Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Что может консалтинг

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Апрель 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор Гость

Статистика

848 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

Что может консалтинг


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru 
Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Сегодня мы поговорим о рынке консалтинговых услуг и о некоторых
(только некоторых) различиях в подходах к консультированию
российских и зарубежных фирм.

Специализации консалтинговых фирм и консультантов и виды
предоставляемых ими услуг определяются разнообразием задач и
проблем предприятий и организаций (клиентов). Существуют
различные классификаторы консалтинговых услуг. Европейская
Федерация ассоциаций консультантов по управлению (FEACO)
консультационные услуги делит на восемь групп: общее управление,
администрирование, финансовое управление, управление персоналом,
маркетинг, производство, информационные технологии,
специализированные услуги. Однако, например, американский
консультант J.H.Fuchs определяет 100 областей, входящих в
компетенцию управленческого консультирования, которые группирует
в десяти крупных разделах. Ассоциация консультантов Великобритании
выделяет 63 области консультационной активности, разбитые на 7
групп: развитие организации и разработка политики; управление
производством; маркетинг, сбыт и распределение; финансы и
управление; управление персоналом и его отбор; экономический
анализ; управленческие информационные системы и электронная
обработка данных.

Поскольку российские управляющие имеют не меньшее разнообразие
проблем, чем их западные коллеги, консалтинговый рынок предлагает
им практически весь спектр услуг, учтенных международными
классификаторами, вот только качество этих услуг оставляет
желать много лучшего.

В России спрос на услуги консалтинговых фирм (по данным
Российской ассоциации консультантов по экономике и управлению)
распределяется примерно следующим образом: корпоративные
стратегии и организационное развитие - 30%, финансовые и
административные системы - по 15%, маркетинг, информационные
технологии (без затрат на приобретение программных продуктов),
человеческие ресурсы, корпоративные коммуникации - по 10%,
управление производством - 7%, исследования - 3%.

В сорока крупнейших в мире консалтинговых компаниях 31% доходов
получен за консультации в сфере управления производством,
17% - за разработку корпоративных стратегий, 17% - за разработку
информационных технологий, 16% - за оптимизацию страхования,
11% - за совершенствование оргструктуры клиентов, 6% - за
финансовые консультации и только 2% доходов - за консультации в
сфере продаж.

Структура спроса мирового рынка консалтинговых услуг дана по
данным журнала "The Economist" № 22 за 1997 год. Приведена
структура предоставленных услуг 40 ведущими консалтинговыми
компаниями мира за 1996 год. Это хотя и не малая доля объема
мирового спроса на консалтинговые услуги (около 35% - 40%), но
тем не менее далеко не полный спрос.

Структура спроса на консалтинговые услуги в России приведена на
основе данных Российской ассоциации консультантов по экономике и
управлению (АКЭУ), и есть услуги, оказанные российским
предприятиям консалтинговыми фирмами и консультантами - членами
АКЭУ. Эти данные также не показывают весь российский
консалтинговый  рынок. Точных сведений о совокупной структуре
спроса на консультационные услуги в России не знает никто,
поскольку не существует такой статистики, никто не ведет учета.

Очень осторожно нужно относиться к интерпретации статистических
данных по продажам международных консалтинговых фирм, поскольку
они не характеризуют ни один из национальных рынков, а структура
предлагаемых ими услуг имеет некоторые особенности.

Крупные консалтинговые фирмы, как и крупные фирмы, в любом
рыночном сегменте, специализируются, преимущественно, на
предоставлении типовых, стандартизированных услуг. Услуги в
области управления маркетингом, человеческими ресурсами и
внутренними коммуникациями в США и других развитых странах
предоставляются в основном небольшими специализированными
фирмами по причине большой сложности стандартизации и
технологизации этого вида услуг. Обеспечение предприятий
рыночной информацией - самостоятельный рыночный сегмент, и
фирмы, специализирующиеся в области управленческого
консультирования, информационные услуги подобного рода, как
правило, не оказывают. Поэтому доля услуг в области маркетинга,
человеческих ресурсов и внутренних коммуникаций в структуре
совокупного спроса будет существенно больше 2%. Малые
консалтинговые фирмы узко специализированы и предоставляют в
основном не поддающиеся типизации и стандартизации эксклюзивные
услуги. Они не конкурируют с гигантами в консультировании
предприятий по проблемам управления производством, разработке
информационных технологий и т.п. Но зато их доля высока в
консультировании по вопросам организационного развития, работы с
персоналом, организационной культуры, финансового и
экономического анализа и маркетинга.

Тем не менее приведенные в таблице соотношения в спросе на
отдельные виды услуг в России и в мире позволяют сформулировать
некоторые гипотезы относительно акцентов в управлении бизнесом
у нас и в развитых странах. Во-первых, западные фирмы уделяют
наибольшее внимание (фирмы готовы платить, и платят) управлению
производством, разработке и внедрению информационных технологий
и разработке корпоративных стратегий. Это области управления, где
можно широко использовать стандартизированные методики и типовые
технологии, а, следовательно, незачем тратить средства на
создание индивидуальных и низкоэффективных систем. Проблемы же
из области финансовых решений, формирования организационных
структур, маркетинга, организационного развития и т. п.
предприятия предпочитают устранять, привлекая для этого небольшие
узкоспециализированные консалтинговые фирмы или отдельных
консультантов. Эти проблемы консалтинговые гиганты решают,
главным образом, в очень крупных компаниях, поскольку  для этого
требуется  индивидуальный подход и очень высокая квалификация
консультантов, тщательная проработка и большая трудоемкость.
Эта практика применима и к условиям России.

Во-вторых, в России в последние годы предприятия предпочитают
привлекать консультантов для решения вопросов организационного
развития, постановки финансового менеджмента и общего управления.
Судя по всему, это самые слабые сегодня аспекты в управлении. Не
оценивается должным образом руководителями промышленных
предприятий (именно они являются основными заказчиками
консалтинговых услуг) надобность в постановке информационных
технологий управления. И напрасно! Это не просто покупка
программных продуктов, а создание работающих управленческих
технологических систем. Стандартизация и технологизация, что и
предполагают информационные технологии, всегда были  основными
факторами роста производительности труда. Стандартизация процедур
управления, реализуемая с помощью информационных технологий,
может  существенно упростить задачу повышения уровня квалификации
среднего управленческого персонала. Относительно низкий спрос на
услуги в области управления производством вполне объясним: он
связан с резким падением загрузки производственных мощностей и
их избытком.

Все предприятия и организации вне зависимости от рода деятельности
нуждаются, в большей или меньшей мере, в решении трех групп задач:  исправлении
некоторых элементов системы управления и корректировке отдельных процессов;
 рационализации управленческой структуры
организации или ее усовершенствовании; создании новых значимых подсистем управления
 (радикальном изменении способов ведения бизнеса, т. е. реинжиниринге бизнес-процессов).

Участвуя в решении этих задач в клиентской организации,
консультанты исполняют весьма разнообразные роли. Во-первых,
они являются специалистами по оценке и анализу состояния
предприятия или организации-клиента, исследуют проблемы и
ситуации, выполняя диагностическую функцию. Это абсолютно
необходимо для сохранения устойчивости и конкурентоспособности
любого предприятия, и лучше внешних консультантов соответствующей
квалификации и опыта эту функцию не сможет выполнить никто.
Здесь очень важно "другое зеркало", непредвзятый взгляд со
стороны. Во-вторых, консультанты выполняют роль экспертов, т. е.,
используя свои предметные знания и умения, они предоставляют
информацию, производят оценки проектов решений и прогнозируют их
возможные последствия для предприятия, организации. В-третьих, с
помощью консультантов менеджеры клиентской организации могут
более глубоко и обстоятельно изучить свои проблемы и найти
способы их решения. Часто консультанты решают задачи
генерирования способов решения проблем и поиска перспективных
возможностей ведения бизнеса клиента. В-четвертых, консультанты
выполняют роль проектировщиков новых организационных структур,
разработчиков совершенных процессов ведения бизнеса (инжиниринг
и реинжиниринг бизнес-процессов), современных управленческих
процедур. В-пятых, консультанты являются специалистами по
организации процесса изменений, они обучают менеджеров клиентских
организаций способам самостоятельного решения проблем,
технологиям проведения организационных изменений.

В следующих рассылках мы будем более подробно рассмативать
структуру услуг консультантов. По прежнему жду ваших вопросов.

Анатолий Кудинов, консальтинговый центр "Уникон"? food@icsti.su
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное