Не упустите уникальный шанс получить блестящее образование в самой "горячей" области - финансовом интернет-трейдинге, тем более, что период экономического кризиса - лучшее время для начала биржевых инвестиций. Практически все состояния мира созидались именно в такое - кризисное - время! Мы ждем вас в vCollege!

Искренне ваш,

Сергей Голубицкий

Приветствую вас, коллеги!

Продолжаем публикации эссе из серии "Чужие уроки". Сегодня мы попытаемся заглянуть в будущее компании "Моторола", некогда - культового флагмана мобильной связи, а ныне - унылого догонялы фаворитов.

* * *

Сергей Голубицкий

Прощай, Мото!

«В то время, как остальные страны делают деньги на золоте и сырье, мы
задействуем наше умение изобретать будущее. Крушение «Моторолы» -
символа американской креативности и новаторства, ежели таковое
случится, будет целиком на вашей совести».
Из открытого письма Нумаира Фараза
президенту и членам правления «Моторолы»

В январе 2007 года президент «Моторолы» Эдуард Зандер выкатился на желтом велосипедике на сцену конференц-зала Выставки бытовой электроники в Лас-Вегасе и разбудил скучающую публику заявлением о грядущей «шкодливо-крутой»i линейке продуктов компании. Нагнав обалдения, Эдуард Зандер спешился, разложил на трибуне бумажку и, щелкая дистанционным пультом проектора, продемонстрировал дюжину совершенно бездарных, совершенно вторичных и совершенно безнадежных мобильных трубок.

По иронии судьбы в это же время в Лос-Анджелесе Стив Джобс проводил презентацию iPhone – гаджета, которому было суждено не только затмить славу RAZR – эпохального телефона «Моторолы», но и радикально изменить всю парадигму современной бытовой электроники.

Год спустя после памятного выступления в Лас-Вегасе Эдуард Зандер благополучно катапультировался из «Моторолы» на «золотом парашюте» в 30 миллионов долларов (не считая бонусов акциями и опционами), оставив после себя дымящиеся руины некогда выдающейся и культовой компании. Бразды правления в «Мотороле» передали Грегу Брауну, наверняка - талантливому менеджеру, который, тем не менее никогда не пользовался компьютером и даже переписку по электронной почте надиктовывал секретарше. Грег Браун довершил начатое Эдом Зандером: снизил рыночную капитализацию «Моторолы» с 35 миллиардов до 7 и утвердил распил компании на две части – мобильную телефонию (Motorola Mobile Devices) и все остальное (Motorola Broadband and Mobility Solutions).

Изначально идея распила «Моторолы» пришла в голову крупнейшему индивидуальному дольщику Карлу Икану, а Эд Зандер, вроде как, всячески противился продаже подразделения мобильной телефонии, на долю которого приходилась львиная доля доходов компании (66 % в 2006-ом, 52% - в 2007-ом годах). В начале 2007 года Карл Икан приобрел 3.6 % акций «Моторолы» по средней цене 18,36 доллара за штуку в надежде избавиться от Mobile Devices, что говориться, по горячим следам, то есть на последней, однако же и быстро убывающей волне всемирной популярности RAZR. Зандер продаже противился, потому как усматривал в подразделении мобильной телефонии единственную дойную корову в яловом стаде. Звездного менеджера из Бруклина можно было понять: продажи безнадежно устаревшей за три года модели RAZR приносили больше денег, чем все кабельные модемы и радиостанции вместе взятые, которыми «Моторола» осчастливливала каждую вторую американскую семью и большинство федеральных и муниципальных ведомств.

Другое дело, что от продаж RAZR «Моторола» получала в последнее время какую-то совсем уж убогую прибыль – 5 долларов с трубки! Дошло до того, что мобильный телефон, изначально позиционировавшийся как элитно-гламурный гаджет, одинаково подходящий модным тусовщикам лондонских rave-party и преуспевающим брокерам с Уолл-стрит, стали отдавать в добрые руки по 29 долларов за штуку (при условии заключения годового контракта с оператором), либо вообще по позорной схеме buy-one-get-one-freeii. Крутой имиджевый мобильник – ничего не скажешь!

