ОБСУЖДЕНИЕ ЧЕТВЕРТОГО ПРИНЦИПА ДЕМИНГА

Каждый читатель электронной газеты Quality News может стать автором журнала "Стандарты и качество" - надо только принять участие в новом проекте "Трактуем Деминга". Авторы трех лучших публикаций будут по окончании проекта награждены ценными подарками. Читайте! Принимайте участие! Получайте подарки!

Ваш журнал "Стандарты и качество"

Открытый международный проект "Трактуем Деминга", стартовавший в № 1 за 2014 г., заинтересовал многих наших читателей - экспертов и специалистов-практиков. В редакцию журнала "Стандарты и качество" поступает немало откликов, и в этом номере мы публикуем трактовки четвертого принципа - "Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене".

ПРИНЦИП ЧЕТВЕРТЫЙ. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ ДЕШЕВОЙ ЦЕНЕ

Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошо изучить.

Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга

Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы.

В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может "проскользнуть" через наш производственный процесс, с тем чтобы "всплыть" у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены - он заставит страдать и нас. И будет совершенно прав.

Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ "МИСиС", действительный член Академии проблем качества

Если вы всегда ищете самое дешевое, вряд ли вы сможете покупать постоянно у одного поставщика, ведь рынок все время колеблется. Значит, ваши поставщики тоже будут меняться. Некоторые даже любят "стравливать" разных поставщиков, чтобы побудить их стать более сговорчивыми. Вместо этого Э. Деминг предлагает тщательно выбрать одного-единственного поставщика, не рассматривать его текущие цены как препятствие для заключения долговременного контракта и строить отношения с ним на основе взаимной выгоды. Только такие отношения могут рассчитывать на долгую счастливую жизнь.

Почему выгодно строить отношения только с одним поставщиком для каждого вида сырья и комплектующих? Прежде всего потому, что при длительных отношениях партнеры имеют возможность лучше узнать друг друга, глубже понять взаимные нужды, заранее подготовиться к грядущим переменам в требованиях (а это неизбежно на любых рынках), более целенаправленно вести обучение и подготовку персонала. Никакой тендер не обеспечивает такого глубокого взаимодействия заинтересованных сторон.

Э. Деминг не зря говорил, что тендер - это "фиговый листок на теле коррупции". Вроде бы у тендера благородная цель: воспрепятствовать неоправданному завышению цен производителем. Но грань между "оправданной" и "неоправданной" ценой слишком размыта и вряд ли поддается анализу простыми средствами. Стремясь не упустить выгодный заказ, поставщик, борясь за него, начинает экономить на необходимом, в надежде, что потом все как-нибудь утрясется. От него уходят самые квалифицированные сотрудники, вместо качественного сырья он покупает первое попавшееся где-то в подворотне, он уже не может реализовать масштабную программу обучения персонала, отказывается от замены устаревшего оборудования.

И этот список легко продолжить. В итоге он получает вожделенный заказ, но практически не в силах его выполнить в строгом соответствии с техническим заданием. Что бы вы сделали на его месте?

При постоянных, долговременных доверительных отношениях складывается совершенно другая ситуация.

Потребитель вместо того, чтобы играть в "военную тайну", проводит открытый анализ двух рынков, на которых он действует. На одном он продает свою продукцию или услугу своему конечному потребителю, а на другом - покупает сырье и прочее.

В первом случае у него простая задача: сохранить, а при возможности - расширить рыночную нишу. Если в прошлом компания существовала в данной нише, то можно надеяться, что риск гибели этого бизнеса не слишком велик.

Размер ниши складывается из актуальности продукции или услуги и из предлагаемой цены (разумеется, с учетом различных скидок, распродаж и рекламных акций). Плюс то, что мы связываем с понятием "имидж", хотя и не вполне понимаем, что это такое. В конечном счете в нашем сегменте рынка устанавливается некоторый уровень цен, попытки выпрыгнуть за который чреваты большими рисками. Это значит, что, проведя тщательную калькуляцию себестоимости, компания может оценить роль цены, по которой покупается сырье, в достижении желанного или минимально необходимого объема ниши.

Вот теперь есть основа для обсуждения цены с поставщиком. Ясно, что никакой поставщик не может систематически продавать свою продукцию по цене, которая ниже. Значит цена должна несколько превышать себестоимость.

Поставщику выгодно быть в постоянной готовности к изменению технического задания на поставки. Естественно, что при выборе потенциального поставщика его способность к переменам (т.е. затраты и время) имеет более высокий приоритет, чем текущая себестоимость. Кроме того, смена поставщика неизбежно приводит к росту вариабельности свойств сырья, а значит и свойств продукции. Э. Деминг не раз говорил: "Цель менеджмента, если определить ее одной фразой, - это непрерывное снижение вариабельности".

По Э. Демингу выходит, что вместо выкручивания рук поставщику или вымаливания у него скидок можно просто построить с ним нормальные отношения, основанные на взаимном уважении и доверии. Действительно, у нашего поставщика есть свои поставщики, а у них - свои. В этих последовательных парах имеет смысл строить отношения на тех же принципах. Сейчас мировой бизнес устроен так, что, как правило, все получает последний в цепи поставщиков, имеющий дело с конечным клиентом. Всех остальных пытаются "выжать" соседи по цепочке. В результате у некоторых поставщиков в момент ужесточения требований конечных потребителей не хватает времени и ресурсов на смену оборудования, обучение персонала и прочее.

А проигрывает при этом вся цепочка.

Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры менеджмента, туризма и административного права РГСУ (Тольятти)

Крупное промышленное предприятие, имея большое число поставщиков, может диктовать им свои условия, использовать практику закупок комплектующих и материалов по самым низким ценам, что отрицательно влияет на качество конечного продукта. О вреде такой практики закупок предупреждал Э. Деминг. В 2009 г. АвтоВАЗ заключил около 800 договоров с поставщиками (включая субпоставщиков). В этот период на предприятии назрела объективная необходимость в переходе к модульной системе закупок, предполагающей "взаимовыгодные отношения с поставщиками" первого уровня (Т1), обеспечивающими АвтоВАЗ не отдельными деталями, а автомобильными узлами и системами "в сборе".

В 2010 г. создана совместная служба АвтоВАЗа и Альянса Renault-Nissan по качеству и развитию поставщиков - CSQSD1. В этом же году было озвучено, что ожидается резкое сокращение количества поставщиков автогиганта: с 800 до 70-90 к 2012-2014 гг.

Результаты деятельности CSQSD за два года:

• у 76% российских предприятий-поставщиков АвтоВАЗа ключевой показатель качества автокомплектующих (PPM) улучшен примерно в 10 раз;
• у 47% поставщиков АвтоВАЗа до международного уровня доведены промышленные показатели;
• улучшение и развитие внутренних процедур и методов работы по программе улучшения качества продукции LQP (Lada Quality Program) с использованием стандартов и процедур Альянса.

Пресс-центр ОАО "АвтоВАЗ" сообщал: "С момента создания CSQSD осуществляет системную работу с российскими поставщиками автокомплектующих для достижения целей по качеству продукции. При работе с поставщиками CSQSD использует методики Альянса Renault-Nissan (такие как аудит ASES, который оценивает уровень системы обеспечения качества) и методики развития и повышения конкурентоспособности поставщиков (консалтинг, меры по снижению затрат, внедрение инструментов качества и "бережливого производства")".

К 2013 г. 80 из 280 поставщиков АвтоВАЗа соответствовали требованиям Альянса.

В феврале 2014 г. новое руководство АвтоВАЗа представило более жесткие требования к поставщикам, мотивировав это тем, что прежние условия сотрудничества стали причиной значительных потерь для автозавода в 2013 г.

Сегодня на официальном сайте ОАО "АвтоВАЗ" можно ознакомиться с планом развития компании, представленным новым президентом Бу Андерссоном. Одним из безусловных приоритетов разработанного плана является "Эффективность закупок".

Кроме того, сформулированы характеристики приоритетных поставщиков:

• более высокий уровень культуры (самый лучший подход);
• более высокие организационные возможности (самое эффективное сотрудничество);
• более высокие показатели в конкуренции (больше преимуществ за затраченные средства).

Причем определение лучшего поставщика в своем классе производится по следующим показателям:

• более высокое качество, с наименьшим уровнем дефектности;
• отлаженная доставка;
• лучшая итоговая стоимость с доставкой;
• передовые инновации по продукции и процессам.

Учитывая вышесказанное, отмечу, что идеи Э. Деминга, заложенные в его четвертом принципе, находят отражение в политике нынешнего топ-менеджмента российского автогиганта. Результаты практической реализации приоритета "Эффективность закупок" будут видны в ближайшее время.

Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО "Атомтехэнерго" (Москва)

К сожалению, четвертый принцип философии Э. Деминга в настоящее время практически неприменим на предприятиях государственных корпораций и в компаниях, вынужденных осуществлять закупки в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд. По стандартам закупок, действующих в указанных компаниях, критерий "цена договора, цена единицы продукции" не может быть менее 75% от суммы критериев отбора. Таким образом, остальные критерии (срок поставки продукции, функциональные характеристики (потребительские свойства) или качественные характеристики товара, качество технического предложения участника закупки при закупках работ, услуг, квалификация участника закупки) практически не влияют на итоговый результат при подведении итогов конкурсных процедур.

Запрет на включение в требования к поставщику специфических требований, квалифицирующихся как необоснованное ограничение конкуренции, приводит к участию в конкурсе практически любой компании, имеющей регистрацию в налоговых органах. Особенно остро эта проблема проявляется при закупке услуг по сертификации и консалтингу.

На личном примере убедился, что в России в условиях абсолютной анархии и бесконтрольности деятельности в области сертификации систем менеджмента уважаемым зарубежным органам по сертификации и аккредитованным на территории России ими компаниям невозможно сравниться по цене с представителями органов по сертификации каких-нибудь "Слоновьих островов", вступивших в одну из международных сетей или ассоциаций органов по сертификации.

Псевдоэффект экономии средств на закупках, рассчитанный по разнице между начальной максимальной ценой закупки и ценой договора нивелируется затратами времени и средств на организацию и проведение конкурсных процедур, на возврат закупленной продукции из-за низкого качества, на простой оборудования или нарушение сроков реализации проектов по причине низкого качества и несвоевременной поставки.

В таких условиях не может идти речь об установлении долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Это приводит к необходимости нарушать и третий принцип философии Э. Деминга - уничтожение потребности в массовом контроле. Постоянная смена поставщика заставляет нести дополнительные расходы на проведение входного контроля.

Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)

Стержнем новой философии менеджмента является менеджмент через качество - не только качество продукции, но и качество во всех сферах деятельности компании, включая сервисное обслуживание и жизнь сотрудников.

Потому что конечный продукт может быть стабильно качественным только благодаря совокупности качественного менеджмента, качественного маркетинга, качественных разработок, качественных материалов и комплектующих изделий, качественного производства и качественной подготовки кадров.

Среди перечисленного в контексте качества нет второстепенных. И просто сложить их невозможно. Качество не сложишь - оно мультипликативно. Необходимо также учитывать, что качество конечного результата (продукции, услуги) зависит от качества процессов.

В четвертом принципе рассматривается значимый фактор, задающий ритм всему производственному процессу, существенно влияющий не только на использование потенциальных возможностей компании, но и на эксплуатационную надежность продукции, что очень важно для потребителя. Рекомендации Э. Деминга - это качественно другой подход к политике обеспечения поставок.

Формально существует процедура рейтинговой оценки поставщиков, ежегодно обновляется перечень признанных поставщиков с учетом опыта поставок. Фактически же победители в тендере определяются только на основе цены.

Минимизация начальной стоимости - основная цель. Не учитывается, что законы экономики не позволяют чему-то стоящему быть приобретенным за небольшие деньги. И это создает предпосылки для появления проблем на последующих технологических этапах (отсроченная реакция на недальновидные действия при закупках в процессе производства).

Совокупные затраты вследствие вариабельности качества, однородности при заключении контрактов не рассматриваются. Как правило, не проводится учет и анализ дополнительных затрат по месту их происхождения и целевому направлению в контексте ненадлежащего качества поставляемых материалов и изделий, которые по объему значительно, иногда на несколько порядков, больше, чем выгода от минимальной цены.

Не составляются графики запуска материалов и изделий в производство с установленным опережением и поддержанием неуменьшаемого запаса постоянно применяемых материалов, комплектующих изделий и ЗИП. Это не позволяет оптимизировать снабжение по потребному количеству однотипной номенклатуры на планируемый период и создать запасы времени в ключевых местах производственного процесса, достаточные для поддержания бесперебойности товарного потока в случае сбоев в работе различных звеньев.

Стиль работы снабженцев определяется поставленными перед ними целями: сроки и минимальная цена. При этом для них не нужны глубокие знания, в том числе как используется материал в производстве и как работает в составе продукции. Закупки сегодня - это хроническая болезнь производства, и требуется длительное системное лечение при постоянной и непосредственной лидирующей роли первого руководителя компании для приведения их в соответствие с требованиями четвертого принципа Э. Деминга. Альтернативы нет.

Антон ЩЕРБАТЫХ
инженер-метролог ОАО "Воронежское центральное конструкторское бюро "Полюс"

Если высшее руководство ставит задачу заработать любой ценой, то ни о каком качестве в принципе и качестве комплектующих изделий (КИ) в частности говорить не приходится. Короткий срок так можно существовать. Но нужно помнить слова Вернера фон Сименса: "Я не продам будущее ради сиюминутной выгоды!"

Безусловно, бывают ситуации, когда "сроки поджимают", а нужные КИ будут доступны после сдачи объекта. Тогда приходится пользоваться тем, что передали другие. Следует проявить особую осторожность при использовании таких КИ. Даже журнал учета поставщиков, который аккуратно ведется, здесь не поможет.

Допустим, мы все-таки приобрели дешевые комплектующие неизвестного качества взамен проверенных. К чему это может привести? Сегодня производим продукцию с этими КИ, завтра тратим время и силы на ее транспортирование заказчику, затем проводим испытания, верифицируем несоответствие. После долгих разбирательств оказывается, что причина неисправности - те самые дешевые КИ. Затем следует период переделок, люди работают сверхурочно, в выходные, чтобы организация выполнила свои обязательства по договору. Все это выматывает, надоедает.

В итоге переделанная продукция все-таки доходит до потребителя с n-й попытки. Еще выясняется, что по другому заказу "сроки горят"... Или вовремя закупили КИ нужного качества, вовремя произвели, вовремя сдали заказчику и с воодушевлением принялись за новый заказ!

Каждый руководитель сам выбирает, как работать его подчиненным. Но стоит понимать, к чему может привести использование относительно дешевых покупных комплектующих изделий неизвестного качества.

Эдвард Деминг - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса".

Основы метода Деминга содержатся в списке целей, который он называет "14 принципов". Что со времени создания его учения изменилось? Подходят ли сейчас его 14 принципов для российских предприятий? Давайте поразмышляем!

Принцип шестой. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.