Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Что может консалтинг

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор Гость

Статистика

848 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

Что может консалтинг


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru 
Здравструйте уважаемые подписчики!
Важным для выбора консультанта представляется точное понимание того, что
Вы хотите от него получить. И в этой связи понимание того, что могут
консультанты "процессные", а что - "экспертные" очень значимо для успешной
совместной работы. Сегодня предлагается уточнить специализацию консультантов
по управлению.

Все существующие в практике управленческого консультирования методы,
как выше отмечалось, можно (условно)  разделить на две группы: экспертное
(предметное) и процессное (организационное) консультирование. Принцип
такого деления заключается в главной идее (содержании) каждого из методов.

Экспертное (предметное) консультирование предполагает работу консультанта
совместно с персоналом компании в предметных областях ее деятельности:
финансы, маркетинг, производство, материально-техническое снабжение,
коммерческая логистика и т. п. Этот метод предполагает работу консультантов
как экспертов. Они должны иметь профессиональные знания предмета
консультирования,  обладать навыками анализа, оценки и проектирования
бизнеса, который ведет компания. Их главная задача – внести новые знания
в практику управления и научить персонал эффективно использовать
теоретические разработки и практический опыт других компаний, накопленный
и переданный консультантами.

Процессное (организационное) консультирование – это организация
консультантами, с использованием специальных приемов и методик,
процесса работы персонала компании над вопросами, имеющими значение
для ее деятельности. Главная задача консультантов – мобилизовать  знания
и умения работников компании для решения поставленных задач, организовать
работу ведущих специалистов компании для решения проблем, используя их
знания, навыки и энергию. Этот способ консультирования предполагает,
прежде всего, владение приемами и навыками организации групповой работы.
Профессионального знания предмета (бизнеса и способов его ведения) от
консультанта здесь не требуется. Решать задачу будут работники компании
на основе  имеющегося опыта, знаний и навыков. Более важным, чем наличие
знаний, здесь является умение консультантов создать временную рабочую
организацию, согласовать интересы работников компании в решении задачи,
мобилизовать интеллектуальный потенциал и энергию работников компании.

Оба метода имеют сильные и слабые стороны и применимы с учетом реальных
ситуаций и задач, подлежащих решению. Это инструменты специального
назначения, они не являются универсальными.

Экспертное консультирование необходимо при анализе и оценке финансового
состояния компании, ее рыночной позиции и перспектив, при решении новых
задач, которые ранее работниками компании не рассматривались
(реформирование системы управления, например), при проектировании
подсистем и процедур управления, при проектировании бизнес-процессов,
разработке и постановке информационных технологий, решении других задач,
требующих профессиональных знаний консультантов. Сильными сторонами
экспертного консультирования являются:
 объективный, непредвзятый взгляд консультантов на складывающуюся в
компании ситуацию, лишенный пристрастий, присущих участникам процесса.
Это некое «другое зеркало», без которого едва ли есть смысл проводить
изменения;
 наличие опыта и знаний у консультантов, которых, в силу обстоятельств
и меньшей практики реализации инноваций, недостает работникам предприятия.

Специфика России в настоящее время в том, что подавляющее большинство
менеджеров среднего и высшего звена проходили обучение и подготовку,
накопили опыт работы на социалистических предприятиях, а не в бизнесе.
Опыт успешного управления бизнесом уникален. И если он достаточно широко
знаком кому-то, так это консультантам-предметникам. Консультанты-предметники
постоянно сталкиваются с новыми методами работы, необходимостью решения
новых задач, реализации рыночных возможностей, и это делает их
незаменимыми в реформировании любого предприятия. К ним в наибольшей
степени подходит определение, данное известным английским консультантом
Калвертом Макхемом, уже упоминавшееся выше: “Консалтинг – это армия, в
которой самый младший чин – полковник”.

Консультант, в отличие от работника компании, имеющего, кроме надобности
решать инновационные задачи, необходимость исполнять свои функции в
компании, концентрируется  исключительно на инновациях. Это значительно
сокращает время на решение задачи. Работнику компании некогда объективно
и непредвзято диагностировать проблемы и состояние компании. Он занят
задачами текущей деятельности. Интерес работника компании – в сохранении
или повышении своего статуса. У работника компании нет времени искать
способы решения новых задач, выявить значимые проблемы, у него другая
главная и, в большинстве случаев, единственная задача – надлежащее
исполнение своих функций. Если он будет вяло участвовать в инновации,
его всего лишь не поощрят, но если он забудет или не успеет выполнить
предписанные и обязательные действия, его накажут, как минимум. Да к
тому же, реализуя инновацию, он рискует лишить себя привычной работы
и спокойной жизни.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного, абсолютно
необходимо для решения задачи подготовки персонала компании к изменениям,
для мобилизации интеллекта и энергии среднего и высшего менеджмента
компании, для согласования позиций и действий. Подобная форма
консультирования чаще всего используется для:
 выработки общего понимания высшим и средним менеджментом компании проблем
и возможностей организации (самодиагностика состояния компании);
 выработки согласованных решений по использованию возможностей компании
и решению проблем, определения способов их выполнения и ответственных
за результаты;
 обсуждения и согласования возможных направлений стратегического развития
компании и подготовки различных вариантов и сценариев этого развития;
 согласования интересов, задач, последовательности действий и
ответственности работников компании в реализации разработанных проектов.

При выборе руководством компании консультантов или консалтинговой фирмы
для решения задач реформирования и развития компании необходимо точно
знать возможности и ограничения каждого из способов консультирования,
границы их применения. Ошибки в выборе консультанта и метода организации
консультационного процесса для компании могут привести и к финансовым
потерям, и к сильному разочарованию работников компании, вызванным почти
гарантированной неудачей консультационного проекта. Например, нельзя
привлекать предметных консультантов для разработки и реализации проекта
реформирования, если ведущие менеджеры компании не готовы к изменениям,
если руководство и значительная часть среднего менеджмента полагают
возможным справиться с временными трудностями мобилизацией персонала
на более эффективную работу по старой схеме. Нельзя также использовать
возможности предметных консультантов для мобилизации приверженности
изменениям. Мало полезного они смогут сделать для согласования интересов
высшего и среднего менеджмента компании и выработки совместных решений.
Они не смогут разработать программы изменения организационной культуры
компании.

Экспертное консультирование может ограничиваться лишь возможностью
мобилизации знаний и навыков персонала.  И основная задача
консультантов – профессионально разработать проект, метод, процедуру,
а также обучить персонал использованию разработки. Однако это ни в
коем случае не отменяет совместной работы консультантов и персонала
в решении задач компании. Как выше отмечалось, без совместной работы
консультантов с работниками компании в рамках консалтингового проекта
результат его почти всегда будет существенно хуже ожидаемого, а чаще
всего – нулевым.

Границы процессного консультирования определяются ограничениями групповой
работы, которая позволяет лишь в общем виде наметить направления и
способы действий, согласовать их последовательность. И при этом трудно
или почти невозможно спроектировать процедуры, т. е. детально описать
операции. Да и нет в этом необходимости. К числу ограничений групповой
работы и процессного консультирования нужно отнести предвзятость мнений
и решений участников процесса, односторонние подходы и оценки персонала
компании, обусловленные наличием неформальной структуры организации,
заинтересованностью персонала в сохранении сложившихся отношений и
статусов, в нежелании отдельных работников вступать в конфликт и т.п.
Результатом групповой работы бывает, как правило, принятие решений
или согласование мнений, предложенных авторитетными руководителями
или неформальными лидерами. А сам процесс работы часто сводится к
разъяснению, а зачастую навязыванию этими руководителями личных
подходов и предложений.

Перечисленные выше недостатки делают процессное консультирование и
групповую работу малоэффективными при разработке проектов реорганизации
компании с детальным разбором отдельных процедур, в проектировании
процессов ведения бизнеса, в уточнении инструментов управления и т.п.
Но групповой процесс незаменим при согласовании и принятии указанных
проектов, при определении возможностей и способов их реализации.

Процессный консалтинг – это работа с людьми и их организацией. В рамках
проектов процессного консалтинга формулируются и ставятся задачи.

Предметный (экспертный) консалтинг – это разработка  процессов, процедур,
методов ведения бизнеса организации. В рамках проектов предметного
консалтинга разрабатываются содержательные методы и решаются поставленные
задачи.

Экспертное консультирование имеет и недостаток перед процессным: большее
время работы консультанта на объекте и, как следствие, более высокую цену.
В данном случае он сходен с другим недостатком -- необходимостью
инвестирования для увеличения доходов. Не существует других способов
прирастить доходы – только инвестирование. И не суть важно, в какой форме:
преобразованием в эффективные активы (что и есть инвестирование) времени
работы и размышлений (человеческого ресурса), расширением мощностей за
деньги или переработкой старых запасов в новые продукты.  Поэтому нет и
других способов реформировать структуру управления компании – только
инвестированием средств, только затратами на оплату работы консультантов.

Затраты на предметный консалтинг – это, во-первых, покупка того, что
уникально и никогда собственными силами выполнено быть не может,
во-вторых, экономия больших средств за счет скорости реализации
инновации. Вложения в любой консалтинг всегда дают эффект, в десятки раз
превосходящий самые доходные операции с ценными бумагами и самые
эффективные вложения в основной капитал. Консультант-предметник за
неделю дает то, что десяток работников компании не смогут сделать за
месяц из-за отсутствия необходимой для этого квалификации, а также в
силу занятости решением текущих задач.

Анатолий Кудинов, консалтинговый центр "Уникон"
cimt@bitex.ru
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное