Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Эксклюзивные статьи для страховых специалистов

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Комплексная безопасность" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Издательская группа "БДЦ-Пресс"

Статистика

895 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Эксклюзивные статьи для страховых специалистов


Издательский дом Регламент Издательский дом
"РЕГЛАМЕНТ"

www.reglament.net 		 
Московский Бизнес Клуб запускает цикл антикризисных мероприятий, которые помогут участникам рынка комфортно работать в период кризиса, а также не только не потерять, но и заработать на кризисе. Этой тематике будет посвящена 2-ая практическая бизнес-конференция "Как заработать на кризисе или кризис со знаком +", которая пройдет 9 декабря 2008 г. в отеле Савой, Москва. Подробнее…

Сегодня мы знакомим Вас с материалом из методического журнала "Организация продаж страховых продуктов" #6/2008.

Оригинал статьи находится на нашем сайте.

Методический
журнал
 

Организация продаж страховых продуктов
#6/2008
 

Организация и обеспечение деятельности розничной системы сбыта страховых услуг

А.К. Колокольников, генеральный директор ООО «Первый клиентский страховой брокер “Авто-Ассист”»
Продолжение статьи, опубликованной в прошлом номере журнала. В этой части рассматриваются вопросы сопровождения службы продаж и службы сопровождения.

В первом приближении примерный порядок взаимодействия сегментов системы ритейла друг с другом и с клиентами следующий: центр продаж (ЦП) осуществляет первичные продажи страховых продуктов, разработанных центром сопровождения (ЦС), новым клиентам. Если продукт нестандартный, ЦП и ЦС согласовывают условия договора в каждом конкретном случае.

Данные и документы, полученные в результате первичных продаж, передаются в бэк-офис для внесения в базу, контроля и оперативного хранения. Убытки первичных (новых) клиентов регулируются в подразделениях ЦС по соответствующим видам. Бэк-офис отслеживает необходимость продления заканчивающихся договоров. Бэк-офис либо самостоятельно организует централизованную рассылку уведомлений о продлении клиентам, либо передает данные в отделы клиентского обслуживания по соответствующим видам страхования ЦС. ЦС осуществляет вторичные продажи (продление договоров) и передает сведения и документы для обработки и хранения в бэк-офис. Далее ЦС работает с постоянными клиентами (продлившими страхование), а ЦП привлекает новых.

Известно, что прямые продажи эффективнее агентских вследствие низкой себестоимости (отсутствие необходимости уплачивать комиссию по заключенным договорам страхования). Однако охват потенциальной клиентуры при прямых продажах значительно ниже, чем при агентских. При построении системы ритейла необходимо постараться использовать эти положительные факторы для оптимизации соотношения прямых и агентских продаж. Нельзя не сознавать, что увеличение охвата невозможно без использования агентов. Поэтому приходится допускать некоторое увеличение агентского портфеля относительно прямого портфеля. Интеграция прямого и агентского бизнеса должна происходить на основе взаимопроникновения.

Агенты могут действовать как по традиционной схеме (самостоятельный поиск клиентов), так и по сервисной. Суть сервисной схемы в том, что агенты – представители фронт-офиса. Это агенты, работающие по договору об оказании услуг и жестко прикрепленные к точке продаж (страховому бюро), подчиняющиеся штатным сотрудникам соответствующей точки или офиса. Привлечь к такой форме взаимодействия можно в основном новичков. На этих агентах можно опробовать и систему лидерства. Лидер-агент – опытный страховой агент, имеющий под своим началом 10–12 агентов, прошедших обучение и не имеющих практического опыта работы в страховом бизнесе. Функции лидер-агента (агента – куратора группы агентов на точке продаж) могут заключаться:

  • в обучении технике продаж;
  • поиске клиентов;
  • помощи в проведении переговоров,
  • контроле правильности заполнения полисов;
  • организации работы агентов в офисе (дежурство, обеспечение оперативной доставки полисов клиенту при наличии заявки);
  • осмотре автомашин, принимаемых на страхование (в случае выезда к клиенту);
  • планировании работы своей группы агентов (под руководством штатного сотрудника);
  • привлечении клиентов на территории расположения страхового бюро (составление списка организаций, находящихся в этом районе, установление контактов с руководителями таких организаций, проведение консультаций по страховым вопросам для сотрудников, оформление договоров).

Предоставляя этим агентам ограниченное страховое поле (клиентов, обращающихся в точки продаж, или клиентов, просящих о доставке полиса), мы привязываем их к точке продаж и в то же время решаем вопрос нехватки штатных сотрудников.

Почти вся, за исключением особо ответственных случаев, выездная работа может быть передана агентам. При этом информация о клиентах будет получена от call-центра (центра электронных коммуникаций), по каналам фронт-офиса, через Интернет. Поскольку работа агента в этом случае чисто техническая, комиссионное вознаграждение должно быть пониженным.

Комиссия должна быть снижена и при работе сервисного агента непосредственно в точке или офисе продаж, поскольку в этом случае не очевидна заслуга агента в самостоятельном привлечении нового клиента.

  • Комиссия должна быть снижена при работе сервисного агента непосредственно в точке или офисе продаж.

Так как компания предоставляет сервисным агентам определенное страховое поле, возможно, целесообразно ввести план сбора страховой премии для агентов-стажеров, работающих в страховых бюро. Причем в план не нужно включать суммы сбора страховой премии от договоров, переданных агенту компанией. Например, в первый месяц каждый агент-стажер должен принести один полис и страховую премию в эквиваленте не менее 130 долларов, во второй месяц – три полиса и не менее 500 долларов, в третий месяц – пять полисов и не менее 1000 долларов. При невыполнении планового задания руководителем точки решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с таким агентом. Цифры планового задания не носят директивного характера, они обсуждаемы, но во всех страховых бюро должны быть одинаковыми.

Для управления сервисной схемой представляется целесообразным создание в составе управления агентских продаж (УАП) отдела удаленных продаж (ОУП). В его задачи войдут:

  • планирование и координирование удаленных продаж;
  • поддержка функционирования сбытовой сети страховых бюро;
  • обеспечение андеррайтинга договоров страхования страховых бюро;
  • организация приема страховых премий в страховых бюро;
  • организация инкассации в страховых бюро;
  • оформление прямых договоров страхования;
  • аквизиционное сопровождение прямых и агентских договоров страхования.

Структура ОУП может складываться из центрального офиса, городских офисов продаж и территориальных страховых бюро (точек продаж). Центральным офисом производится подбор персонала для офисов и бюро, оказывается консультационная помощь, проводится планирование и координирование работы, координируется распределение занятости свободных и дежурных сервисных агентов. В каждом офисе или бюро должны работать не менее двух штатных сотрудников и один представитель службы агентского сервиса, прикрепленный к точке продаж, – старший агент или лидер-агент.

Штатные сотрудники ОУП для укомплектования бюро и офисов должны быть подготовлены заранее путем набора и обучения. Штат центрального офиса заполнен действующими сотрудниками УАП.

Рассматривая построение системы ритейла, нельзя обойти вниманием важную задачу формирования агентской сети, связанной с компанией не только агентскими договорами. Хороших агентов необходимо удерживать путем выплаты вознаграждения, установленного рамками агентского договора, и дополнительно стимулировать как морально, так и материально. Например, можно ввести систему дополнительного стимулирования по результатам года. Проводить его (стимулирование) один раз в год (конец декабря – январь) можно на основании дополнительного агентского соглашения. Дополнительное стимулирование можно было бы осуществлять в виде денежной премии с учетом убыточности агентского портфеля.

  • Хороших агентов необходимо удерживать путем выплаты вознаграждения, установленного рамками агентского договора, и дополнительно стимулировать как морально, так и материально.

Для повышения эффективности работы агентов и внесения элемента конкурентности (состязательности) целесообразно рассмотреть вопрос о проведение годового конкурса среди несвязанных и сервисных агентов по следующим номинациям:

  • «самый результативный агент по общему сбору страховой премии по всем страховым продуктам»;
  • «самый результативный агент по сбору страховой премии по договорам страхования имущества физических лиц»;
  • «самый результативный агент по количеству заключенных договоров».

Победителям каждой номинации в конце года следует вручить денежные призы и подарки или денежную премию. Стоимость призов и подарков можно определить в процентах от суммы принесенной премии и ценность призов объявить заранее.

Возможно, имеет смысл создать...
Полную версию материала читайте на нашем сайте:
Продолжение >>





В избранное