выше статус руководителя и уровень предоставляемых ему материальных благ), вследствие происходило дублирование функций, а следовательно потеря денег и времени. Этому так же способствовала политика генерального директора, не доверявшего своим подчиненным - он давал одни и те же поручения разным людям - по принципу, что хоть кто-то из них что-то сделает. Все это приводило к нездоровой конкуренции внутри организации и к подрыву авторитета высшего руководства.
Отсутствие четкой организации планирования, непонимание роли директората приводило к многочисленным бесконечным заседаниям директората, всевозможных комиссий и т.п. Никакие из подобных мероприятий никогда не завершались в намеченный срок (в результате всего этого генеральный директор имел привычку опаздывать на всевозможные встречи). А на директоратах 15-20 самых высокооплачиваемых менеджеров компании пытались выяснять - поставлен ли автомобиль на учет в ГАИ или нет, какого цвета должна быть рекламная продукция и по какой цене ее продавать, к какому числу необходимо отремонтировать кабинет и т.п. Двадцатиминутная планерка превращалась в многочасовое бдение. Часто на директоратах решались вопросы, касающиеся одной или двух служб. Контроль был поверхностным и сводился к отметке - сделано или нет. Как правило, выводов по результатам работы не делалось и исполнителей ни наказывали, ни поощряли.
Нарушение субординации - к генеральному директору мог попасть любой человек, вплоть до агента,  по любому вопросу - формальных ограничений по общению с высшим руководством не было. С другой стороны к генеральному директору было трудно попасть на прием ввиду его постоянной занятости, в том числе и мелкими вопросами, с которыми к нему мог обратиться любой служащий.

Недоверие к своим подчиненным, нежелание делегировать им власть, ответственность и обязанности, влезание во всевозможные мелочи, а также затягивание решения и требование многочисленных, порою ненужных, согласований отбивали у подчиненных желание работать и проявлять инициативу. С другой стороны, нежелание отдельных высших руководителей брать на себя ответственность, в том числе за решение незначительных хозяйственных и прочих текущих вопросов. Все это дискредитировало высшую исполнительную власть компании.

Большое самомнение высшего руководства о своих способностях и отсутствии таковых у подчиненных ведет в лучшем случае к потере компанией своей конкурентноспособности, а в худшем - к необъективной оценке реальной обстановки, развалу компании или смене высшего руководства. Вывод: как только начинается звездная болезнь первых руководителей, акционерам необходимо либо ставить их на место время от времени, либо менять. А если это невозможно, то персоналу остается только один путь - взять из компании все, что можно унести и поменять место работы.

Отсутствие продуманного регулярного контроля над областными филиалами, что ведет к большим выплатам по страховым случаям, например по финансовым рискам. Вывод: должна существовать система жесткого контроля за деятельностью филиалов с вариантами квотирования по расходу финансовых средств, по принятию на риск, по единичному риску и т.п. Сотрудники филиалов должны проходить переподготовку. Информация из центра должна доводиться до филиалов.

Отсутствие мощной управленческой команды профессионалов, дополняющих друг друга. Вывод: заранее необходимо вести поиск соответствующих перспективных кандидатов на управленческие должности, исходя не из личной привязанности, родственных и прочих связей, а из деловых и личных качеств, профессиональных знаний и навыков. Т.е. исходя из должности, требуемых функций определить требования к человеку, а затем подбирать кандидатуру, а не наоборот - формировать структуру под конкретного человека - знакомого или родственника. Кадры решают все!

Отсутствие наказаний за большие просчеты в работе. Кто был наказан за убытки, возникшие вследствие ориентации компании на страхование автомобилей? Кто был наказан за банкротство дочерних сервисных компаний? Вывод: Отсутствие наказаний приводит к большим убыткам, вседозволенности, к потере авторитета руководства и к снижению трудовой и финансовой дисциплины. Любое действие должно иметь обратную реакцию - в виде наказания или поощрения. Эта реакция должна быть также своевременна.

Мания приглашать разнообразных консультантов и советников, выкладывая при этом за их работу приличные деньги. Причем, если консультант хороший, то ему позволяют дойти до определенного этапа, выплачивают гонорар и сворачивают его деятельность, не доведя ее до завершения. С другой стороны, если консультант послушен, выполняет социальный заказ руководителя и может играть на его слабых сторонах - успех обеспечен, но только консультанту, а не компании. Воспринимается то, что ласкает ухо руководителя. Играть в демократию можно, но только на словах. Вывод: серьезно подходить к выбору консультантов и к выбору руководителя.

Нетерпимое отношение к критике и изживание тех, кто ее высказывает. Наличие у части руководителей-акционеров личных интересов, приносящих ущерб компании (например, размещение средств компании на депозитах под низкие проценты с возможностью получения за это вознаграждения отдельным физическим лицам). Вывод: со стороны собрания акционеров, наблюдательного совета, ревизионной комиссии и т.п. должен быть жесткий контроль и нормативы за движением финансовых средств.

Постановка акционерами во главе компании человека, который ничего не может решать и зависим от своих подчиненных - акционеров этой компании. Вывод: на должность генерального директора необходимо ставить человека, способного выполнять эту работу и оградить его от мелкой опеки работающих в компании акционеров. Этот человек должен обладать определенными личностными качествами, его права и обязанности должны быть формально задокументированы, что помешало бы подчиненным - работающим акционерам оказывать влияние на генерального директора.

Неправильная структура организации, когда на генерального директора выходят второстепенные службы и первый заместитель, которому подчиняется все производство. Вывод: либо первый заместитель ничего не значит и служит только каналом передачи информации между генеральным директором и компанией (причем искажающим информацию каналом), либо в скором времени генеральному директору, отрезанному первым заместителем от информации и управления придется несладко. Каждый человек должен находиться на своем месте и выполнять свои функции, за что и должен получать свою зарплату - за результаты, а не за должность.

Акционеры

Различие и противоречие интересов акционеров, работающих в компании, на позднем этапе становления компании. Объединенные на этапе становления организации идеей обогатиться, акционеры заранее не продумали общие интересы и стратегию, способные сплотить их в единую команду. Т.е. в дальнейшем интересы разошлись или стали противоположными (борьба за власть в компании между двумя основными акционерами, ранее бывшими друзьями). Вывод: свои интересы, а также разграничение власти и полномочий необходимо оговаривать заранее, чтобы потом избежать разрушающих компанию конфликтов. Каждый акционер должен прежде всего для себя определить, на что он способен, и какой вес ему не под силу, где его место в компании, на котором он может принести организации максимальную пользу, или по крайней мере не мешать развитию.
Сегодняшние условия налогообложения делают невыгодной схему дивидендных выплат, и акционеры часто используют различные схемы компенсации дивидендов (накопительное страхование, другие страховые выплаты, материальная помощь, ссуды, покупка вещей за счет компании и т.п.). При этим часто затрудняется контроль и нарушается принцип пропорциональности, работающие акционеры, особенно мелкие, часто считают себя обделенными и широко пользуются своим служебным положением, чтобы компенсировать свои потери. Вывод: усиление финансового контроля и применение схем взаимной заинтересованности акционеров.
Нежелание акционеров уходить с высших руководящих должностей компании в тот момент, когда они уже не в состоянии управлять компанией. Как правило, отсутствуют правопреемники и система формирования таковых. Вывод: Заранее необходимо готовить себе смену, которая сможет в дальнейшем поднять компанию на качественно новый уровень. Акционеры-предприниматели, поднявшие компанию, как правило не могут управлять выросшим монстром. Их задача найти профессиональных администраторов, способных руководить большой организацией и создать единую команду из управленческого состава. Каждый акционер должен себе найти место в компании, на котором он может принести максимальную пользу организации (Рей Крок, основатель Макдодальдса, впоследствии отошел от управления компанией и выполнял, по его словам, роль совести маркетинга - регулярно обходил свои заведения в различных городах и странах и выявлял запросы потребителей и недостатки работы). Основатели предприятия должны задать себе следующие вопросы: "В чем я себя могу проявить наилучшим образом?", "На каких участках деятельности я могу принести наибольшую пользу?", "Чему я готов посвятить многие годы, если не всю свою жизнь?", "В чем по-настоящему нуждается компания?", "Явится ли выбранная мной деятельность существенным и необходимым вкладом в благополучие компании?".

Несвоевременная регистрация логотипа, вследствие чего возникают проблемы с правами на него. Вывод: все дела надо делать своевременно, а также необходимо понимать (иметь высокий интеллектуальный уровень) - что, когда и в какой последовательности делать.

Кадры

Из за отсутствия планирования, а следовательно, критериев оценки труда, основным показателем оценки деятельности подчиненных было время пребывания на рабочем месте - тот, кто засиживался допоздна и чаще крутился перед глазами генерального директора, признаваясь ему в любви и верности, считался хорошим работником.
Отсутствовала какая-либо система мотивации труда - размер премии не был увязан с деятельностью подразделений. Ежемесячные отчеты со временем прекратили свое существование. Это дало возможность подразделениям самостоятельно планировать и распоряжаться своим временем, т.е. возможность работать "налево" или вообще не работать. К этому подталкивал низкий уровень зарплаты, а также отсутствие интереса к деятельности и перспективным направлениям со стороны генерального директора.
Неправильная кадровая политика: персонал подбирается в основном из родственников и друзей. Многие сотрудники не соответствуют тем должностям, которые занимают. Нецелесообразность наличия некоторых должностей (в частности замов, советников, большого числа технических работников) вызывает некоторое сомнение. Средний возраст коллектива постепенно повышается. Не продумана система обучения и переподготовки кадров. Училось, как правило, небольшое число сотрудников высшего эшелона. И, как правило, это не помогало ни им, ни компании. Не проводится аттестация сотрудников и рабочих мест (хотя на раннем этапе развития все проходили испытательный период, по окончании которого проводилась аттестация). Не на всех составлялись должностные характеристики. Качественный состав персонала не соответствовал целям компании. Отсутствовал контроль за деятельностью хозяйственной службы, в штате было очень много водителей и хозяйственного персонала. Не было организовано питание персонала компании (за исключением первых лиц). Наличие у высшего управленческого персонала извращенного представления о своих функциях - сидеть в большом кабинете в большом кресле за большим столом, на котором стоит большая пепельница, смотреть в потолок и, не задумываясь, подписывать документы, приносимые подчиненными.

Порождение своих конкурентов из инициативных сотрудников компании, неудовлетворенных своим положением в компании.

Большой штат сотрудников (штатного персонала), небольшое число полисов, приходящихся в среднем на одного сотрудника. Неоптимальные технологии работы подразделений компании. Не задействование имеющихся мощностей вычислительной техники. Низкая культура использования компьютеров. Вывод: структуру и численность компании можно определить из поставленных перед ней высшим руководством целей. Определив долгосрочные цели, расписав функции, которые должны выполняться страховой компанией, руководство должно поставить перед подразделениями конкретные задачи, выделив ответственным соответствующие ресурсы - деньги, люди, техника, помещение и т.п. Должен быть жесткий контроль и анализ текущей деятельности подразделений в соответствии с утвержденными планами, не допускающий перерасхода ресурсов компании. Любой процесс, любая деятельность должен получить четкое обоснование, чтобы иметь право на жизнь. Процессы и рабочие места должны быть аттестованы. В компании должен быть человек или служба, отвечающая за совершенствование качества работы организации.

