Приветствую вас, коллеги!

Продолжаем публикации эссе из серии "Чужие уроки". Сегодня - трибьют и уроки компании Уолта Диснея!

* * *

Сергей Голубицкий

«Чужие уроки»

Канатоходцы Белоснежки

Ежегодно в сентябре месяце MarketWatch, аналитическое подразделение «Dow Jones», затевает мудреную процедуру по выявлению лучшего CEO (генерального директора) Америки. Первоначальный список кандидатов составляют рядовые аналитики, руководители отделов выявляют пятерку финалистов, а через три месяца, после скрупулезного изучения сопутствующих обстоятельств, тайным голосованием  определяется победитель. Критериями отбора служат: позитивная биржевая динамика, привлекательность компании в глазах потребителей, состояние трудовых отношений и успешность деловых инициатив отчетного  периода.
Три дня назад телеграфные агентства мира разнесли благую весть: лучшим CEO 2006 года признан Роберт Айгер, генеральный директор Walt Disney Company. Мотивировка MarketWatch выглядит интригующе: «Перемежая решительные действия с дружелюбием, незнакомым его брутальному предшественнику, Роберт Айгер возродил культуру  компании, а за одно - и ее биржевые акции. Покупка студии Pixar за 7 миллиардов долларов - лишь звено в длинной цепочке преобразований, затеянных Айгером в 2006 году. Компания, увязнувшая в болоте междоусобных войн между акционерами и правлением, подала наконец пример блестящего менеджмента».
Что и говорить – пресс-релиз получился во всех отношениях удивительный. Мало того, что реальные достижения Walt Disney Company под руководством Айгера (годовой рост акций на 40 % и поглощение мультипликационной студии Pixar) скромно задвинуты в некую «цепочку преобразований», так еще в наградной реестр и внесены намеки на некие детективные события вокруг «брутального предшественника» и «междоусобных войн». Даже абстрагируясь от экономической сомнительности корпоративных достижений (множество американских компаний продемонстрировали за отчетный период гораздо более впечатляющий рост котировок, а покупку пусть даже культовой мультстудии за безумную десятую часть собственной капитализации можно отнести к «достижениям» с большой натяжкой), сложно избавиться от ощущения, что Айгера наградили не столько за ловкий менеджмент, сколько за успешные миротворческие усилия.
Знакомство с послужным списком лауреата делает мотивацию награждения еще более загадочной. Начать хотя бы с того, что  Роберт Айгер руководит Walt Disney Company всего полтора года. К власти он пришел случайно – после длительного противостояния Майкла Айзнера («брутального предшественника»), руководившего компанией на протяжении двадцати лет, и группы акционеров, возглавляемой Роем Диснеем, влиятельным племянником легендарного учредителя компании. Вотума недоверия, оказанного на собрании акционеров в 2004 году, хватило лишь на отстранение Айзнера от власти – добиться полноценной  его замены независимым CEO не удалось. В итоге враждующие стороны остановились на «компромиссном варианте» - маловыразительном Роберте Айгере, в течение восьми лет исправно исполнявшем роль немой тени Майкла Айзнера.
Трудовую биографию выпускник Итакского колледжа начинал в 1973 году «погодником» на провинциальном телеканале. Два десятилетия он карабкался по бюрократической лестнице к самой вершине Американской вещательной корпорации (ABC), на которой продержался всего два года: после поглощения в 1996 году alma mater компанией Уолта Диснея Роберт Айгер автоматически превратился из президента независимого холдинга в руководителя подразделения. На долгие восемь лет.
Перечисленные обстоятельства, согласитесь, мало способствуют формированию Имени и Авторитета, необходимых для успешного управления крупнейшей в мире  культовой Фабрикой Детских Грёз. Не случайно конкурентами Айгера на должность генерального директора Walt Disney Company была звездная Мег Уитмен, руководительница интернет-гиганта eBay, и Стив Джобс, подаривший миру компьютер «Макинтош», муравья Флика и плеер «iPod».
Тем не менее именно Роберту Айгеру, пожизненному Второму Номеру, судьба доверила несметные сокровища: 228 афилированных телестанций, 21 кабельный и спутниковый канал, 9 наземных телеканалов (частоты VHF-UHF), 20 телеканалов за рубежом (от Тайваня до Бразилии), 71 радиостанцию, собственную производственную телестудию, собственную киностудию, собственную систему дистрибуции, бесчисленные тематические парки, курорты, рекреационные зоны, гостиницы, рестораны, книжные магазины, книгоиздательства, журналы, сувенирные лавки, офисные здания, а также - 133 тысячи сотрудников, 71 миллиард долларов рыночной капитализации, 34 миллиарда годового оборота и 3 с половиной миллиарда чистой прибыли! Мультстудия, некогда  умещавшаяся в гараже на задворках Лос-Анжелеса, сегодня без натяжки смотрится краеугольным камнем американской экономики .
Судьба доверила и не прогадала, поскольку главные достижения Айгера в должности генерального директора (не ускользнувшие от прозорливого MarketWatch!), проявились не в сиюминутных коммерческих выгодах, а именно в возрождении Lebensgeist компании, без которого немыслим успех в долгосрочной перспективе. Утверждение тем более справедливо, что двадцатилетняя эпоха Майкла Айзнера в финансовом отношении была беспрецедентно успешной: именно этот тоталитарный вождь вывел Walt Disney Company на неведомые миллиардодолларовые обороты.
Проблема, однако, заключалась в том, что на фоне денежного благополучия мультипликационная студия, некогда подарившая миру ласкового Бэмби и нежную Белоснежку, переживала  неслыханное нравственное вырождение, штампуя анти-арабские агитки («Алладин»), расистские памфлеты («Покахонтас») и воинственную гомосексуальную пропаганду (ежегодное празднование «Gay and Lesbian Days» в тематическом парке Disney World). Отдельного поминания заслуживают судебные иски, которыми контора Айзнера, застращала детские сады штата Флорида за то, что последние посмели украсить стены рисованными персонажами Уолта Диснея! Забавно, что имиджевым проколом радетелей копирайта сразу же воспользовались конкуренты из «Universal Studios» и «Hanna-Barbera Productions», предложившие детским садикам – разумеется, бесплатно! - заменить Гуффи на Скуби-Ду, а Микки Мауса на медвежонка Йоги.
Небрежение к креативной составляющей наследия Уолта Диснея целиком изменило вектор развития компании: производству собственной мультипликации Айзнер предпочел дистрибуцию чужой продукции – в частности, ранее помянутой Pixar,  а также японской студии Ghibli. В этом контексте у сомнительной в финансовом отношении покупки студии Джобса, реализованной Робертом Айгером сразу по приходу к власти, есть явное оправдание: новый CEO пытается возродить производственную базу доверенной ему компании.
Самое время познакомить читателя с главным мотивом, побудившим меня взяться за изучение «дела Айгера». Сформулирую его в виде вопроса: «Почему харизматичный, яркий и оригинальный Майкл Айзнер выхолостил из Walt Disney всю творческую составляющую превратив компанию в бесчувственную машину по вышибанию денег, а бесцветный, тоскливый и осторожный Роберт Айгер не раздумывая швырнул 7 миллиардов долларов на возрождение нематериального Lebensgeist компании?» Налицо явное противоречие: «художник» Айзнер кует деньгу, а «бизнесмен» Айгер пестует эфемерный креатив. Разгадку парадокса удалось отыскать в биографии самой Walt Disney Company.

* * *

Легенда мировой мультипликации началась с парадокса: компания, носящая имя Уолта Диснея, никогда не была его собственным детищем! Гениальные идеи, вечные персонажи, графическое воплощение, вопросы управления и финансирования, даже распределение прибыли – всё без исключения возникало и развивалось в Walt Disney Company на уровне симбиоза. Оригинальные замыслы Уолт заимствовал на стороне, картинки для мультфильмов рисовал Аб Иверкс, руководящие должности в компании со дня основания занимал старший брат Рой Оливер , деньги на развитие давали нью-йоркские деловары Чарльз Минц и Маргарита Винклер, а к концу жизни Уолт Дисней даже не являлся мажоритарным акционером!  Тем не менее компания и поныне гордо носит его имя и ни одному человеку на свете, включая перечисленных выше друзей и родственников, в голову не приходило усомниться в справедливости такого положения дел.
Причина? Не будучи гениальным мультипликатором (Иверкс всегда рисовал лучше) и гениальным предпринимателем (брат Рой управлял надежней), Уолт Дисней несомненно являлся носителем духа компании – единственной составляющей, только и способной превратить посредственную коммерческую инициативу в великое предприятие. Корпоративный дух Walt Disney Company являлся точным слепком индивидуального духа Уолта, поэтому компания разделяла идеалы своего учредителя, его шкалу ценностей, отношение к искусству и деньгам. «Я не создаю фильмы для того, чтобы зарабатывать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы», - говорил Уолт Дисней и четко расставленные приоритеты безошибочно определяли высокое качество продукции компании до самой смерти своего демиурга .
Невероятным образом с уходом Уолта ушло не только качество, но и весь креативный заряд компании. Если бы не брат Рой, сумевший довести до конца строительство тематического парка во Флориде , Walt Disney Company непременно скончалась уже к середине 70-ых годов: производство новых фильмов практически остановилось, а доходов Диснейленда не хватало даже для выживания.
В 1984 году неудачная попытка насильственно поглотить Walt Disney Company, предпринятая корпоративным рейдером Саулем Штейнбергом, ознаменовала окончание «бездуховного» существования: во главе компании стал Майкл Айзнер, человек несомненно наделенный хоть и враждебным Уолту Диснею, но полноценным духом. По иронии судьбы Айзнера в кресло генерального директора и президента усадил племянник Уолта Рой Оливер – тот самый, что двадцатью годами  позже, возглавил общественную компанию «Save Disney» (Спасите Диснея), направленную на отлучение собственного протеже от должности.
 Вернемся, однако, к истокам компании и начнем с самого главного - самоидентификации. Уолт Дисней всегда полагал себя сначала художником, а потом уже – всем остальным: предпринимателем, руководителем, военным пропагандистом, любящим отцом и мужем, наконец, борцом с агентами Кремля и тайными симпатизантами коммунизму из числа работников профсоюзов. На мой взгляд только такая расстановка приоритетов позволяет бизнесу, связанному с художественным творчеством, добиться успеха. Сначала художник, потом предприниматель.
Майкл Айзнер исповедует прямо противоположную парадигму: сначала предприниматель, потом художник. Обратите внимание: слово «художник» в данном контексте отнюдь не притянуто за уши: Айзнер начинал карьеру помощником программного директора ABC да и заканчивает ее после ухода из Walt Disney ведущим собственного ток-шоу Conversations with Michael Eisner. Тем не менее приоритеты Айзнера всегда оставались однозначны: сначала бизнес, потом художественная фактура (то есть конкретное наполнение этого бизнеса).
Что из этого вышло, читатель знает: Walt Disney Company достигла небывалого финансового процветания, однако случилось это в областях, не имеющих ни малейшего отношения к творчеству: в эксплуатации рекреационных парков, продаже сувениров, дистрибуции чужой мультипликации. Собственная продукция Walt Disney Company скукожилась до идеологического  оружия в руках Майкла  Айзнера и тех людей, чьи интересы в обществе он представляет.
Возникает вопрос: «Насколько нормально подобное положение дел?» Правомерность вопроса напрямую связана с увольнением Айзнера и назначением на должность генерального директора Роберта Айгера, который с первых же шагов озаботился возвращением к творческой модели отца-основателя. С чего бы это? Если дела у Айзнера шли успешно, зачем понадобилось вообще что-то менять в стратегии и тактике компании? 
Парадокс состоит в том, что подменяя единственно приемлемую для креативной компании парадигму моделью, заимствованной из инородного бизнеса, руководитель автоматически уводит доверенную компанию из привычного для нее поля действия и, тем самым, подставляет под удары новых, незнакомых и чрезвычайно опасных конкурентов. Сила Walt Disney Company, как ни наивно это звучит, в собственных Микки Маусах и Белоснежках, а отнюдь не в противостоянии давно сложившимся сетям информационной дистрибуции. В равной мере утопичны надежды на завоевание места под солнцем на чужих территориях морского туризма, гостиничного бизнеса и книгоиздательства.
Нельзя упускать из вида и такой существенный фактор как универсализация производителей современного информационного и художественного контента.  Помните срыв переговоров между Pixar и Walt Disney Company – событие, переполнившее чашу терпения Роя Эдварда Диснея, и предрешившее судьбу Майкла Айзнера? В контексте универсализации будет уместно назвать основные требования студии Стивена Джобса, выдвинутые своему дистрибьютору - Walt Disney Company. По изначальному соглашению Pixar создавал компьютерную анимацию, а Walt Disney занимался ее маркетингом и распространением, при этом все расходы и доходы делились между компаниями поровну. На переговорах 2004 года Pixar радикально пересмотрел условия: впредь он намеривался самостоятельно финансировать производство собственной продукции и, как следствие, полностью забирать себе прибыль от проката, отчисляя Walt Disney Company стандартные 10-15 % за дистрибуцию!
Айзнер не согласился, Джобс хлопнул дверью, однако от внимания прозорливых аналитиков не ускользнул тот факт, что именно глобальная переориентация Walt Disney Company от производства художественного контента к побочным формам бизнеса и определила слабость переговорной позиции Walt Disney Company и ее бессилие перед шантажом Pixar.
В характере Уолта Диснея была и другая черта, объединяющая его с Робертом Айгнером - реализм самооценки. Уолт Дисней никогда не строил иллюзий по поводу масштабов своего таланта. Он всегда знал, что Аб  Иверкс рисует не только лучше, но и энергичней его самого (до 800 картинок за смену!), поэтому при всяком удобном случае доверял партнеру реализацию самых ответственных заданий. В равной мере Уолт ставил деловые способности брата Роя  выше собственных, потому и упросил брата с первого дня учреждения компании озаботиться ее управлением и финансовым контролем.
История вовлечения Роя Эдварда в общее дело достойна поминания еще и потому, что удачно добавляет нашему рождественскому панегирику в честь «Корпоративного Духа» столь недостающего мистического флёра. Летом 1923 года Рой Дисней находился в ветеранской клинике Лос-Анжелеса, тщетно пытаясь справиться с  тяжелой формой туберкулеза. Здоровье его ухудшалось день ото дня, врачи приготовились к худшему, и именно в этот момент в палате объявился Уолт, с порога засыпав едва живого братца жалобами на судьбу: Аб Иверкс его не слушается, бухгалтерские проводки не сходятся, дядя Роберт, в чьем гараже Уолт открыл мультипликационную студию, постоянно брюзжит из-за ржавеющей на улице машины, доходов не предвидется, а все сбережения давно закончились! Единственная надежда - на родного брата:
- Рой, ты просто обязан мне помочь! Пожалуйста, вставай, одевайся, по дороге мы где-нибудь перекусим и я введу тебя в курс дела!», - казалось, Уолт напрочь не замечал впалых щек брата,  приступов кашля и капель крови на полотенце.
Представьте себе, Рой встал, подписал у главного врача заявление о полной ответственности за свою дальнейшую судьбу и покинул больницу вместе с братом. Покинул, чтобы никогда в нее больше не возвращаться: Рой Эдвард прожил на пять лет больше Уолта и прожил без единого рецидива туберкулеза.
Акцент на реализме самооценки принципиален именно в креативном бизнесе. Если руководитель технологической компании неожиданно решит, что разбирается в микросхемах лучше своих инженеров, ничего страшного не случится: собранный таким руководителем прибор просто не станет работать. В художественном бизнесе  ситуация легко выходит из-под контроля: руководитель вмешивается в творческий процесс, настаивает на замене тех или иных образов, идей, концепций, после чего продукт благополучно доходит до экрана, звучит по радио, печатается на бумаге, а затем ... с треском проваливается! Дефектный mp3-плеер никогда не заиграет, дефектный персонаж мультфильма  легко отобразится на пленке и на первом же показе вызовет повальных исход зрителей из зала.
Читатель наверняка уже догадался, что Майкл Айзнер принадлежал именно к числу руководителей с гипертрофированной самооценкой. В современной науке для подобного стиля управления даже придумали специальное слово – «микроменеджмент». Айзнер вмешивался во все креативные процессы Walt Disney Company: от утверждения эскизов мультипликационных героев до декорации офисов и переговорных комнат.  Как следствие, творческие работники компании – от художников-мультиплекаторов до дизайнеров – утратили уверенность в собственной интуиции и постепенно деградировали от эвристики к исполнительству. Последнее качество, столь уместное на машиносборочном  конвейере, быстро телепортировало Walt Disney Company из креативной категории в категорию персонала, обслуживающего реальных производителей ... типа Pixar!
Реализм самооценки Роберта Айгера – под стать Уолту Диснею. С той лишь разницей, что в отличие от отца-основателя художественные таланты у Боба отсутствуют напрочь. И что удивительно: в тандеме с трезвой самооценкой подобное обстоятельство смотрится гораздо привлекательней эмбриональной креативности Айзнера, помноженной на болезненное самомнение. В отличие от своего «брутального предшественника» Айгер никуда не лезет и никогда не вмешивается в творческие процессы. Читатель помнит, что одним из обязательных условий  присуждения титула лучшего CEO года по версии MarketWatch являются здоровые отношения в трудовом коллективе. Так вот, вопреки массовым увольнениям, проведенным Айгером сразу после вступления в должность (600 служащих головного офиса плюс 160 аниматоров), bleeding hearts души не чают в новом руководителе. Оно понятно:  впервые за 20 лет они получили право на безоговорочное творческое самовыражение!
Допускаю, что 7 миллиардов долларов, отданных Бобом Айгером за Pixar, могут показаться непомерной платой за мультипликационную студию, выпускающую менее одного фильма в год, однако в контексте исторического возвращения  креативного духа в компанию Уолта Диснея – цена в самый раз! Эффект от объединения с творческой лабораторией Джона Лассетера, гениального художественного руководителя Pixar,  гарантированно выйдет за рамки простой арифметики, поскольку распространит принципы свободного творчества на всю анимационную студию Walt Disney Company.

Уникальную коммерческую модель Уолта Диснея венчает самая мистическая ее составляющая – дар предвидения.  Идеальной иллюстрацией этого дара служит история «Белоснежки и семи гномов», мультфильма, снимаемого студией Диснея в условиях круговой обороны. Мало того, что аналитики Голливуда единодушно предвещали кассовый провал первой в истории полнометражной мультипликации, так в самый разгар съемочного процесса еще и закончилось финансирование! Уолт шел ва-банк, а  Белоснежка банально выкачала из него все личные сбережения. Калифорнийские банкиры, приглашенные на предварительный просмотр спешно смонтированных кадров на предмет выделения дополнительных средств для окончания производства, собирались с тяжелым сердцем: Лос-Анджелес полнился липкими слухами о том, что сюжет сказки Уолт Дисней заимствовал отнюдь не у братьев Гримм, а из личного воспаленного воображения! Якобы «Белоснежка» - это метафора кокаина, а семерка прикольных гномов – Ворчун (Grumpy), Соня (Sleepy), Сердюк (Grumpy), Дурашка (Dopey), Чихун (Sneezy),  Счастливчик (Happy) и Застенчивый (Bashful)  – точные медицинские описания последовательных стадий наркотического опьянения! «Добрые люди» рассказывали, как мультипликаторы студии во главе с самим Уолтом Диснеем сначала нюхали белый порошок, а затем садились за рисование ужимок и кривляний своих маленьких человечков.
Ясновидец Уолт посмеивался над «доброжелателями» и шел до конца: добился продления финансирования, завершил съемки и заставил бомонд Голливуда приветствовать премьеру «Белоснежки» безудержными овациями стоя. В последствие «кокаиновая» анимация заработала Уолту 8 миллионов долларов (98 миллионов в современном эквиваленте) – достижение, поразительное уже потому, что цена детского билета в кинотеатр в те годы составляла всего 10 центов!
Сегодня сложно судить о результатах провиденциальных шагов, предпринятых Робертом Айгером в 2006 году, поскольку результаты эти принадлежат будущему, однако интуиция подсказывает, что его решение о постепенном переходе на бесплатное вещание всего контента Walt Disney Company в Интернете по революционной дальновидности превосходит даже «Белоснежку». В настоящий момент на сайте Abc.com в свободном доступе находятся два самых популярных шоу канала, заимствованных из прайм-тайм репертуара кабельного телевидения: «Потерянный» и «Отчаявшиеся домохозяйки». Результаты, заставившие в одночасье поседеть традиционных партнеров Walt Disney Company (кабельщиков, спутниковых операторов и рентные видеосалоны), превзошли даже самые смелые ожидания: счастливые обыватели скачали каждую программу 11 миллионов раз! Посему скромный Вечно Второй Номер может смело потирать руки от удовольствия: его компания первой проторила дорожку прямого доступа к потребителям, что в перспективе вполне может обернуться прибылью, исчисляемой десятками миллиардов долларов .

* * *

Мораль нашей весенней истории наивна, как сам Микки Маус: успех креативного бизнеса напрямую связан с умением руководителя подобно цирковому канатоходцу балансировать между креативной и деловой составляющими своего дела. Небрежение творчеством в равной мере ведет к упадку, как и небрежение законами предпринимательства. Так вот всё просто. Непросто другое: правильный баланс недостижим через рассудок и подчиняется исключительно ее величеству «Белоснежке», которая в данном контексте символизирует отнюдь не то, что все сейчас подумали, а - интеллектуальную интуицию!

* * *

Мы ждем вас в vCollege! Не упустите уникальный шанс получить блестящее образование в самой "горячей" области - финансовом интернет-трейдинге, тем более, что период экономического кризиса - лучшее время для начала биржевых инвестиций. Практически все состояния мира созидались именно в такое - кризисное - время!

Искренне ваш,

Сергей Голубицкий