Что может консалтинг

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Я продолжаю тему, начатую в предыдущей рассылке:

ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Бизнес - это, прежде всего использование возможностей,
а не решение проблем. Сокращение числа проблем на
предприятии не более, как нормализация ситуации.
Новые возможности открывают знания. Знания внешней
среды, рынков, управленческого опыта. Именно эти знания
в практику управления привносят консультанты. И в
сложных, проблемных ситуациях, в кризисе, при серьезной
реорганизации, консалтинг остается основным, а нередко
и единственным средством "лечения", потому что он
имеет и дает методы для этого "лечения".

Управляющие, как и прочие люди, более всего полагаются
на свой прошлый опыт, однако навыков управления в
условиях кризиса или в условиях быстрого изменения
внешних условий у большинства из них нет, да и мало
помогают прежние знания в создании новых продуктов.
К тому же сложно совместить детальную разработку проекта
организационных изменений с ведением текущих дел. Не
хватает времени на все это менеджерам работающих компаний,
отсутствуют знания современных технологий организационного
проектирования, методов подготовки информации для принятия
значимых решений.

Наконец, личные интересы и пристрастия ведущих
руководителей мешают объективно взглянуть на компанию,
оценить предельно критично состояние дел, сделать
рациональные прогнозы будущего положения. Профессиональные
консультанты личного пристрастия не имеют, и интерес
у них один - передать новые знания менеджерам. Причем,
если  знания консультантов не трансформируются в навыки
эффективного управления  у менеджеров предприятия, то
консультантам перестанут платить деньги.

В России в нынешних условиях к консалтингу и консультантам
по управлению и экономике отношение несколько иное, чем
в экономически развитых странах. Россия занимает одно из
последних мест в мире среди промышленно развитых стран
и по численности консультантов, и по уровню оплаты их работы,
т. е. ценность консалтинговых услуг для руководителей
российских предприятий невысока. Почему так происходит?
Может быть, весь мир идет "не в ногу"? Или эффективность
управления на российских предприятиях на таком уровне,
что нет надобности в профессиональной посторонней помощи?
На самом деле, в развитии рынка консалтинговых услуг
Россия явно отстает. И очевидный кризис управления в
российской экономике является следствием слишком
незначительного влияния профессиональных консультантов
по управлению на происходящие в ней процессы.

Причин этого немало, и их можно условно разбить на три
группы. Первая - это причины, связанные с тем, что
руководители многих предприятий считают свой опыт
достаточным для успешного ведения дел, а знания и
навыки консультантов малополезными. Директора заводов в
России, в большинстве своем, всегда крайне пренебрежительно
относились к советам посторонних, если эти посторонние
не начальство. Они думают так и  по сей день, полагая,
что уж им-то о своем предприятии известно куда больше,
чем кому бы то ни было со стороны. На самом деле, в
большинстве своем, эти руководители питают себя
иллюзиями, а реальное понимание ситуации далеко
неполно и явно недостаточно для того, чтобы эту
ситуацию контролировать. Многие директора, накопив
большой опыт управления, полагают, что знание
новомодных методов мало чего стоит, и учить их
руководить могут специалисты, к которым консультанты,
конечно же, не относятся. Очень точно характеризует
состояние умов этой части наших управляющих высказывание
Дж. М. Кейнса: "Практики, считающие себя независимыми от
какого бы то ни было интеллектуального влияния, на самом
деле представляют собой невольников давно вымерших
экономических представлений".

Достаточно часто некоторые директора и ведущие специалисты
предприятий не желают привлекать консультантов из
консалтинговых фирм, полагая, что последние могут
дискредитировать власть и влияние руководителей, раскрыв
низкий уровень их компетентности. Нередко причиной
нежелания иметь квалифицированных специалистов "со стороны"
на таких предприятиях является угроза получить публичную
оценку некоторых сделок, лишенных экономической
целесообразности и осуществляемых явно не в интересах
предприятия. Менеджмент хочет сохранить свое бесконтрольное
положение, а консультанты могут этому помешать.

Вторая группа причин состоит в том, что существует много
консалтинговых фирм и консультантов, которые не в
состоянии обеспечить руководителей предприятий качеством
услуг, соответствующим их ожиданиям. Это связано и с
неумением руково-дителей предприятий выбрать консультантов
нужного профиля и квалификации, и с совершенно
неудовлетворительным уровнем профессиональной подготовки
большого количества консалтин-говых фирм и консультантов.

Специфика консалтинговых услуг предполагает информированность
заказчиков о фирмах и об индивидуальных консультантах,
представляющих эти фирмы; их специализации, квалификации,
а также содержании и качестве услуг. Однако в реальных
условиях организацию консалтингового рынка нельзя назвать
удовлетворяющей требованиям заказчиков. Нет справочников
о российских консалтинговых фирмах, которые характеризовали
бы их специализацию и опыт работы, и лишь в последние
четыре года регулярно проводятся выставки и профессиональные
конференции, представляющие продукты консалтинговых фирм.
Но на этих выставках и конференциях основными участниками
и посетителями пока являются сами консультанты. Очень мало
еще в России профессиональных изданий по консалтингу,
совершенно неудовлетворительно их качество. Поэтому
привлечение руководителями предприятий консультантов носит
почти случайный характер. Информация распространяется в
форме слухов, что существенно увеличивает риск предприятий
получить некачественные услуги.

Информационная неразвитость рынка консалтинговых услуг
порождает к тому же добросовестный, а также и недобросовестный
дилетантизм. В первом случае консультанты очень стараются
быть полезными, но многие из них занимаются консалтингом,
в лучшем случае, лишь по три-четыре года, и необходимых
профессиональных знаний и навыков они  приобрести еще не
сумели. В мировой практике консультантами по управлению
становятся после 7-8 лет работы стажерами. По словам
известного английского консультанта Калверта Макхема,
"…консалтинг - это армия, в которой самый младший чин -
полковник". А чтобы стать "полковником", нужно  много
знать и иметь 7-10-летний опыт работы в управлении бизнесом.

Нередки случаи, когда консультанты рекомендуют предприятиям
то, о чем сами имеют весьма смутное представление. Их
единственная цель - получить деньги. "Доморощенность"
вместо изучения и передачи управленческого опыта в обоих
случаях ничего не приносит, кроме вреда. А ведь переведены
и изданы сотни книг, где изложены все последние достижения
западной управленческой мысли. Их нужно только изучить.
Здесь России повезло: нет надобности в долговременных и
дорогостоящих исследованиях проблем маркетинга,  прохождении
всех этапов его становления и развития. Можно сразу
использовать последние методические разработки. Это же
относится и к другим сферам управления предприятием. В
конце 80-х - начале 90-х годов в США появилось новое
управленческое течение "Реинжиниринг бизнеса". По существу,
разработаны и широко применяются новые технологии
организационного проектирования и концепции организации
управления бизнесом. К этому Запад шел долгие десятилетия.
Первые системные разработки по структурному анализу сложных
систем и организационному проектированию появились в
середине 60-х годов. Первый опыт использования "командных"
методов в организации и управлении фирмами появился
примерно в то же время.

Подобная ситуация и в финансовом управлении, и в управлении
маркетингом. Достаточно детально и основательно разработаны
приемы и методы анализа и планирования корпоративных
финансов, управленческого и финансового учета, теория
маркетинга,  также изложенные в прекрасных переводных
учебниках. Однако многие наши консультанты, включая и
привлекаемых Министерством экономики для разработки
"Типовой программы реформирования предприятий", "выращивают
дома" свои методики и технологии управления предприятиями и
пытаются "преподносить" эти разработки. Некоторые из
подобных "консультантов" продолжают поучать менеджеров,
как "внедрять" внутренний хозрасчет, или используют
представления о финансовом управлении и бюджетировании
середины 60-х го-дов, совершенно не учитывая возможности
информационных технологий. Все это недобросовестный дилетантизм.

В этой связи некоторые руководители правильно полагают, что
затраты на  таких "консультантов" (а они немалые в сравнении
со средней заработной платой на предприятиях) несопоставимы
с эффектом, который может быть получен от их советов.
Действительно, советы некоторых консультантов, даже имеющих
значительный профессиональный опыт, не всегда приносят
ожидаемый эффект. Но, тем не менее, даже использование
старых управленческих технологий бывает всегда полезным
для предприятий, поскольку значительное их большинство
имеют уровень организации управления и методические
средства конца 20-х - начала 30-х годов.

