Салон красоты! Что дальше? Выпуск шестой

Выпуск шестой.

В этом выпуске не будет того, к чему Вы привыкли, дорогие подписчики: нудного перечисления методик, их описания и многого другого к чему Вы уже привыкли. Так как цель данной рассылки (которую я заявляю в каждом выпуске) не только помочь разобраться в выборе оборудования и дать обзор методик, но и помощь расширить свой «красивый» бизнес, то без психологических аспектов работы директора салона тоже не обойтись.

В журнале «Kosmetik internation» №4 за 2004 г. я прочитал очень интересную статью, с которой и хочу познакомить Вас. Буду рад Вашим комментариям и мыслям.

В хорошем салоне не может быть команды

Однажды ко мне обратился руководитель салона с проблемой: проведенный им в салоне конкурс профессионального мастерства среди врачей-косметологов породил нешуточный конфликт, На вопрос: зачем понадобился конкурс? — руководитель ответил: для создания команды. «Зачем?» — спросил я. «Ну, как...»— ответил он и надолго замолчал.

Николай Мелешко, психолог-консультант

Команда и люди, ее составляющие

Кстати, что такое команда? Обычно этим словом обозначается «коллектив, все члены которого объединены для достижения единой цели, разделяющие корпоративные установки и ценности».

Получается: член команды – это тот, кто постоянно помнит, что он трудится для достижения «единой для всех социально значимой цели» и все его поведение проникнуто духом коллективизма, сотрудничества, взаимопомощи... И над всем этим стоит руководитель — всепонимающий, справедливый «отец» («мать»), демократ или либерал по натуре, который умело формирует эту самую общую цель, заботится о каждом работнике, не забывает про «миссию», «корпоративные ценности», «социальное послание» и пр.

Вы встречали такие коллективы? Я встречал. Там царит корпоративный дух, там любят и берегут друг друга, там руководитель, который знает все про мотивацию и все делает «правильно»; там — благодать, там — команда! Но — вот беда-то! — кассовый аппарат в таких салонах звенит редко, классные специалисты и клиенты как-то не задерживаются, а при неожиданном появлении босса в подсобке все почему-то дружно (корпоративно) замолкают, И при ближайшем рассмотрении корпоративность оказывается местечковостью, взаимовыручка — покрывательством (воруют!), демократизм руководителя — слабостью его как управленца. Время существования таких коллективов — в среднем от полугода до (если есть финансовые вливания извне) полутора лет.

А рядом — салон, где, казалось бы, конфликт на конфликте, бунтующие мастера-парикмахеры железной рукой держат за горло управляющих, а сам руководитель вершит руководство совершенно «неправильно»... Но — в салоне постоянный поток клиентов, рекламаций с их стороны нет и, главное, — салон прибыльный!

И попробуйте возразить, что это не так. Если возражаете — значит, вы новичок в этом сложном, по-своему уникальном и очень красивом (если поставить его правильно) бизнесе.

Попробуем разобраться с понятием «команда» и людьми, ее составляющими, применительно к салону красоты. Ограничимся двумя основными категориями — врачами-косметологами и мастерами-стилистами (парикмахерами)

Врачи-косметологи

Их психопрофессиональный профиль, как и у врачей вообще, имеет особенности, главная из которых — гипертрофированное стремление следовать своим, индивидуальным установкам, правилам, принципам (понимай: полученным знаниям, умениям и навыкам), возведенным до уровня догмы. Это оправданно. Представляете, чем может закончиться процедура, если косметолог будет опираться не на заученное, проверенное, не подлежащее обсуждению правило: напряжение X для процедуры У на аппарате Z, а задумается: «А что, если дать напряжение побольше?». Спаси и сохрани! Тут нет места вольнодумию или экспериментаторству, а диалог с клиентом замещается на увещевание слепо верить правилу-догме проведения процедуры («Лежите так, потом поймете»). Эта психологическая черта — ослабленная диалогичность — порождает ярко выраженную фиксированную индивидуальность; распространяется она и на общение с коллегами. Заметим: чем ярче она выражена, тем выше профессиональные уровень и самооценка врача и, следовательно, больше поток клиентов и выручка салона.

При исчезновении этой психологической «упертости» профессионал-косметолог превращается во врача-администратора или врача-ученого, а в худшем случае — или в интригана, или в специалиста, на которого постоянно поступают рекламации (слишком часто делает не то, что положено было сначала заучить, а потом делать, а пробует, домысливает, идет на поводу у клиента).

Короче, классный врач-косметолог — это обостренная индивидуальность, это человек типа «сам с усам», это «птица, которая в неволе не поет», и в любом случае — существо не стадное. Вот и попробуйте донести до такого корпоративные ценности и миссию организации! В недоумении — «О чем это вы?» — отойдет. И будет прав. Если его личность растворится среди других людей — он исчезнет как специалист со своими индивидуальными умениями, навыками и знаниями, со своим — индивидуальным! — мастерством, со своей самодостаточностью, со своим, в конце концов, сознанием, ориентированным не на коллектив, группу, а на единичную личность — свою и другого человека — клиента.

Вот такие пироги. А руководитель салона оказывается перед жестким выбором: либо мириться с тем, что врач-косметолог слушает только себя («На сивой кобыле не подъедешь!»

— реальный крик души реального руководителя одного из салонов), либо искать диалогичного, послушного (управляемого) специалиста, но быть готовым к тому, что тот или устремится в управление, или уровень его профессионализма будет оставлять желать лучшего.

Мастера-парикмахеры

С ними дела еще сложнее. Во-первых, они так же, как и врачи-косметологи, пребывают под гнетом собственных установок. А во-вторых... Здесь стоит сделать отступление.

В психологии различают садизм первого и второго родов (большая просьба не воспринимать слово «садизм» на бытовом, профанном уровне). Поясним. Садизм первого рода — ориентированность сознания на благополучие, норму и сознательное а чаще — бессознательное стремление перевести их в «не-норму», неблагополучие. Садизм же второго рода — это поиски в жизни «не-нормы», неблагополучия и бессознательное, а чаще сознательное стремление привести их в норму, сделать благополучными.

Таким образом, садизм второго рода, как это ни парадоксально звучит, — вещь глубоко гуманная. Есть целый ряд профессий, «притягивающих» к себе садистов второго рода: учителя, психологи, врачи (не всякая специальность)... Парикмахеры в том числе.

Отсюда вытекают особенности их поведения в коллективе. Как только вокруг них все «устаканивается», окружение приходит в норму, они теряют к нему интерес. Так уж устроено у них сознание: искать и видеть прежде всего «не-норму» (даже в самом себе, — вот почему сплошь и рядом хорошие мастера небрежно относятся к собственной прическе) и эту «ненорму» приводить в порядок.

А если вокруг все хорошо (склок нет, зарплата удовлетворяет, стрижка удается и пр.), тут же вмешиваются силы, неподвластные контролю со стороны разума. (Как известно, сознание размышляет, а бессознательное — управляет). И начинается неосознанно формируемая самим мастером «не-норма»: склоки на пустом месте, «повысьте мне процент» и т. д. Все это — фактически крик подсознания: либо вы даете мне «не-норму», либо я уйду в другой салон.

Такой вот сложный контингент. (Примечание: приведенные психологические описания профессий — не предположения и домысел, а результат опыта и практических исследований в этом направлении. Пользуясь случаем, хотелось бы выразить благодарность руководителям группы компаний «СпортМедИмпорт» за содействие в проведении исследований. — Автор).

Если не команда, то что?

Что же у нас получается? Одни (врачи-косметологи) слушают только себя, другие (мастера-парикмахеры) жадно ищут «не-норму»... А мы еще не говорим, например, об администраторах салонов, в работе которых столько специфики и тонкостей!

И как вы теперь отнесетесь к мысли о создании команды в салоне красоты? Ясно: это невозможно.

Сошлемся на собственный опыт работы с достаточным числом салонов в России и Украине. Там, где приходилось видеть единодушие, дружный и слаженный коллектив, там имели место (чтобы не сказать: процветали) — воровство, покрывательство, низкий профессиональный уровень специалистов, убыточность предприятия.

И, опираясь на наблюдения и результаты исследований, мы берем на себя смелость утверждать: в хорошем салоне красоты, где работают высококлассные специалисты на высококлассной аппаратуре, команды быть не может. Она там просто не нужна. Там нужно другое.

Что?

Всего ничего: чтобы был поток клиентов, и чтобы каждый в салоне занимался своим делом. Именно так это «другое» определяют работники салонов красоты в разных городах (результат анкетирования более 200 человек).

"Чтобы был поток клиентов, и чтобы каждый в салоне занимался своим делом»...

О потоке клиентов. Руководители салонов подтвердят: количество конфликтов в коллективе резко вырастает, если возникает вынужденное безделье. От кого это зависит? От руководителя и его профессионализма, формула которого проста: опыт + знания. Что делать: время дилетантов прошло, настало время грамотных профессионалов. Но есть знания и знания. Беда, если руководитель начинает черпать столь необходимые ему знания из переводных книг (а подавляющее большинство таковых по косметологическому бизнесу — переводные). Вот тут и появляются «корпоративные ценности», «миссия» и пр.

Хочу быть понятым верно: в этих понятиях много ценного и полезного, но не для каждой формы собственности и не для каждого рода деятельности. Кроме того, в интерпретации этих понятий отсутствует, в частности, освещение того момента, что любая фирма проходит в своем становлении пять форм-стадий развития, и для каждой из них — свое наполнение этих понятий. И наличие команды для некоторых из этих стадий просто исключается.

Удивляетесь? А вы попробуйте почитать не книги типа «Эффективный менеджер», объемом 150 стр., выпущенные у нас 5 лет назад, написанные — да, грамотным, но иностранцем — 10 лет назад на материале, собранном 15 лет назад, и описывающие менталитет людей и общество, не имеющие ничего общего с современной Россией. Поверьте: и у нас есть свои серьезные и — главное! — полезные работы по психологии и социологии масс, власти, профессиональной деятельности.

Самостоятельно осваивать знания такого рода трудно. Тут уместно вспомнить принцип: «Не борись в одиночку, обращайся к профессионалам». Можно обратиться к консультантам, пройти специализированные курсы. Только будьте внимательны: эти помощники должны быть не новичками в косметологическом бизнесе

Проверить просто: если советник ваш ссылается на собственный успешный опыт в косметологическом бизнесе — он профессионал-практик; если на «умные» книги — имеете дело с теоретиком.

Теперь, что касается того, «чтобы каждый занимался своим делом». Эта проблема решается просто — через правильную должностную инструкцию.

Чаще всего инструкции пишутся по известному алгоритму: составляется перечень функциональных обязанностей (страдающий размытостью и теряющийся за горизонтом), определяются квалификационные требования, меры ответственности и пр.

С тоской смотрит на эту бумагу работник салона. Как выполнить требование: «Быть опрятным»? Или; «Оперативно реагировать на запросы клиентов»? Каждый в эти понятия вкладывает свой смысл. Результат: мастерица-парикмахер с «крысиным хвостиком» вместо прически, но в безукоризненно отглаженной блузке, а рядом с ней «оперативно реагирующий» администратор, живо отвечающий: «Нет, мы это вам сделать не можем!..».

Правильная инструкция не перечисляет обязанности, а регулирует, «прописывает» зоны делового соприкосновения всех работников салона, предупреждая тем самым возможные конфликты и недоразумения. Только тогда она из хомута превращается в документ, в котором сотрудники видят смысл и на который реально опираются в своей работе. Это называется отлаживанием организационных и информационных потоков в коллективе Работа эта не такая простая, как может показаться на первый взгляд. И начинается она... с рисования кружков и, одновременно с этим, поисков ответов на вопрос: кто, с кем, в какой форме и в каких ситуациях входит в деловые контакты.

Рис.1 Пример-схема взаимодействия для группы из 5 работников.

Возьмем для примера салон, в котором работают: 1) руководитель, 2) косметолог, 3) стилист, 4) администратор, 5) уборщица, и графически выразим рабочие зоны (рис. 1). Их для коллектива из 5 человек набирается аж 13!

Области 1-5 — зоны самостоятельного принятия решений. В должностной инструкции они прикрываются разделом «Функции». Внимание: «функционал» должен быть прописан так, чтобы каждое из его положений можно было либо выполнить, либо не выполнить, и невозможно было бы выполнить плохо.

Все остальные зоны — области совместных действий. Описывая их, важно отразить: 1} кто, кому, в какой мере и по каким вопросам подчиняется и 2) какой информацией, в какие сроки и в какой форме сотрудники обмениваются. Все фиксируется в виде положений инструкции.

Составление такой схемы требует немало времени и усилий. Но зато появляется реальное владение и управление ситуацией в салоне.

Результат — каждый в салоне занимается своим делом. Команды нет, есть эффективные работники.

Есть просто спокойная работа. И никакой психологии.

Да-а-а, статья небесспорная. Свои мысли и впечатления по её поводу я пока не собрал в кучу, но познакомлю с ними Вас обязательно. Буду рад и Вашим комментариям.

Пишите: vitku@rol.ru

Алек.