Кончилось тем, что под руководством Эда Зандера по итогам 2007 года «Моторола» докатилась до убытков в размере 49 миллионов долларов (для сравнения: в 2006 прибыль составила 3,6 миллиарда!), после чего верховного управленца хоть и с салом да почетом, но уволили. Возглавивший компанию Грег Браун исправно взял под козырек, но момент оказался упущен, так что на лице Карла Икана застыла маска мировой скорби: в 2008 году от покупки моторольного подразделения Mobile Devices отказались все конкуренты (Samsung, LG Electronics и Sony-Ericsson), ведущие инженеры компании переметнулись в Apple, убытки превысили миллиард долларов, а акции обвалились до 3 долларов за штуку (соответственно, и инвестиции Икана скукожились шестикратно).

Принято повсеместно считать, что главным виновником крушения некогда легендарной компании является именно Эдуард Зандер, который допустил серию катастрофических ошибок: вместо приоритетного инвестирования в НИОКР на пике доходности зачем-то провел обратный выкуп акций (buy-back), увлекся поглощением ненужных компаний (общим счетом – 12) при одновременной продаже собственных ценнейших активов (в первую очередь - подразделения автомобильной электроники), главное же – полностью растранжирил авансы, которые дал «Мотороле» RAZR – мобильный телефон, занявший по версии журнала PC World 12 место в списке 50 самых выдающихся гаджетов последних 50 лет.

Сомнения в справедливости обвинений, предъявленных Эду Зандеру, у меня возникли уже при взгляде на послужной список топ-менеджера: ветеран IT- маркетинга начал карьеру в 1973 году в Data General Corporation – одном из пионеров компьютерной индустрии. В 1982 году получил должность вице-президента в Apollo Computers – компании, собирающей сетевые рабочие станции. В 1988 году после долгого и настойчивого обхаживания со стороны Скотта МакНили ушел в Sun Microsystems вице-президентом по корпоративному маркетингу. Именно с именем Зандера в большой мере связано магическое превращение Sun из узко профильного производителя сетевых компьютеров в трансконтинентального монстра с капитализацией в 146 миллиардов долларов (на момент ухода Зандера из компании в 2000 году).

Согласитесь, слабо верится, что менеджер такого класса умудрился радикально испортить за три года (с 2004 по 2007) бухгалтерию «Моторолы» - компании, хоть и культовой, однако и значительно более скромной по финансовому потенциалу в сравнении с Sun Microsystems. Я понимаю, что положительную характеристику с предыдущей работу к оправдательному приговору не пришьешь. Чего не скажешь, однако, о годовой отчетности! Стоит сравнить финансовые результаты, продемонстрированные «Моторолой» в годы правления Зандера, с более ранними периодами, как сюжет обретает совершенно иное звучание:

Интересная вырисовывается картина: за три года до прихода Эда Зандера (2001) «Моторола» продемонстрировала чудовищный убыток (почти 4 миллиарда долларов), на фоне которого зандеровский результат 2007 года (-49) смотрится невинной шалостью. Далее: краткосрочный всплеск доходности 2005-2006 со всей очевидностью вытекал не из особых талантов топ-менеджера, а из продаж мобильного телефона RAZR, который, кстати, был разработан до прихода Зандера в «Моторолу». Убытки 2007 года также возникли не из каких-то особых просчетов Зандера, а из неизбежного издыхания дойной коровы: нельзя же в самом деле четыре года к ряду эксплуатировать мобильную трубку, не развивая ее функциональности!

Предвижу контрдовод: «Будь Эдуард Зандер хорошим управленцем, он бы не допустил чудовищного технологического отставания RAZR от конкурентов Apple (iPhone), Research In Motion (Raspberry) и HTC (Diamond, Touch Pro, HD), а вкладывался в НИОКР! В конце концов, «Моторола» десятилетиями являлась флагманом технологической мысли Америки, выдавая на гора не только оригинальные и технически передовые приборы, но и создавая с нуля целые отрасли экономики!»

Вот тут-то мы и подошли к основной идее нашей сегодняшней истории. Она такова: «Если бы у Эда Зандера был бы малейший шанс для технического совершенствования RAZR, он бы непременно им воспользовался! Наивно, в конце концов, предполагать, что менеджер звездного класса умышленно развалил доверенную ему компанию. Случилось другое: досконально изучив реальный (а не мифологический!) потенциал эвристики «Моторолы», Зандер пришел к выводу, что выдержать RAZR на технологическом уровне на стремительно развивающемся рынке даже при всем желании у «Моторолы» не получится, а потому единственно правильной стратегией будет выжимание по максимуму денег из того, что уже имеется!

Читатели, чье вступление в мир мобильной телефонии пришлось на 90-ые годы, хорошо помнят зарю феерической технологии в нашем отечестве, отмеченную красными пиджаками и полевыми рациями, с которыми красные пиджаки не расставались даже в ресторанном туалете. Рации, стоившие баснословных денег (2000 – 3000 долларов), изготавливались «Моторолой», равно как и последующее поколение «раскладушек» более щадящего размера. Удивляться не приходится - «Моторола» не только сконструировала первые мобильные телефоны, но и создала саму отрасль!

Все 90-ые годы «Моторола» тотально доминировала на рынке мобильной телефонии CDMA, заставляя конкурентов («Нокию», «Сименс» и «Эрикссон») довольствоваться ролью маргинальных довесков флагмана индустрии. Ситуация резко изменилась с ростом популярности цифрового стандарта GSM, на котором первенство сразу же захватила финская «Нокия». «Моторола» какое-то время удерживалась на втором месте (23 % рынка на пике продаж RAZR), однако в итоге не выдержала конкуренции, пропустила вперед сначала Samsung, а затем и LG, скатившись к позорным 9 % мирового рынка.

Почему позорным? Да потому что GSM был также изобретен «Моторолой»! Первый действующий прототип цифровой мобильной связи этого стандарта компания продемонстрировала на выставке в Ганновере еще в 1991 году! И что же дальше? А ничего: «Моторола» спустила на тормозах все свои преимущества, точно также как она поступала раньше практически со всеми своими изобретениями! Открыв новый перспективный GSM, компания предпочла сосредоточиться не на журавле в небе, а на синице в руке – мобильной телефонии CDMA, реализуя по давно накатанным каналам сбыта (через операторов связи) достаточно посредственные трубки, которые в условиях отсутствия конкуренции расходились на ура.

Как видите, гибельная парадигма RAZR изобретена отнюдь не Зандером, а заложена где-то глубоко в недрах корпоративной этиологии «Моторолы». В тех же недрах мы находим и объяснение технологической посредственности RAZR, вступающей в разящее противоречие с ультра-передовым дизайном (для своего времени, разумеется) этой мобильной трубки. Телефоны «Моторолы» 90-ых годов казались привлекательными лишь до той поры, пока на рынке не появлялись конкуренты, на фоне которых продукция родоначальника отрасли смотрелась убого – в первую очередь, на уровне дизайна и на уровне программного обеспечения. Последнее, кстати, вообще стало притчей во языцех: меню телефонов «Моторола» (всех выпусков – от первых в 80-ые годы до последних в году 2008-ом!) как поражали своей неудобностью, странностью и неадекватностью в 90-ые годы, так и продолжают поражать поныне.

Странное обращение «Моторолы» с собственными технологическими изобретениями отнюдь не ограничивается отраслью мобильной телефонии и к тому же наблюдается на протяжении всей истории компании, намекая прямо таки на мистическое проклятие. «Мотороле» принадлежит множество выдающихся изобретений XX века: первое переговорное устройство («Walkie-talkie», 1940 г.), первый транзистор на основе германия (1955 г.), первый широкоэкранный (19 дюймов) портативный транзисторный телевизор (1960 г.), первая прямоугольная телевизионная трубка (1963), первый мобильный телефон коммерческого использования (1983 г.), стандарт телевидения высокой четкости HDTV (1990 г.), уже помянутый стандарт GSM (1991 г.), первый пейджер с обратной связью (1995).

Но вот незадача - большинство производственных мощностей, созданных на базе новаторских изобретений, «Моторола» почему-то методично продавала на сторону: телевизионный бизнес ушел в 1974 году (торговая марка Quasar, купленная Matsushita-Panasonic), электронное оборудование для военных и государственных ведомств - в 2001 году (покупатель – General Dynamics), полупроводниковое производство - в 2003 году (отпочкование Freescale Semiconductor), автомобильная электроника, с которой, собственно, «Моторола» и начиналась в 1928 году, досталась Continental AG в июле 2006 года, теперь вот – в 2009-ом – уходит на сторону и мобильная телефония.

В результате подобных действий компания, являвшаяся на протяжении 80 лет гордостью американской технологической креативности, довела себя в прямом смысле слова до самоуничтожения. Причем без малейших видимых происков и козней со стороны. Эдакая добровольная анорексия – иначе не назовешь!

Мистическое проклятие – штука, конечно, художественная и фактурная, однако, к сожалению, мало что проясняющая. Возьмем для сравнения Apple, который по меньшей мере визуально повторяет основную ошибку «Моторолы»: мечется от одного продукта к другому, радикально подстраивая под нововведения всю рекламную и маркетинговую стратегию компании. Сколь, однако, разительно отличаются результаты! Придумали iPod и сняли на этом маленьком плеере урожай, перебивший все доходы от бизнеса настольных компьютеров, который, между прочим, Apple развивал не одно десятилетие. Отодвинули iPod в сторону и переключились на iPhone – обратите внимание: устройство, находящееся в совершенно ином и для Apple неведомом сегменте рынка! – но и здесь в одночасье добились многомиллиардных доходов, тотального доминирования и статуса главного законодателя мод. Что с того, что в iPhone встроены микрочипы и микросхемы, разработанные и изготовленные безымянными китайскими и тайваньскими умельцами, тогда как внутренности RAZR фирменно «мотороловские»! Где сейчас RAZR, а где телефон Apple?

Можно, конечно, спуститься на землю и, отказавшись от идеи мистического проклятия, поискать причину глобальной несостоятельности «Моторолы» в череде неурядиц, которые обрушились на компанию в годы правления Кристофера Галвина, внука создателя компании и непосредственного предшественника Эдуарда Зандера. Речь идет о сокрушительном двойном ударе, который «Моторола» пережила в конце 90-ых годов в виде банкротства Иридиум, амбициозного проекта по созданию глобальной системы связи из 66 спутников, а также неслыханного воровства турецким семейным кланом Узан двух миллиардов долларов, которые компания выбивает обратно и поныне1. Достаточно, однако, посмотреть на финансовую отчетность «Моторолы» последующих периодов, чтобы удостовериться в преходящем характере этих потрясений, от которых компания оправилась уже через три года.

К тому же проблемы конца 90-ых не объясняют ни порочную практику продаж стержневых подразделений, которую «Моторола» практиковала и ранее, ни – самое главное! – сокрушительную неудачу RAZR. Не буду томить читателей: изучая корпоративную биографию детища Галвинов, мне таки удалось отыскать рациональное (в смысле, что – не мистическое) объяснение сквозных неудач «Моторолы», которые – весьма показательный момент! - интенсифицировались по мере погружения компании в бизнес современного типа, который, как известно, радикально отличается от того, к чему все привыкли в традиционном постиндустриальном обществе.

Объяснение мое – всего лишь гипотеза, которая, без сомнения, нуждается в дальнейшей проработке и доказательствах, тем не менее даже в сыром виде оно обнаруживает в глобальном фиаско «Моторолы» не частные обстоятельства (плохой менеджер Зандер, плохие турки, плохие конкуренты-корейцы, плохие условия макроэкономики), а фундаментальный дефект, заложенный во всю корпоративную конструкцию.

Речь идет о так называемой концепции «Шести Сигм» (Six Sigma), которой «Моторола» облагодетельствовало человечество в 1986 году. В самом широком смысле «Шесть Сигма» - эта статистическая стратегия делового менеджмента, направленная на идентификацию и устранение ошибок и дефектов производственного процесса. Изначально «Шесть Сигма» создавались именно для производства, однако со временем превратились в универсальную стратегию контроля за качеством, взятую на вооружение многими компаниями (в той или иной мере «Шесть Сигм» сегодня задействованы в 70 % корпораций, входящих в Fortune 500). Самым известным пропагандистом «Шести Сигм» являлся Джек Уэлш, который применил эту стратегию «Моторолы» в General Electric с таким успехом, что все даже забыли о самом изобретателе.

Тема «Шести Сигм» столь монументальна, что как-то даже предосудительно поминать ее всуе. Да мы, собственно, и не собираемся. Меня в этой концепции «Моторолы» заинтересовал единственный аспект – т.н. вторая основополагающая аксиома о том, что «деловые процессы и производство могут быть отслежены, проанализированы, улучшены и контролируемы». Из этой аксиомы закономерно вытекает следующая: достаточно деловые процессы правильно отследить, проанализировать, улучшить и проконтролировать, как вместе с качественным сокращением производственного брака и дефектов наступит и финансовая нирвана, которая в бизнесе, как известно, связана с бесчувственным сухим остатком – то есть чистой прибылью.

Так вот: собственный пример «Моторолы», которая свято, слепо и неотступно следовала «Шести Сигмам», демонстрирует обратное – финансовая нирвана не наступает! Все началось с того, что компания, основываясь на святой вере «Шести Сигм» в возможность все подсчитать, и распланировать, перевела НИОКР на размеренные регулярные инвестиции, которые, к сожалению, никак не соответствовали живому рынку, который в периоды обострения конкуренции требовал незапланированных и колоссальных инвестиций в разработки, только и способные дать компании молниеносное преимущество.

Рациональное (шестисигмовское) инвестирование в НИОКР «Моторолой» привело к тому, что компания, на протяжении 90-ых годов постоянно входящая в десятку компаний, регистрирующих наибольшее число патентов, в 2005 году – на пике продаж RAZR – скатилась на 34 место!

Снижение корпоративной эвристики, однако, явилось только началом. «Шесть Сигм», замечательно проявившие себя на традиционном производстве (турбин, станков и автомобилей), в бизнесе мобильной телефонии сместила акценты не просто в неправильном направлении, а в направлении однозначно гибельном! В полном соответствии с религией «Шести Сигм» «Моторола» гордилась уникальной начинкой своих телефонов, искренне недоумевая, отчего покупатели предпочитают ее солидным (хотя и жуткого внешнего вида) трубкам яркие и броские модели конкурентов, уступающих и по качеству сборки и по качеству встроенной электроники.

«Моторола» не понимала главного: современные направления бизнеса, из тех, что принято обозначать модным словечком «фанк»iii, строятся на отличных принципах и исповедуют религию, отличную от «Шести Сигм». Скажем, в мобильной телефонии, которая, однозначно относится к фанк-бизнесу, гаджет, соответствующий эфемерному понятию COOLiv, гораздо привлекательней для покупателей (а значит – и выгоднее в финансовом отношении для компании) любого безликого продукта, произведенного в условиях строгого контроля за качеством по лекалу «Шести Сигм».

Качество, безусловно, – дело первостепенной важности, однако помимо него существует сегодня еще и множество иных составляющих финансового успеха. Помимо модного дизайна, сюда включен и капризнейший баланс, который необходимо установить между статусными предпочтениями целевой аудитории - с одной стороны, и техническим совершенством гаджета – с другой. Скажем, телефон типа RAZR, отмеченный блестящим дизайном, ни в коем случае нельзя было продавать за бесценок, однако «Моторола» дошла до того, что стала раздавать свой флагман за бесценок. А ведь настоящие «крутые вещи» не могут быть дешевыми по определению.

С другой стороны, высокую цену на последующие модели линейки RAZR можно было поддерживать только в том случае, если бы их функциональная начинка как минимум не уступала лучшим образцам, представленным на рынке конкурентами. Однако и этого не случилась: RAZR V3 отставал от телефонов нового поколения, скажем, той же «Нокии» еще сильнее, чем первая модель линейки.

Короче говоря, «Моторолу» погубил наш старый знакомый – тотальный позитивизм, высокомерно полагающий, что ему под силу всех просчитать, измерить и выстроить по ранжиру. Увы (или к счастью!) - капризный современный рынок показал «Шести Сигмам» жирную фигу, утопив, по ходу дела, и замечательного изобретателя этого анахронного фетиша!