Отсутствие должного внимания к агентам со стороны руководства и штатного персонала. В то время, как штатный персонал компании обеспечивался бутербродами, чаем, соками и т.п. агенты не пользовались этими благами, у них не было отдельного помещения, где они могли присесть и привести в порядок свои дела, попить чай, обменяться опытом, получить консультацию. Агенты своевременно и в необходимом объеме не обеспечивались информацией и рекламной продукцией. Многие агенты не знали, какой уставный фонд у компании. По халатности отдельных штатных сотрудников агентам неправильно начислялась заработная плата. Были случаи, когда агенты не могли сдать деньги и полисы - никто их не хотел принимать, одна служба отправляла к другой и т.д. Вывод: должна быть служба, отвечающая за работу с агентами. Работа штатного персонала компании должна быть направлена в первую очередь на качественное обслуживание агентов и клиентов. На работу с агентами должно отводиться соответствующее время и они должны обеспечиваться необходимой информацией и рекламной продукцией. При одинаковых комиссионных за принесенные риски агент пойдет в ту компанию, где его быстро и качественно обслужат. Агенты - золотой фонд компании, и руководство никогда об этом не должно забывать. Уровню агентов должен соответствовать и уровень их обслуживания в компании. В идеале агентов, приносящих большой доход компании, можно обеспечивать оборудованием за счет компании : автомобилем (с радиотелефоном), компьютером - желательно ноутбуком (notebook) - чтобы мог работать в "полевых" условиях у клиента и программным обеспечением по учету своих полисов и клиентов.

Недостаточно хорошая система мотивации агентов, несвоевременно реагирующая на качество рисков по отдельным видам страхования и на размер комиссионных, устанавливаемых в других страховых компаниях. В результате "хорошие" риски уходят в другие страховые компании вместе с новыми правилами страхования. Введение прогрессивной шкалы размера комиссионных, когда за крупные риски агенты получали меньший процент вознаграждения, привело к тому, что хорошие крупные объекты "утекли" в другие страховые компании, а в родной компании остались такие "мелкие" риски, как страхование автомобилей. Вывод: С одной стороны, должна быть аналитическая служба, выполняющая функцию анализа и прогноза страховой деятельности по видам страхования, дающая свои рекомендации по развитию или сокращению тех или иных видов страхования, с другой стороны, очевидно, кадровая служба или отдел труда и зарплаты (если таковой существует) должен отслеживать системы оплаты в других страховых компаниях. Разумеется вся эта работа должна выполняться оперативно. Регулировать страховой портфель компании необходимо не запретительными приказами (например, запрет страхования последних моделей "Жигулей") а экономическими методами - варьированием комиссионных агентов в зависимости от вида страхования и типа объектов.

Подавление инициативы "масс", отрицательное отношение со стороны акционеров к открытию дочерних структур (например, перестраховочной компании, брокерских агентств). В результате чего компания является кузницей кадров для своих конкурентов. Вывод: лучше открывать дочерние компании и находить системы поощрения, чем терять своих лучших людей и плодить своих конкурентов.

Отсутствие какого-либо интереса к инновационным идеям. Идеи снизу не находят поддержки сверху. Возникает впечатление, что акционеры "наелись" и им ничего больше не надо, они не хотят рисковать. Несостоявшиеся международные проекты, конкретные случаи потери ведомственных рынков (министерства внутренних дел, пожарников). В результате имеем упущенную прибыль. Недоверие к подчиненным и нежелание с ними делиться приводит к тому, что не создаются дочерние компании, которые могут облегчить жизнь самой страховой компании (например, открытие полиграфической дочерней компании, печатающей страховые полисы и рекламную продукцию, отсутствие инвестиционной компании). Вывод: должен быть рисковый капитал, идущий на поддержку новых разработок. Предложения, разумеется, должны быть обоснованы и просчитаны.

Коллективу обещаются золотые горы, не подкрепленные какими-либо действиями. Эти обещания и лозунги впоследствии забываются, слова расходятся с делами. На словах - забота о персонале, на деле - полное игнорирование его потребностей. Вывод: для начала не надо давать обязательств, которые не будешь выполнять.

Бухгалтерия

Главный бухгалтер по существу обладал правами, которыми не должен был обладать - именно он решал - оплачивать или не оплачивать тот или иной счет. А если оплачивать, то когда. В результате чего страдала работа. Терялось время и, как ни странно, деньги (поскольку проволочки с оплатой вели к штрафным санкциям, к потере темпов и качества работы и другим затратам). Разумеется, все это способствовало формированию имиджа компании, как ненадежного партнера. Были случаи утаивания от руководства (финансового директора) информации о наличии средств на счету. Главный бухгалтер пытался брать на себя функции финансового директора - самостоятельно размещал депозитные вклады.
Оперативная оплата услуг и продуктов, которые требуются бухгалтерии (например, зимой шипованная резина в первую очередь на машину главного бухгалтера, счета на катриджи для лазерного принтера и копировального аппарата оперативно оплачиваются только тогда, когда это необходимо бухгалтерии). Чтобы показать свою значимость, главбух задерживал оплату счетов, необходимых другим подразделениям. Доходило до того, что представитель фирмы, оказывающей услуги компании, ходил на поклон к главному бухгалтеру, чтобы она соизволила побыстрее (т.е. вовремя) оплатить услуги этой фирмы.
В бухгалтерии отсутствовал сквозной автоматизированный учет, контроль поступления платежей по страховым полисам осуществлялся вручную, без какого либо использования вычислительной техники. Бухгалтерские данные не совпадали с информацией, получаемой из информационной системы по учету полисов, поскольку бухгалтерия не утруждала себя кропотливой работой по учету каждого полиса - пачку полисов (и денег), привезенных из имущественного центра приходовали как страхование имущества, хотя там были и полиса по страхованию автомобилей. Отсутствие оперативной аналитической информации о финансовом состоянии компании. Лоббирование покупки программных средств, разработанных своими знакомыми или родственниками.

Отсутствие работы бухгалтерии в плане снижения налогов. В частности не начислялись амортизационные отчисления. Как ни странно, отсутствие хозяина в частной компании. Вывод: должны работать грамотные бухгалтера.

Вывод: бухгалтерия - чисто техническое подразделение, ведущее учет денежных и материальных средств. Основная задача бухгалтерии - грамотно вести учет. Распоряжаться финансовыми услугами должны генеральный директор и финансовый директор.

Страхование

Отсутствие какой-либо страховой политики, прогнозирования и управления (все было пущено на самотек), отсутствие анализа и контроля за страховой деятельностью. Страхование автомобилей занимало более 80% страхового портфеля компании, что привело впоследствии к большим выплатам, особенно по валютным автомобилям.
Шарахания и перегибы в страховой деятельности. Например, запрет страхования автомобилей "Жигули" последних модификаций, что привело к оттоку части хороших постоянных клиентов компании и, разумеется, потери доходов.
Отсутствие внимания руководства к перспективным видам страхования - в то время, как росла автомобильная составляющая портфеля, страхование по перевозке и хранению грузов сокращалось.

Вывод: прежде, чем разрешать или запрещать какой либо вид страхования, необходимо все тысячу раз взвесить и проанализировать. Руководство должно понимать, что необходим постоянный мониторинг страхового рынка и страхового портфеля компании. Необходимо иметь специалистов, способных профессионально проанализировать и спрогнозировать ситуацию на страховом рынке. Руководство должно прислушиваться к этим специалистам и организовывать страховую деятельность в соответствии с их советами. Разумеется все это должно выполняться оперативно, по отлаженной технологии, без многочисленных многочасовых заседаний.

Информационная поддержка

Отсутствовала интегрированная информационная система обеспечения деятельности страховой компании. Отдельно существовала система по ведению полисов, отдельно - по бухгалтерии, отдельно по кадрам (за 5 лет страховой деятельности такую систему можно было спроектировать, разработать технологию, создать программные средства, отладить их и внедрить.
Отсутствие оперативной аналитической информации у руководства, в том числе такой, какую можно получить из существующих информационных систем ввиду отсутствия спроса на подобную информацию.
До сих пор составление баланса компании осуществляется вручную, по бумажным документам.

