Из архивов вчерашних дней:
"Концепция Проекта IP-Партнер"

Прототип настоящего документа был подготовлен в конце февраля 2002-го года (для IT - целая эпоха) в качестве аннотации к бизнес-плану соответствующего проекта. (Последний разрабатывался в рамках мероприятий по изучению инвестиционно-перспективных ИТ-направлений и рассматривался инвестиционным фондом, проявлявшим до 2001 года активный интерес к сфере украинского "Hi-Tech"). Не смотря на прошедшие три года кардинальных качественных изменений в областях, к которым имела отношение "Концепция Проекта", так и не произошло. Тем интереснее с позиции ретроспективного взгляда на отраслевые события освежить общие выводы (прямые и косвенные) исследования трех летней давности, в русле которых проходила проработка "Проекта". Они же (выводы) сводятся к нескольким ключевым констатациям относительно отечественных перспектив т.н. "e"-бизнеса (в тексте "Концепции" – IP-бизнес), потенциале Интернет и украинской инновационной потенции "в общем":

• В промышленно-ориентированной экономике (к типу которой принадлежит современная отечественная) "цифровые технологии" являются дополнительной надстройкой к существующим аналоговым бизнесам (а не альтернативой последним). Из этого, в частности, следует необходимость осмотрительно пользоваться подражанием "мировому опыту" в проведении собственной ценовой и маркетинговой политики.
  
  
• Инновационная деятельность, так же как и инновационные бизнесы, не имеют жесткой связи с законодательными предусловиями (в контексте утверждения, что те, или иные сервисы не могут быть запущены без "соответствующих законов") – инновации всегда опережают юридическую формализацию. Для Украины же это право распространяется практически на все виды бизнес-деятельностей, начиная с валютных операций в начале 90-ых (когда частные/"прихватизированные" украинские банки несколько лет развивали валютные операции в условиях, когда еще не была отменена "валютная" статья, доставшаяся "в наследство" от советского уголовного кодекса) и заканчивая настоящим отечественным беспределом в фармакологическом бизнесе, промышленных пищевых добавках, использовании анаболиков и трансгенных продуктов. Не говоря об общем "национальном характере" отечественного бизнеса (и политической деятельности) последних полутора десятка лет. Желания, способности, разумного подхода и необходимой степени организованности (в отраслевом соизмерении) достаточно для реализации абсолютного большинства "фантастических" инновационных проектов на Украине (отсутствие финансовых ресурсов в приведенном списке не случайно – деньги идут туда, где концентрируется деятельность профессионалов).
  
  
• В еще меньшей степени (относительно выводов предыдущего пункта) инновационные процессы обусловлены "рынком" и его "неготовностью". Подобное возможно только при искусственно установленном диктате такой зависимости (в том числе – "идеологическом"). "Инновация" в массовом представлении – это лишь видимая для обывателей часть всей инновационной инфраструктурной надстройки. Доминирующая часть упомянутой инфраструктуры представляет собой организованное взаимодействие необходимого количества специалистов, в том числе в создании и формировании "общественного мнения", "общественных представлений" и их подвижек в требуемом (в данном контексте – для бизнеса) направлении. Т.е. оперирование именно теми факторами обывательского "общественного сознания", благодаря реакции которых на рекламные (и прочие акцентирующие) раздражители обывательское поведение приобретет заданные черты. Последнее и является той "непредсказуемой" "готовностью (или неготовностью) рынка". То, что в сегодняшней Украине отсутствует полноценная и жизнеспособная инновационная инфраструктура хотя бы в первом приближении (между тем УССР, нравится это кому или нет, такую имела) – это факт. Однако, совершенно не понятно, почему отраслевыми игроками на протяжении последних лет (когда это стало возможным) не предпринимается ни малейших усилий к восстановлению этой инфраструктуры.
  
  
• Единственным кардинальным фактором, определяющим характер инновационных процессов на Украине, является совокупное качество отраслевых специалистов – в особенности того незначительного (по количеству) меньшинства, которое де-факто определяет сегодняшнюю отраслевую политику. В большинстве случаев это лидеры ведущих отраслевых украинских IT-бизнесов. Ключевая же проблема последних, это утилитарность и доминирование коммерческих критериев в принятии ими отраслевых (тем более, концептуальных) решений. Подобный подход порой благоприятствует накоплению капитала, но создает гарантированные проблемы в будущем. Сегодняшний ИТ-истеблишмент предпочитает пользоваться наработками корпораций и маркетинговыми мотивациями "мирового опыта" и не способен (или не желает – что не особо важно) консолидированными усилиями создать требуемую национальную инновационную инфраструктуру. Между тем, без создания такой инфраструктуры отрасль постепенно скатывается до уровня "банановой республики", окончательно теряя пост-советский интеллектуальный потенциал. (Эта очевидная тенденция явственно прослеживается теми компаниями, которые непрерывно привлекают и оценивают персонал на протяжении последних нескольких лет. Не смотря на экспоненциальный рост "сертифицированности", реальный профессиональный уровень IT-специалистов и выпускников вузов стремительно падает. Что, впрочем, не удивительно.)
  
  
• Большинство ключевых инфраструктурных технологий могут быть реализованы (в Украине) исключительно скоординированными, целенаправленными и совместными отраслевыми усилиями. При этом парадигма "конкуренции" на стадии промышленного становления коренных технологий является несовместимой с условиями достижения успешных результатов.
  
  
• На текущей стадии (2000-2002 года, но и сейчас мало что кардинально изменилось) действительно независимый отраслевой инновационный процесс (в Украине) ассоциированный с интересами бизнеса может быть осуществлен одновременной и скоординированной инсталляцией (на отечественном отраслевом рынке) только полного, замкнутого цикла коммерческих услуг/продуктов (т.е. совместно с оператором предоставления услуги должна внедряться "инфраструктура поддержки" – обеспечивающие услугу коммерческие техно/ИТ-сервисы).
  
  
• Отечественная ИТ-отрасль не имеет концептуально-координирующего центра, способного обеспечить "независимый отраслевой инновационный процесс" (см. предыдущий пункт), ибо воплотить "инфраструктуру поддержки" в действующие отраслевые сервисы может или, теоретически, компетентный и могущественный отраслевой монополист (подобное по силам только, или "Укртелекому", или стратегическому ИТ-инвестору из категории ТНК-корпораций – и первый, и второй варианты относятся к разряду гипотетических), или, реально, – скоординированные, слаженные, совместные усилия нескольких влиятельных отраслевых субъектов, объединяющихся в рамках общей инновационной концепции (а не только на уровне контактов и представлений "первых лиц").
  
  
• Украинская отраслевая "инновационная стратегия" де-факто остается "плебейской" по своему характеру – призывая выжидать и подражать "хозяйскому опыту" (преимущественно западному). Между тем отечественные особенности компонуют уникальные условия и выдвигают специфические требования к реализации инновационных стратегий. Ни отраслевой опыт России, ни тем более западный опыт не могут быть применены в качестве полноценных, общих шаблонов – требуется предварительный анализ, декомпозиция и существенная привязка к украинским особенностям (после чего этот опыт сохранит лишь свое симптоматическое значение). Обеспечить реальный и действенный инновационный процесс, украинская ИКТ-отрасль (с учетом ее настоящего состояния) сможет только инновационными концептуальными общеотраслевыми решениями.
  
  
• Научно-академическая сфера в структуре ИКТ-отрасли находится "особняком" и не является органичной ее частью. Как следствие – не оказывает на отраслевые процессы требуемого концептуального влияния даже в "исконно своей" сфере – государственной информационно-технологической инфраструктуре и ее развитии. Де-факто научно-академические отраслевые субъекты насильно введены в рамки коммерческой парадигмы выживания и самопозиционируются как "академические", высокотехнологические "бизнесы", развивая в своих действиях не столько концептуальную компоненту, сколько "деловую", пытаясь выживать и исполнять свои задачи хотя бы таким образом. И это вполне понимаемо.

В контексте перечисленных выводов и с оглядкой на прошедшие 3-и года (а также на опыт России в развитии аналогичных направлений), публикуемый материал может быть полезен для самостоятельной оценки ситуации читателем, не говоря о непосредственной теме, которой посвящен документ и которая продолжает быть актуальной. Тем более, что в основу выкладок "Концепции Проекта" были положены результаты кропотливого исследования и скрупулезных расчетов.

Текст документа соответствует состоянию на февраль месяц 2002-го года как в привязке ситуационного анализа, так и в приводимой аргументации, данных и ссылках. По этой же причине затратная картина проекта в сегодняшних ценовых соотношениях будет выглядеть иначе (примерно в 1.5-1.8 раза дороже). Если возникает необходимость дать современные комментарии, они представляются под ремаркой "[Комментарий IT-Force: ...]".

Оглавление

Концепция Проекта "IP-Партнер"

• Общая
• По направлениям
  • "Экспресс"
  • "Банкинг"
  • "Гарант"
• Услуги (продукт бизнеса)
  • "Экспресс"
  • "Банкинг"
  • "Гарант"
• Особенности Управленческой Структуры Компании
• Финансирование
  • Общий объем
  • Структура затрат
  • Прогнозирование доходов и расходов
    • "Экспресс"
    • "Банкинг"
• Рынок (особенности маркетинговой стратегии)
• Риски
• Перспективы

Концепция Проекта "IP-Партнер"

Общая

Областью приложения Проекта есть сервисно-технологическая ниша, обеспечивающая взаимодействие реального (классического) бизнеса и бизнесов категории "e" (коммерческая деятельность, использующая в качестве своей структурной компоненты сервисы или технологические возможности среды Интернет – "e-business"/"IP"-бизнес/"IP"-сервис/"IP"-продукт).

(Загрузить Рисунок I. Область интересов Проекта.)

Обращают внимание отечественные неудачи бизнес-проектов категории "электронной коммерции" ("IP"-бизнеса, за исключением базовых услуг Интернет-сервис провайдеров /ISP/), принявшие массовый характер. Импульсом активизации абсолютного большинства из них был исключительно маркетингово-пропагандистский информационный прессинг со стороны ведущих IT-корпораций, победные фондовые реляции и "очевидность" лавинообразного роста компаний-".com" ("дот-комов") в странах-"технологических лидерах" (прежде всего США). Украинское эхо "информационной революции" носит преимущественно индуктивно-подражательный характер. В особенности в области Интернет-проектов "электронного бизнеса". Как правило поводом основания таких бизнесов было восприятие внешнего "фасада" (Интернет-интерфейсов представленных веб-сайтами) зарубежных аналогов и маркетингово-информационная "навязчивая убедительность". Процесс катализировался появлением на украинском IT-отраслевом рынке "портфельных инвесторов" (венчурных фондов), чей спрос "разогревал" соответствующую "е-лихорадку". Типичным являлась реализация бизнеса "по образу и подобию" массовой "маркетинговой легенды". Глубокая системная проработка "IP"-услуг, финансовое моделирование, маркетинговая привязка к текущим отечественным условиям и т.д., как правило, не проводилась. Также "тупо" (без учета специфики отечественных реалий) копировались тарифно-ценовые концепции услуг. "Обвал" фондового Hi-Tech-рынка в 2001-ом году не изменил подходов к оценке обсуждаемого сегмента бизнесов. Более того, "маятник качнулся" в противоположную сторону – на основании "убедительной" аналогии "зарубежного опыта" с такой же однозначной предубежденностью "электронная коммерция" попала в разряд отверженных.

Между тем мощный коммерческий потенциал отечественного "IP"-сектора все еще остается латентным и не разработанным. Углубленный системный анализ сложившейся ситуации показывает, что для реализации упомянутого потенциала кроме базовых Интернет-услуг и надстройки "е"-сервиса должен быть сформирован, структурирован и системно организован дополнительный набор промежуточных сервисов. На сегодняшний день "места" этих сервисов вакантны и формируют определенную технологическую нишу.

Коммерческие "IP"-сервисы, формирующие данную нишу (пространство – см. Рисунок I), объединяются под общим понятием "инфраструктура поддержки интернет-бизнесов". Таким образом, основной целью Проекта является: создание и коммерческое использование набора инструментов, формирующих инфраструктуру поддержки "IP"-бизнесов.

Инфраструктура включает в себя следующие базовые технологии:



1.  Коммуникационные технологии (в том числе "вход", доступ в Интернет).
2.  Технологию доставки "IP" конечному потребителю (в том числе, физической доставки).
3.  Финансовые интернет-инструменты.
4.  Технологию юридической легализации электронных документов.
5.  Технологию оперативного информирования.
6.  Средства, инструменты и мероприятия безопасности.

Вопреки стереотипному мнению, Интернет (в распространенном сегодня классическом наборе формирующих его средств и сервисов), сам по себе, не является законченным инструментом поддержки ни одной из перечисленных технологий. Это означает, что для организации какого либо из сервисов из приведенного выше списка (за исключением п.1 и 5), необходимо дополнительно создавать, запускать и поддерживать работоспособность дополнительных сервисов, в которых классические интернет-средства выступают лишь отдельными элементами из числа других, ее формирующих. В настоящее время на Украине системно организована и эффективно используется (в коммерческом плане) только технология доступа в Интернет (п.1). Общая коммерческая целесообразность дополнительных возможностей представленных такой "доступностью", системная до сих пор остается под вопросом, т.е. осознанно не проработана. Эволюционно развились также инструменты информирования (п.5), но они покрывают лишь малую часть потребностей и имеют условный коммерческий потенциал, воплощенный преимущественно в рекламные возможности Сети. В проработку оставшихся трех "срединных", относительно приведенного списка, технологий (п. 2-4, 6) упираются практически все виды деятельности, пытающиеся организовать среду вторичного рынка интернет-сервисов. Этот рынок, по своей природе, должен быть массовым, следовательно - формирующие его услуги должны обладать соответствующими потребительскими качествами. Отсюда вытекает тактическая миссия Проекта: обеспечить сектор вторичных интернет-продуктов ("IP"-продуктов) практичными и целесообразными в использовании сервисными решениями.

Каждой из "срединных" технологий в Проекте соответствует свое направление. Их можно рассматривать отдельно друг от друга (к примеру, с точки зрения экономической эффективности или организационно-юридического представления). Они, так же, имеют различную специфику и технологию функционирования, но, вместе с тем, именно объединение этих технологий в интегрированный коммерческий инструмент создает уникальный, с методической и финансовой точки зрения, совокупный продукт.

Настоящий Проект предметно рассматривает бизнес-решения:



• "IP"-доставки (курьерская служба "Экспресс");
• финансовый инструмент (внебанковскую расчетную Интернет систему "Банкинг");

на уровне моделирования затратного и ценового механизмов этих сервисов. Третья компонента Проекта:



• сервис юридической легализации электронных документов ("Гарант");

рассматривается номинально, на уровне определения перечня задач и вопросов, которые необходимо будет решить для запуска этого сервиса. Абсолютное большинство этих задач (вопросов) выходит за пределы сферы инженерной компетенции информационных технологий.

По направлениям

В структуре плана реализации Проекта изначально заложена определенная взаимосвязанность направлений. Наиболее короткий срок самоокупаемости имеет направление "Экспресс": выход на прибыльность через 13 месяцев, условный "расчет с долгами" (положительный итоговый баланс движения наличности) и полная самоокупаемость – 21 месяц. У "Банкинга", соответственно – 26 и 40 месяцев. Самоокупаемость "Гаранта", как цель, в рамках настоящего Проекта, не рассматривается. (По всему Проекту в комплексе – выход на положительный поток денежных средств, без потребности инвестиционных инъекций, – 26-ой месяц). Таким образом, этапы реализации направлений синхронизированы так, что доход от одних направлений, с целью смягчения инвестиционной нагрузки, реинвестируется в смежное направление.

В реализации концепции Проекта задействован следующий список предметных областей:



• разработка и сопровождение программного обеспечения;
• диспетчеризация и методология массового обслуживания;
• графоаналитическая оптимизация маршрутов;
• управление парком автотранспортных средств;
• банковская система учета счетов и финансового обслуживания;
• технология организации и управления архивами и хранилищами данных;
• комплекс математических методов оптимизации;
• технологии криптозащиты, электронной подписи и протоколов безопасности информационного трафика;
• протоколы взаимодействия информационно-технологических систем;
• управление персоналом;
• комплекс юридических, организационных и учетно-бухгалтерских решений;

которые формируют набор ключевых факторов требующих учета в процессе работы над Проектом.

"Экспресс"

В концепцию реализуемого Проектом инструмента (механизма) доставки "IP" положен принцип соответствия качества услуги той категории потребителей, на которую она идеологически ориентирована. Когда речь идет об "IP", необходимо учитывать, что сам по себе Интернет (в силу своих свойств) создает иллюзию сжатия пространства и времени, с одной стороны, и является символом современного ритма жизни больших мегаполисов, с их высокой событийной плотностью и динамикой, – с другой. По этому, сознательно или подсознательно, "IP"-потребителем ожидается соответствующая (оперативная), стереотипная обратная связь интернет-среды на его запросы. Если эта обратная связь не оправдывает ожиданий (в реалиях современных курьерских решений: нет обязательного оперативного подтверждения получения заказа оператором; необходимо надолго быть привязанным к конкретному месту доставки; неисполнение доставки в оговоренное время; товар заказан, но, оказалось, его нет в наличии; доставка не ранее чем завтра /быстрее самому съездить/; и т.д, и т.п.), фиксируется разочарование не только в конкретном виде услуги, но и в стереотипе отношения к Интернету, как сервис-инструменту, и его потенциалу. Именно таким образом обстоят сегодня дела с функционированием интернет-магазинов (аналогично – с подавляющим большинством других сервисов). "Front" и "back"-офисы этих предприятий технологически и "морально" находятся в различных "качественных категориях" и концептуально несовместимы по внутрисистемной организации (общая надежность механизма, как известно, определяется наиболее уязвимой компонентой).

Создаваемый механизм доставки должен, по уровню организации, рабочей динамике, идеологически и стереотипно соответствовать наиболее высокотехнологичной компоненте, с которой будет деятельно взаимосвязан. Это, прежде всего, возможность выбора потребителем требуемого, доступного ему уровня качества услуги из широкого ценового и "ассортиментного" (по оперативности) диапазона. В особенности, это относится к срочной доставке (на начальном этапе предусматривается доставка в течении 3-х часов от получения подтверждения до передачи в руки потребителя; с "набором оборотов", это время должно сократиться до 1 часа).

"Банкинг"

Есть одна общая особенность подавляющего большинства реализованных платежных технологий в Интернете. Все они базисно опираются на банковский счет клиента, что является логичным следствием уровня развития западного банковского сектора и банковских услуг. Сами же технологии, по сути, направлены на защиту этого счета от возможной агрессии со стороны Сети и, говоря строго, являются развитием сервиса удаленного управления банковским счетом (или карточного сервиса) посредством Интернет доступа. (До этого аналогичный доступ осуществлялся или с применением закрытых коммерческих сетей протокола X25, к примеру "Sprint Mail", или посредством прямого директ-дозвона клиента на телефонный номер банковского "шлюза" входа в систему). Строго говоря, дополнение классических банковских технологических сервисов возможностями доступа из "открытой сети" не совсем корректно называть финансовыми интернет-инструментами.

На Украине сложилась уникальная ситуация. В силу местного банковского "консерватизма" (скорее навязанного обстоятельствами, чем объективного) по отношению к интернет-сервисам и низкой популярности кредитных карт, реализованные и проверенные на Западе платежные интернет-решения оказались, практически, "вне игры". К тому же, стоимость таких решений явно дисгармонирует с условиями отечественного рынка. По оценкам местных ИТ-аналитиков эти обстоятельства играют деструктивную и определяющую роль в развитии интернет-бизнеса и "IP"-сервисов в Украине. С позиции Проекта деструктивную роль в развитии "IP" играет отсутствие финансовых интернет-инструментов в принципе, а не конкретной их реализации, получившей распространение на Западе. Банковские технологии не являются единственными оплатными и финансовыми технологиями. Текущее состояние дел является благоприятным обстоятельством, ибо позволяет найти нетривиальное (нестандартное) решение этой проблемы, но имеющее коммерческий и конъюнктурный потенциал именно в настоящих условиях (хотя, вероятно, связанное с необходимостью "расчистки непроторенного пути"). Для реализации этого потенциала необходимо "оторвать" оплатные транзакции (как технологию на уровне интернет-решения) от необходимости непосредственной связи с банком клиента. Цель достигается созданием специализированного расчетного интернет-центра (РИЦ). "Точкой входа" в конкретное бизнес-решение выбрана технология предоплатных карточек, как одного из посредников между реальным денежным оборотом и виртуальными денежными суррогатами (отдаленными аналогами которых сегодня являются "юниты", "пинги", "котики", WMU, пр.).

"Гарант"

Ключевой (но не главной) в юридической легализации является техническая возможность выполнять процедуры, присваивающие электронным документам атрибуты, соответствующие признаку юридической силы. Под понятием "соответствия признаку юридической силы" скрывается целый комплекс организационных, законодательных, процессуальных и прочих технологий, далеко превосходящих чисто технические аспекты, по совокупному объему интеллектуало и трудоемкости их проработки. Уже сегодня в готовом виде существуют IT- элементы, которые могут быть выстроены в действующую систему, реализующую необходимую механику. Однако, видение конфигурации этой системы, ее взаимодействия с упомянутым законодательным, процессуальным и методическим полем, т.е. наличие готового комплексного решения, при ближайшем рассмотрении проектов и конъюнктуры (в том числе среди лиц, инициирующих принятие профильных законов, проекты которых имеются) обнаружено не было. Необходимость в целостном системном анализе данного потребительского сервиса остается актуальной.

Рассматриваемое направление отличается от двух предыдущих рядом обстоятельств. Во-первых, реализация направлений "Экспресс" и "Банкинг" представляет собой целостное коммерческое решение (смоделированы условия и параметры выхода на самоокупаемость). Во-вторых, упомянутые направления ориентированы на региональную локализацию (в период времени, охваченный Проектом). В-третьих, львиная доля затрат упомянутых направлений приходится на проработку технических вопросов. Направление "Гарант" изначально ориентированно на общенациональный уровень, в связи с чем, отработка целостного технологического решения составляют лишь малую часть ресурсных (но не только финансовых) затрат. Концепция Проекта в отношении "Гаранта" заключается в реинвестировании средств в разработку (предположительно до конца 3-го года реализации Проекта) цельного технического инструмента и готовых к внедрению методологических и организационных решений обсуждаемого сервиса. Коммерческие аспекты этого направления должны быть оформлены, по мере готовности ситуации, отдельным проектом, конъюнктура которого должна прояснится вследствие параллельных (подготовительных) мероприятий, находящихся вне затратной части рассматриваемого Проекта.

Услуги (продукт бизнеса)

Общей характеристикой услуг всех направлений проекта есть ориентация на две категории пользователей – конечного потребителя "IP" (в подавляющем большинстве физические лица) и субъекты реализации "IP" (в подавляющем большинстве - юридические лица, операторы предоставления сервисов).

В результате (и как следствие) проведенного моделирования, в качестве расчетной базы, выбраны перечни услуг направлений и тарифные планы, представленные в ниже следующих разделах.

"Экспресс"

Выработка тарифного плана направления является нетривиальным решением (по всей видимости, это является основной причиной отсутствия услуги на рынке). Попытка решить задачу "в лоб" дает недопустимые показатели себестоимости (т.е. использование оператором собственной курьерской базы с привлечением собственных автомобилей – ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕГДА УБЫТОЧНО). Так, при использовании автомобилей, что является неизбежным условием в обеспечении срочности, себестоимость одного заказа составляла порядка 17$ [Комментарий IT-Force: По ценам на начало 2002-го года!]. Проведенное трудоемкое натурное и стендовое моделирование различных режимов обслуживания, схем и процедур доставки, позволило определить оптимальную технологию функционирования механизма, параметры которого уложились в рамки, как эффективности использования, так и существующей ценовой конъюнктуры. Поставленная задача может быть решена только при одновременном удовлетворении следующих условий:



• достижение определенного объема обслуживания (не менее 300 доставок в рабочий день);
• применение технологий организации и управления трафиком;
• наличия широкого перечня разнокачественных услуг;
• одновременной ориентации и на конечного заказчика, и на торговые предприятия (услуга "промежуточное звено"),
• применение оптимизационных алгоритмов и методов.

Методика оптимально "укладывается" именно в рассматриваемый (интернет-ориентированный) вид деятельности, и в другом контексте, по-видимому, решения не имеет.

Обобщая совокупность услуг, выступающих источником поступления наличности, можно выделить следующие общие категории, которые направление призвано интегрировать в единую систему (что не мешает предоставлять их по отдельности, в зависимости от необходимости):



• Аренда собственных интернет-ресурсов под размещения интерфейсов клиентских интернет-магазинов.
• Услуга по формированию баз данных и поддержке мероприятий актуализации данных.
• Курьерское обслуживание юридических лиц на контрактной основе (с привлечением ресурса диспетчерской службы, и без).
• Курьерское обслуживание физических лиц по тарифу.
• Информационное обслуживание.
• Каталог заказов товаров на дом по телефону (продажа каталога – платная, возможно удастся оформить как совместный проект с одним из супермаркетов, имеющих сеть по Киеву).

С учетом изложенных обстоятельств составлены тарифные планы, приведенный в и.

Для конечного потребителя: Таблица 1.

Сравнительная характеристика перечня услуг и цен условных конкурентов представлены в Приложении Р10 (подшивка приложений, закладка №10). Различные сценарии распределения объема выручки по спектру услуг представлен в Приложении Р7 (подшивка приложений, закладка №7).

Для "IP"-субъектов: Таблица 2

"Банкинг"

В настоящее время, карточки предоплаты услуг широко используются Интернет-провайдерами для рынка безконтрактного коммутируемого доступа. Их идея соответствует концепции "Банкинга". Но есть принципиальная разница. Карты предоплаты доступа обеспечивают возможность использования услуги в течение определенного времени. При этом, связующим звеном между стоимостью карточки и длительностью услуги выступает тариф доступа. Тариф является величиной относительной, за счет чего прибыльность оборота таких карт находится в зависимости от политики торговых скидок, величины добавленной стоимости и себестоимости услуги. Образовавшийся, таким образом, ценовой интервал достаточно широк, для тарифного маневра (если карточка оплачивает услуги, исключительно, эмитента).

В концепции универсального платежного средства ("интернет-деньги") пространство тарифного маневра (в стоимости карточек) резко сужается, ибо речь идет не о покупке с помощью карточки готового сервис-продукта (как-то, времени интернет-доступа), а об обмене одной денежной единицы на другую (в данном случае на "интернет-деньги").

В системе "Банкинга" карты-предоплаты будут играть роль финансового посредника, виртуального денежного агрегата, обеспеченного наличием (после продажи карты) соответствующего актива на реальном банковском счету расчетного интернет-центра (РИЦ). При этом подразумевается возможность обратного превращения этого агрегата или в деньги, или в товар, или в услугу. С точки зрения концепции системы, приобретение карточки аналогично обмену одной денежной единицы на другую. Вместе с тем, намерение продавать их через розничную сеть и затраты на эмиссию неизбежно приводят к потерям реальной стоимости, а попросту говоря – убыткам. Компенсировать влияние этого фактора позволяет практическая реализация определенной стратегии и комиссионные условия в организации партнерства. Эффективность имеет шанс реализоваться, если одновременно будут проработаны и реализованы следующие компоненты системы:



• Использование классических методов оплаты услуг банка за ведение счета (списание комиссии за открытие счета, за выполнение банковской транзакции, кассовый сбор, и т.д. за исключением выдачи кредитов и, соответственно, изымания процентов).
• Абонентская плата за доступ к ресурсам "Банкинга" для торговых и заинтересованных предприятий.
• Обязательное, одновременное с абонплатой, получение партнерской скидки на приобретаемые посредством услуг РИЦ товары и услуги (для интернет-магазинов Проекта).
• Возможность конвертации виртуальных денежных средств на реальный банковский счет или почтовым переводом.
• Достаточный количественный стартовый набор актуальных сервисов (реальных технологий, где задействованы решения; как начало – планируется вступление в альянс с рядом провайдеров, с целью реализации оплаты времени как безконтрактного, так и контрактного доступов), использующих потенциал и реализующих преимущества технологии "IP-Банкинга".
• Наличие возможности выполнения транзакций между счетами РИЦ (внутренние транзакции, не влекущие за собой необходимость выполнения реальных перечислений с расчетного счета РИЦ) и сервисов, активно их стимулирующих.

С учетом изложенного, в моделировании потока денежных средств направления использованы параметры источников дохода, представленные в таблице: Таблица 3. Базовые источники дохода направления "IP-Банкинг".

"Гарант"

Учитывая то, что направление не рассматривается в качестве коммерческого, в контексте Проекта "IP-Партнер", ограничусь перечислением некоторых услуг, за выполнение которых может изыматься плата:



• Разовый сбор за регистрацию в системе и получение уникальных кодов-паролей.
• Клиентское программное обеспечение и его обновления.
• Плата за хранение документов в системе.
• Комиссионный сбор за регистрацию документа и выполнение нотариальных актов.
• Комиссионный сбор за обработку запросов о статусе документа.
• Плата за изготовление твердой копии (материализацию) документов.
• Плата за пользование архивом.

Коммерческий потенциал системы кроется не столько в спектре услуг, сколько в объемах их тиражирования.

Особенности Управленческой Структуры Компании

В организационно-деятельной специфике предприятия, различаются две стадии, отличительным признаком которых являются особенности и методы оперативного управления.

Первая стадия – креативная. Будет характеризоваться "проектной авторитарностью" в принятии управленческих и ситуационных решений. На этой стадии инициативная группа специалистов, формирующая креативную Дирекцию, должна будет работать в ситуации относительной размытости функциональных обязанностей (см. Рисунок II. Схематичное распределение зон ответственности в административной структуре на креативной стадии реализации проекта (первые 2,5 - 3 года)), в условиях реализации творческой и деятельной инициативы под непосредственным контролем их эффективности и результативности со стороны Модератора Проекта. Необходимость такого метода определяется крайне жесткими конъюнктурными условиями, ресурсным дефицитом, высокой степенью ситуационной неопределенности, необходимостью незамедлительной реакции на управляющие воздействия. По мере кристаллизации наработанных технологических и организационных элементов, имеющих устойчивый характер, эти элементы будут постепенно уходить из непосредственного контроля Модератора. Вокруг них будет формироваться инфраструктура функционального управления. В максимально целесообразной степени этот процесс должен завершиться к моменту выхода Проекта (направления) на полную самоокупаемость. С этого момента кардинально изменяются целевые характеристики системы управления – теперь она должна обеспечить устойчивый характер функционирования сформированной системы компании. Из Креативной Дирекции выделится полноценно оформившаяся Исполнительная Дирекция. Функции и внутри структурные цели четко дифференцируются по должностям. При этом, параллельно, в каждом из самореализовавшихся направлений, так же, кристаллизуются полноценные административные структуры среднего звена и правила их оперативного взаимодействия. Согласно разработанной модели Проекта, вторая стадия – наличие устойчивого производственного механизма и, как следствие, функционального управления, должна наступить в период между 30-ым и 36-ым месяцем реализации Проекта (Рисунок III). Креативная дирекция, на этой стадии, приобретет форму специализированного аналитико-консалтингового подразделения, задачами которого, среди прочих, будет определение инновационных направлений деятельности компании и проведение реструктуризационных мероприятий, если того потребуют обстоятельства.

Финансирование

Общий объем

Согласно экономической модели компании, охватывающей 4-х летний период реализации (48 месяцев или 16 кварталов) общий объем инвестиционного финансирования составляет $650 тыс. и в квартальном распределении выглядит следующим образом (Таблица 4):

Более детализированное (помесячно) распределение потребности в этих средствах, с усредненным линейным трендом, представлено на Рисунок VII. Объем инвестирования по месяцам реализации Проекта.

Общий объем финансирования (затрат) Проекта в рассмотренные первые 9 из 16-и кварталов (соответствующих представленным в Таблице 4.) составляет $ 1 млн. 432 тыс.

В охваченный моделированием 4-х летний период общая расходная часть Проекта составляет $ 2 млн. 860 тыс., общая доходная (без инвестиций) - $ 3 млн. 173 тыс. Проект выходит в режим полной самоокупаемости (положительный итоговый баланс, с учетом направления "Гарант") к 42-у месяцу реализации (см. график Рисунок VI. Баланс (нарастающим итогом) потока денежных средств направлений). Расчетный месячный доход компании в этот момент должен составлять $ 53 тыс. (порядка $ 40 тыс./месяц чистой прибыли). В Таблице 5 приведены ссылки на документы, которые детализируют модель Проекта и позволяют ознакомиться с параметрами затратных центров и конкретными расходными статьями.

Структура затрат

График на Рисунок IV дает представление о сравнительной величине затрат каждого из направлений в структуре Проекта. Приложение Р9 (подшивка приложений, закладка №9) дает сводную итоговую информацию по суммам затрат направлений в разрезе года, квартала и статей (категорий) затрат.

В модели и отчетных формах используются следующие категории затрат:



• Закупки/траты. Капитальные затраты и, как правило, единичные закупки (не периодические), формирующие инфраструктуру компании или являющиеся элементами ее механизма. Детализация представлена в Приложении Р3 ("Поквартальный план разовых (в том числе капитальных) закупок и затрат в разрезе затратных статей и направлений (период – 3 года)", подшивка приложений, закладка №3).
• Разработка. Затраты на разработку программного обеспечения, являющегося неотъемлемой частью технологического процесса. Детализация представлена в Приложении Р5 ("План график затрат на разработку программного обеспечения в разрезе направлений и подсистем", подшивка приложений, закладка №5).
• Постоянные затраты (FC). Классическая трактовка понятия за исключением заработной платы персонала. Детализация представлена в Приложении Р4 ("Динамика изменения постоянных затрат в разрезе структурных подразделений и направлений (в том числе штат Проекта)", подшивка приложений, закладка №4).
• Заработная плата (з/п). Соответствует семантике термина. Детализация представлена в Приложении Р4 (подшивка приложений, закладка №4).

Относительная, к общей сумме затрат ($ 2 млн. 860 тыс. за 4-е года), доля каждой статьи представлена на диаграмме (Рисунок V):

Прогнозирование доходов и расходов

Детальную картину помесячной динамики движения денежных средств Проекта и баланса "доход – затраты" (в том числе накопительным итогом) можно проследить в сводном документе Приложение Р1, "Помесячная динамика изменения баланса "доход – затраты" Проекта (в разрезе направлений и видов затрат) в первые 4-е года реализации ", (закладка №1 в подшивке приложений).

На Рисунок VI представлены графики нарастающего итога баланса "доход – затраты" направлений на основании которых можно определить ключевые (экстремальные) точки в динамике денежного потока направлений.

В следующей таблице (Таблица 6) сведены данные по картине доходов и суммарных затрат направлений по годам реализации проекта:

"Экспресс"

Упомянутые ранее по тексту ссылки на документы (Приложения), а так же представленные таблицы и графики, позволяют дать максимально детализированную картину по процессу реализации Проекта в части потока денежных средств. Однако, в основе полученных и рассчитанных данных лежат определенные параметрические допущения, вариация которых может в значительной степени повлиять на общие показатели направлений и Проекта в целом.

В Приложении Р2, описывающем приход денежных средств по направлениям (Закладка №2 в подшивке приложений), задана тенденция роста дохода. Актуальным является вопрос обоснованности этих цифр.

Предварительное стендовое моделирование технологии обслуживания, положенное в основу расчетов затрат, показало, что режим работы механизма направления становится эффективным и коммерчески обоснованным после достижения показателя 300 доставок/сутки. Оптимизационные мероприятия, в этом случае, дают возможность снизить себестоимость одного полного цикла обслуживания с 17$ до 6,5$ за автомобильную доставку. При этом технологический механизм начинает себя окупать, а доход от услуг торговым предприятиям ложится в счет прибыли. При дальнейшем наращивании объема заказов оптимизационные возможности увеличиваются. Предельными (но реальными) для одного авто курьера являются следующие параметры: дневной пробег по городу 180 км (себестоимость одного километра пробега – 0,5$), полных доставок ("забрать из…" - "доставить в…") – 14. Учитывая, что авто-курьер обслуживает определенные виды услуг (тяжелые и габаритные посылки, максимально-срочную доставку), минимальный уровень прибыльности обеспечивается. В реальной действительности показатель себестоимости можно еще больше уплотнить (т.н. вторая очередь оптимизации) за счет наличия заранее известных точек обслуживания, учета кучности заказов, возможности объединить трафик авто-курьера с пешим курьером на определенных участках, за счет того, что некоторые услуги не требуют выполнения полного цикла доставки. Для практического осуществления упомянутых процедур в реальном режиме, необходима четкая и налаженная система управления трафиком. В связи с этим, в постоянных затратах направления заметной является доля расходов на средства оперативной связи (около 16% от общего FC [постоянных затрат] направления [без з/п]), а так же расходы на разработку специализированного ПО, наличие которого станет необходимым при достижении объема заказов выше 300. При этом необходимо иметь в виду, что создаваемая система ориентирована на большие объемы (количества) доставок и маркетинговой политикой должно обеспечиваться постоянное увеличение объема.

В отношении реальности цифры "300" можно ориентироваться на то, что сегодня в Киеве зарегистрировано около 200 интернет-магазинов (http://shops.atlasua.net). На начальном этапе характер услуг одного из них подвергся детальному обследованию (http://azbooka.com.ua). Дневной оборот этого магазина 15-17 покупок, доставку обслуживает 5 курьеров (месячная ставка з/п 150 грв./месяц + 1грв./доставка, производительность 1 курьера – 4-5 доставок/день). Ассортимент магазина составляют книги и карты предоплаты доступа в Интернет. Для сравнения – подключение к услуге "IP-Экспресс" позволит экономить магазину 100-150$ в месяц за счет отказа от собственной инфраструктуры доставки, притом, что из трех попыток они не разу не смогли обслужить заявку, (которая оформлялась утром) в день заказа.

Развитие инфраструктуры и механизма доставки, тем более из расчета соответствия определенным качественным ориентирам, позволит охватить потребительскую сферу, выходящую за пределы категории Интернет. С его учетом, вполне реальной становится ориентация на цифру 1000 обслуживаний в день для Киева, как результат 4-х летнего развития направления.

"Банкинг"

Отсутствие реальных данных (которые можно использовать для мотивации используемого тарифного плана) компенсировалось тем, что среди российских интернет-услуг были найдены действующие, аналогичные по идеологии и способу реализации, проекты – "Веб-мани" (www.webmoney.ru), "Кредит Пилот" (www.kreditpilot.com).

Выбор конкретных ценовых параметров был реализован с позиции "пессимистического" прогноза роста объема транзакций, с одной стороны, и расчета себестоимости затрат на развитие и поддержание системы – с другой. По этому, параметры динамики роста, представленные в расчетных документах, ценны для использования в качестве тренда и "маршрутной" траектории развития направления. Развитие совокупного объема платежных транзакций в Интернете находится не только в прямой зависимости от конкретных действий на рынке "IP-Партнера", но и от качественных показателей самого рынка интернет-услуг.

Пока же автор, основываясь на своих интуитивно-эмпирических соображениях, считает вполне обоснованным и реальным, достижение к концу 4-го года объема, как минимум, 3300 платежных транзакций в месяц (по обоснованным^[1] оценкам автора, сегодня в Киеве происходит ежемесячно около 3000 верификаций платежных карт предоплаты Интернет услуг, которые, по сути, являются одним из вариантов платежных транзакций направления и объектом маркетинговой экспансии Проекта в целом). Что же касается торгового оборота, то сегодняшний месячный оборот упомянутого магазина "АзБука" составляет порядка $4 000 - $5 000. Расчетный же параметр, как итог 4-х лет развития направления, принят в объеме $23 000 в месяц! Цифра явно занижена с позиции "крайне пессимистичного" варианта развития.

Рынок (особенности маркетинговой стратегии)

В качестве аналитической базы, для оценки возможного объема рынка, был выбран показатель количества пользователей Интернета (коммутируемые соединения). По уточненным в фирме "Вектор" (ведущим украинским дилером продукции основных производителей модемного оборудования) данным, порядка 8000-9000 модемов нашли новых хозяев в квартирах Киева в 2001 году. Это потенциальные клиенты Проекта. Если даже допустить, что до 2001 года в Киеве "на руках" находилось примерно столько же модемов, то по самым осторожным оценкам в настоящий момент мы имеем 20 000 визитеров сети в Киеве. [Комментарий IT-Force: О том, на сколько точны и адекватны приведенные оценки можно косвенно судить из отраслевых информационных сводок, опубликованных несколько позже. В частности видно, что эти оценки пессимистично занижены.] Если учитывать тех, кто получает on-line доступ в сеть на рабочих местах, то эту цифру можно уверенно поднять до 100000 (с 10-00 до 18-00). Допустим, что только 10% от этого количества платежеспособно и согласно потратить не более 20$ в месяц на услугу взамен необходимости, куда либо ехать, либо идти. Таким образом, получаем $240 тыс./месяц в качестве финансового потенциала реализации интернет-услуг. Для изъятия этих средств необходимо порядка 48 интернет-магазинов типа "Азбука", работающих в том же режиме, что и сегодня. В настоящее время, как уже отмечалось, в Киеве насчитывается около 200 интернет-магазинов. Их ассортимент и товарные потребительские качества соответствуют реальным магазинам. Что, в таком случае, может заставлять клиента отдать предпочтение потере собственного времени в тех случаях, когда в этом нет необходимости? Неудовлетворительное качество имеющихся услуг и проблема "последней мили".

К сожалению, или к счастью, до сих пор ни одному из коммерческих субъектов не удалось реализовать полное, системно законченное сервисное решение. В начальных разделах документа отмечалось, что для организации такого решения необходимо иметь в наличии полный комплект инструментов из пяти перечисленных в списке. Или, как минимум, из трех "срединных" инструментов списка. Все действующие субъекты IP, по совокупности причин, не пошли далее отработки интерфейсного инструмента (причину этого я вижу в том, что "совокупность причин" упирается в отработку высокотехнологичных технических и организационных решений, что требует не только наличия финансовых средств, но и соответствующего интеллектуального продукта и специалистов, готовых решить эту задачу и имеющих соответствующее видение). Тем не менее, наличие достаточного числа упомянутых, системно-ограниченных реализаций говорит об определенной "температуре" и ожиданиях рынка.

Во главу угла в настоящих конъюнктурных условиях должны быть положены ряд определяющих моментов, которые призваны обозначить позицию и роль Проекта на рынке (а эта роль декларируется, как ключевая в отрасли IP, как минимум, в рамках Киева в первые 1,5-2 года реализации проекта):



• Проект изначально ориентируется на определенный уровень качества потребительских показателей (как со стороны конечных потребителей, так и партнеров), под которые задаются конкретные технологические критерии, и реализуется механизм, выполняющий эти критерии во всех аспектах своего функционирования.
• Инструментом экспансии Проекта должны быть два критерия – необходимость в его сервисах, их ценовые и качественные показатели.
• Проект предоставляет ряд инструментов (в начальной стадии – два, соответствующих тематике направлений), как интегрированное и масштабируемое решение поддержки всех разновидностей вторичного рынка интернет-бизнеса – т.е. поддержка отрасли в целом.
• Проект идеологически и имиджево позиционируется как не ориентированный на конкурентную борьбу с существующими коммерческими интернет-структурами. Его роль – сервисный агент, снижающий их издержки и реально реализующий эффективный бизнес.
• Проект позиционируется и реализует сервис на стыке интересов конечного потребителя и конкретного реализатора услуг, что делает неизбежным получение реальной пользы от повышения динамики этого рынка и дает возможность непосредственно ощущать рынок и реагировать на его тенденции.
• Сервисы Проекта должны быть востребованы любым из действующих и будущих "IP"-субъектов. Это возможно только при сохранении инновационного лидерства, которое в настоящий момент определяется отрывом на три пункта (по числу инновационных сервисов, их интегрированностью).
• Рыночное мировоззрение и оценка ситуации группой Проекта должны быть прагматичны, не замутнены стереотипными и модными шаблонами (которые, возможно будут ими же создаваться). Интернет, как и любое IT-мероприятие, – это всего лишь инструмент, предоставляющий преимущества в одних случаях и неспособный быть эффективным в других. Проект должен уметь реализовывать эти преимущества, обходить слабые стороны и не ограничивать свой потенциал интернет-зоной.
• Проект должен быть готовым стимулировать рынок, а значит находить, разрабатывать, реализовывать и предоставлять рынку сервисы, повышающие рыночную динамику и демонстрирующие участникам рынка обозначенное Проектом направление.
• Проект имеет конкретную обозримую, анализируемую и прогнозируемую перспективу на ближайшие десять лет и если он завоюет и сохранит лидерские позиции в этот период, то, де-факто, станет национальным лидером отрасли. Для этого есть предусловия и надо быть готовым соответствовать и выполнять эту роль.

Риски

Их видится два (за исключением форс-мажорных обстоятельств и несущественных факторов):



• Кадровый риск. В условиях, которые будут иметь место в первое время реализации Проекта, может оказаться проблемой в требуемые сроки укомплектовать инициативное ядро Проекта. В меньшей степени, но та же ситуация может возникнуть в отношении групп разработчиков. В качестве профилактической меры устранения риска выступает необходимость проведения заблаговременной подготовительной кадровой работы. Это подразумевает фактическое начало реализации Проекта в ряде организационных мероприятий до окончательного улаживания всех серьезных вопросов между заинтересованными лицами.
• Риск потери времени и темпа. Предлагаемые Проектом решения инновационны в отношении местного рынка и в части технологических и организационных решений. В этом его сильные и слабые стороны. То, что в России реализуются, хотя и фрагментарно, аналогичные решения, означает, что в силу наблюдающейся закономерности, с определенной задержкой, те же решения неизбежно появятся на Украине. Автор дает срок в 6 месяцев, когда идея Проекта в состоянии сохранить свою новизну. Соответственно, при наборе рыночной динамики недопустим "сброс оборотов", так как в обозначенном направлении, и по проложенной колее, устремятся "оплодотворенные идеей", которые, если достигнут и обойдут лидера, то не столько создадут ему реальную угрозу, сколько будут мешать маневру и расходовать рыночный ресурс (выражаясь фигурально – "путаться под ногами").

Перспективы

Обозначаются несколько аспектов.



• Ясность и прогнозируемость. Как было ранее отмечено, не смотря на новизну и инновационность решений, Проект прогнозируем, его цели интуитивно воспринимаемы и понятны. Это дает возможность, при необходимости, нарисовать (запланировать) четкую траекторию его развития и зависимость от вполне конкретных и осязаемых внешних условий.
• Сателлитарность. В силу качеств и специфики Проекта, он требует, и неизбежно будет обрастать кольцом проектов-сателлитов, использующих предоставляемый Проектом ресурс. В качестве примера можно привести реальную возможность, которая сложится, в организации услуги подписки на периодические издания через Интернет с обеспечением их доставки, как до конечного потребителя, так и до районного почтового отделения заказчика. Другими примерами сателлитов могут быть: реализация функционирующей в автоматическом режиме букмекерской интернет-конторы, использующей виртуальную валюту расчетного центра "Банкинга"; услуги проката DVD, видео-CD или кассет с доставкой и возможностью заказов через WWW-интерфейс, и т.д.. Кольцо подобных образований не только интересно с коммерческой точки зрения, но и косвенно влияет на тонус продуктов Проекта за счет увеличения динамики использования его ресурсов. Кроме этого, сателлиты способствуют усилению реальной лидерской позиции Проекта на рынке в целом.
• Конъюнктурная разнообразность перспектив. На определенном этапе реализации (после 4-го года) в силу ситуационной целесообразности, компания, реализовавшая проект, может быть реорганизована с выделением направлений (направления) в отдельные юридические лица, поскольку на том этапе отработка технологической интеграции будет завершена, а политическая и идеологическая интеграция может быть обеспечена иными, отличными от административных, средствами и методами. Примером подобного процесса может быть направление "Гарант", реализация которого в законченном виде требует инфраструктуры политической и конъюнктурной поддержки, с которой "IP-Партнер" (в рамках компетенции юридического лица) не справится. Вместе с тем, выработанные технологические решения станут заделом реализации коммерческого и политического интереса "IP-Проекта" в новом ассоциативном образовании (специализированной отраслевой Ассоциации), призванном поддержать реализацию "Гаранта".