Третья группа причин - самая тривиальная - в отсутствии
или недостаточности у предприятий денег для оплаты услуг
консультантов. Есть, как полагают руководители предприятий,
много более существенных нужд. Услуги консалтинга
неосязаемы, по сравнению, например, с дополнительным
запасом сырья на складе. А то, что любой актив должен
быть профинансирован и что источник финансирования имеет
цену, часто высокую, руководителями предприятий еще не
осознается. В их представлении, "запас карман не тянет".
А на самом деле, тянет и весьма ощутимо.

Вследствие пренебрежения значительной частью управляющих
российскими предприятиями наукой об управлении и методами
преобразования ее знаний в управленческие навыки, что и
есть консалтинг, процесс реформирования и адаптации этих
предприятий к современным условиям идет крайне медленно.
Прошло более восьми лет с того момента, когда предприятиям
было предоставлено полное право самостоятельно решать,
что производить, что и как продавать, а рационального
управления маркетингом или умения общаться с рынком на
значительной части предприятий нет. По данным различных
исследований, менеджеры только около 20% промышленных
предприятий России систематически занимаются изучением
и оценкой состояния рынка своей продукции, а на 30%
предприятий вообще не знают, что это такое. Задача
сбыта продукции в рейтинге наиболее значимых проблем у
руководителей российских промышленных предприятий стоит
на третьем месте , а у менеджеров всего мира всегда и,
безусловно, - на первом.

Ошибки инвестирования разорили уже не одну тысячу
предприятий, как старых, так и новых. Огромные
средства израсходованы на освоение новой продукции,
которая никогда не будет продаваться, на покупку
оборудования, которое никогда не окупится, гигантские
ресурсы использованы для сохранения ненужных производственных
мощностей, для содержания социальной сферы. Борьба с
множеством проблем измотала руководителей предприятий
всех форм собственности и всех уровней. Но заниматься
стратегическим планированием и прогнозировать последствия
принимаемых решений никто из руководителей не желает.
По результатам опроса, проведенного среди руководителей
промышленных предприятий Удмуртии, Иркутской и Тульской
областей в 1996 и 1997 гг. Межведомственным аналитическим
центром (с участием Института стратегических исследований
и развития предпринимательства) в рамках проекта "Региональные
исследования по формированию частного сектора", ни один из
респондентов не посчитал нужным использовать в своей работе
методы стратегического менеджмента, а стратегическим
маркетингом считают важным заниматься единицы.

Значительная часть российских предприятий живет сегодня не
по средствам, испытывая острейший дефицит ликвидности,
руководители которых  полагают (сильно при этом, ошибаясь),
что проблемы платежеспособности связаны исключительно с
бартером. Однако на очень немногих из них умеют
систематически балансировать доходы и затраты, на
всех - избыточные и частью абсолютно ненужные активы и
крайне нерациональная структура их финансирования.
Вышеуказанное исследование Межведомственного аналитического
центра показало, что практически ни одно предприятие не
ставило задачу снижения издержек. Большинство руководителей
предприятий проблему повышения доходности ставят в
зависимость от тарифов, налогов, цен на сырье. Хотя
общеизвестно, что управляет эффективно тот, кто умеет
снижать затраты. Все это - следствие весьма примитивного
уровня организации управления финансами и экономикой
предприятий. И тем не менее, к услугам консультантов обращаются
редко.

Судя по всему, на Западе менеджеры явно не уступают нашим
руководителям в умении управлять бизнесом, да и результаты
управления они имеют несопоставимо весомые. Представляется,
что подтянуться до уровня конкурентоспособности западных
предприятий и эффективности управления на них наши предприятия
смогут тогда, когда российские управляющие начнут уважать
науку управления и консультантов, вносящих эту науку в
управленческую практику так же, как это делают западные
менеджеры, а наши консультанты научатся понимать и уважать
предприятия, а не деньги, которые от них можно получить.

О возможностях консалинга мы поговорим в следующих рассылках.
С опубликованными мною материалами на эту тему в "бумажной"
прессе Вы сможете ознакомиться, если пошлете запрос по адресу
food@icsti.su. Все материалы предоставляются бесплатно.

Анатолий Кудинов, директор консалтингового центра "Уникон"