Отсутствие программного обеспечения по анализу и прогнозированию страховой деятельности. Существующая система не обеспечивает анализ деятельности страховой деятельности одновременно по нескольким параметрам. Отсутствие бухгалтерского программного обеспечения, позволяющего делать анализ расходования финансовых средств в различных разрезах (например, по подразделениям).

Непонимание руководством роли вычислительной техники в технологии работы компании, задержка с внедрением современных вычислительных средств и нового программного обеспечения.

Нежелание сотрудников применять в своей работе вычислительную технику. Вместо того, чтобы освоить работу с компьютером, принимают на работу оператора. В результате увеличивается штат (без необходимых на то причин).

Привлечение фирм - разработчиков программных средств, которые не в состоянии сделать качественный программный продукт. В результате компания теряет деньги и время, а свои программисты заново переписывают программы.

Отсутствие четкой, описанной, оптимизированной и утвержденной системы документооборота, включающую в себя компьютерные технологии, вследствие чего персонал выполняет излишнюю работу, вычислительная техника используется не на полную мощность, появляются лишние документы, набираются в штат новые сотрудники.

Стремление каждого подразделения завести в своем составе программиста - оператора, что тем не менее не снимает нагрузку на информационно - вычислительный центр.

Разное

Отсутствие какой-либо инвестиционной программы и соответствующих специалистов. Сведение инвестиций к депозитным вкладам в надежные банки под низкие проценты. Вывод: в страховой компании должно быть лицо, отвечающее за инвестиции, имеющее опыт, связи, знание законов и, возможно, образование. Зарплата этого специалиста или подразделения должна быть завязана на конечный результат от инвестиций. Инвестиции - отдельная большая отрасль. Западные страховые компании имеют доход в основном от инвестиций (чего нельзя сказать о российских страховых компаниях).
Отсутствие хороших юристов и регрессной службы, что приводит к большим убыткам, экономия на зарплате юристов - юристы проигрывают многомиллионные дела, компания по существу отказывается от денег, которые ей принадлежат (регрессы по страхованию автомобилей от аварии). Вывод: в компании должны работать высококлассные юристы, получающие помимо зарплаты комиссионные от выигранных дел, а также налажена работа регрессной службы.
Отсутствие контроля за исполнением хозяйственных договоров, в результате чего идет переплата своим контрагентам. Например, закончился договор об аренде, а компания продолжает регулярно перечислять деньги. Непомерные расходы на ведение дел: покупается дорогая мебель, хрусталь, прочая утварь, совещания руководства проводятся в дорогих пансионатах (а не в Москве, на рабочем месте), празднования дня рождения компании обходятся в кругленькую сумму. Слабый юридический контроль со стороны юристов компании - заключаются договора, по которым компания может понести большие убытки из-за некомпетентности и лености юристов. Вывод: должен быть человек или служба ведения хозяйственных договоров плюс финансовые аналитики, ведущие контроль и анализ финансовых расходов. Должен быть составлен справочник типовых договоров. Юристы постоянно должны пополнять такой справочник лучшими образцами документов, полученных из других компаний.

Экономия на мелочах порождает большие расходы в будущем. Например приобретение плохой дешевой АТС влияет на качество и оперативность компании (особенно страховой) и не снимает вопроса о приобретении лучшей АТС. Скупой платит дважды. Вывод: на дешевых вещах не сэкономишь. Необходимо серьезно подходить к качеству покупаемых вещей и просчитывать возможные убытки и прибыль.

В компании должна быть внедрена система стратегического и оперативного планирования. Система планирования должна работать сверху вниз и снизу вверх. В компании должна выполняться функция по сведению и согласованию этих планов (функция корпоративного планировщика). Акционеры должны определить и согласовать свои интересы. Структура компании должна соответствовать поставленным перед ней задачами. Желательно вести аналитический учет расходования финансовых средств по подразделениям и проектам. Должен быть жесткий контроль за выполнением планов и движением финансовых средств. Персонал должен подбираться и оцениваться только исходя из профессиональных и личностных качеств. В компании должен быть организован постоянный мониторинг страхового рынка и анализ страховой и финансовой деятельности компании.

 
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное