Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Как увеличить продажи, используя интернет" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2005   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Михаил Христосенко

Статистика

627 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Всё про реинжиниринг и автоматизацию для директора.


Информационный Канал Subscribe.Ru

Выпуск 11. От  28 июля 2005 г.

Здравствуй дорогой мой читатель.

Персонал заказчика.

 Еще раз поговорим о внедрении больших корпоративных информационных систем (КИС).

Почему столько неудачных внедрений больших и средних ИТ систем? В чем главные риски проектов?

Но, сначала, несколько ответов подписчиков на возражения персонала (выпуск 10).

Возражение:  Я очень загружена и у меня нет времени заниматься вашей системой.

Вар1. Преодолевается при помощи высшего руководства, со словами: "Ваши
работники саботируют внедрение, что приведет к разрыву договора и
уплате неустойки"


Вар.2. "В вашей
компании будет внедряться наше программное
обеспечение.  Рано или поздно Вы перейдете на наше ПО, а то, как сложно
будет Вам осуществить переход, зависит от того, как мы будем
сотрудничать на этапе внедрения". Если внедрение продиктовано сверху и
персонал уже ничего не может этому противопоставить, то как правило это
действует, однако в случаях отсутствия окончательного решения директоров
такая жесткая тактика может вызвать проблемы.

Возражение: КИС дает мне отчет без указания аналитики «партия», и зачем мне такая система, она не нужна.

Вар.1.Преодолевается директивным указанием высшего руководства (А нам все равно, система должна работать, деньги уплачены и т.д.) и уступками
разработчика (аналитика будет доработана в следующей версии, ...)

Возражение:  В вашей системе все перевернуто вверх ногами, экранные формы дурацкие, и все это так сложно.

Вар.1. Работой с бухгалтером типа: "Зато как эффективнее теперь ...(выявление
ошибок, неправильных проводок, ...)"
Вар.2. В случае, если предыдущая система учета была сделана под DOS: "В той
программе, в которой Вы работали до данного момента, все было
адаптировано для клавиатуры, а данное решение предусматривает, что
большую часть операций Вы будете проводить мышью. Практика показала, что
после появления навыка (примерно через неделю работы) время на
выполнение тех же операций значительно сокращается". В противном случае
(1С и тп) можно сообщить, что данная организация экранных форм намного
удобнее нежели используемая в прошлых программных продуктах, однако для
того, чтобы это почувствовать, необходимо немного попрактиковаться (это
может быть так же ответом на 1 вопрос).

Возражение: Я не могу исправить ошибку в количестве задним числом, вы предлагаете «сторно», меня не устраивает такой вариант.

Вар.1. Обсуждением и компромиссами с главбухом.
 Вар.2. Требование вышестоящего начальства - невозможность работы задним
числом. При начале разговоров по поводу ошибок можно сказать, что они
должны(!) быть уверены в веденных данных при нажатии кнопки
"Сохранить/ОК", т.к. это равноценно их подписи под бумажным документом
(который, между прочим, они тоже уже не могут изменить задним числом).

 
Большое спасибо подписчикам что откликнулись и поделились своим опытом.

Здесь предложены силовые методы борьбы с явным сопротивлением – «Давление и компромисс» позволю себе так сформировать это правило. И это один из основных методов при работе со средним персоналом, но любое давление усиливает сопротивление и загоняет его в скрытую форму, в этом заключается главная опасность(давление, как правило, переводит сотрудника в следующую стадию потери мотивации). И еще одно- давление должно быть тотальным на протяжении определенного времени ( по моему опыту не менее месяца), пока работа в новой системе не войдет в привычку донного сотрудника).

А  далее продолжим тему  «Персонал заказчика».

Текучесть кадров, делит второе, третье место с сопротивлением персонала  по значимости, среди многочисленных рисков проекта внедрения КИС.

Влияние смены персонала по группам:

  •        VIP менеджеры (владельцы процессов внедрения, те лица которые устанавливают правила процесса). Смена владельца процесса это сильный удар по проекту, почему?

Ушел тот, кто заказывал музыку, устанавливал правила процессов. У него было свое видение перспективы его отдела, которое учитывала группа внедрения при построении модели бизнеса. По законам Паркинсона, «следующий сотрудник всегда хуже предыдущего» (и по статистике, и личному опыту). Новый владелец может ( и имеет право):

o         Не понимать что «напридумывал предыдущий руководитель.

o         Желать все делать по другому.

o         Бояться любых изменений (и компьютеров в придачу).

o         Иметь негативный опыт внедрения на предыдущей работе.

o         Иметь негативное отношение к любым консультантам.

… И где будет Ваш (да и наш) проект? Ровно там, куда его пошлет (уже послал!) новый владелец внедряемых бизнес процессов. Если и не крах так большие и весьма сложные и длительные переделки.

Пример из текущего проекта: с Июня 2004 по Июнь 2005 в компании заказчика сменилось 4 руководителя отдела сбыта. А сам отдел разделился на две службы. Первый владелец поголовно вводил партионный учет на сладах, пришедший за ним считал такой учет слишком сложным и излишним.

Максимальная опасность если несколько новых «владельцев процессов» объединятся в группу в своем желании саботировать проект. В этом случае крах проекта – это вопрос времени.

В остальных группах уход персонала менее опасен, но увеличивает трудоемкость и объемы работы группы внедрения. Все связано с обучением, Только обучишь оператора, а он уволился, или если очень способный его перевели в другой отдел/

 Пример из текущего проекта: Маша за 5 месяцев внедрения КИС сменила 4 рабочих места и на каждом справлялась со своей работой. В последнее время мы используем её в качестве тренера для натаскивания вновь пришедшего младшего персонала.

Текучесть кадров в продуманных  проектах процесс практически неизбежный - «болезнь роста». Внедрение происходит, как правило, в быстро растущих компаниях и смена персонала это весьма  положительный показатель, но он же является и риском проекта. Текучесть кадров прямо пропорциональна увеличению сроков проекта, а увеличение сроков приводит к потере актуальности проекта, к его «моральному» старению.

Если Вы знаете, ответы на  возражения персонала по поводу внедрения и ответы и методы утилизации возражений и сопротивления, пишите, буду весьма признателен. А написать мне можно по адресу:   Kaktus-m@mail.ru

 

Банальности Специальный выпуск. Один из ответов на вопрос «Почему они (своенравные обезьяны) уходят из Вашей компании».

Из  заявления об уходе консультанта компании по внедрению ИТ.

Прошу  уволить меня по собственному желанию. Каждый из нас это огромный мир. У каждого свой жизненный опыт, свои способности умения и навыки. У каждого свой индивидуальный путь к совершенствованию, свои убеждения и ценности. И каждый человек достоин чтобы к его ценностям и убеждениям относились уважительно, к его недостаткам и к его сильным качествам. Без этого трудно построить нормальные отношения в коллективе. И достичь каких либо успехов.

Но когда есть всего два мнения мое и неправильное это вряд ли будет способствовать успеху дела. Каждый имеет право на свою точку зрения, на уважение к ней (даже если вам кажется, что она ошибочна). И, если компания не смогла выработать соответствующие правила общения, она обречена на провал.

Способности компаний занимающихся интеллектуальными технологиями, складываются из способностей каждого сотрудника. Именно они, а не ксероксы, стулья и прочее железо являются главным капиталом. Главная задача руководства – эффективно использовать эти способности, дать им раскрыться и соответственно вознаградить за это. Командно-административные методы управления здесь работают плохо и приводят к плачевным результатам. Понятия управление и администрирование относятся к разным процессам, преследуют разные цели и дают разные результаты.

Когда руководитель ставит свои амбиции выше интересов дела, я уважаю его выбор, но в успех такой компании уже не верю. Тратить силы и здоровье на борьбу с чьими то амбициями е собираюсь, да и не умею этого делать. Конечно в сложившейся ситуации в основном моя вина, переоценил свои силы, свои способности, слишком верил, что можно что-то изменить исправить, договориться. Простите и прощайте.  22 апреля 2002 года.

На этом все. В следующем выпуске поговорим о критериях оценки эффективности проектов.

Все права защищены. Перепечатка только с разрешения автора.

До скорой встречи,

 Александр.

Архив  http://subscribe.ru/archive/economics.tech.banalnosti

 

Subscribe.Ru
Поддержка подписчиков
Другие рассылки этой тематики
Другие рассылки этого автора 		Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.tech.banalnosti 		Отписаться
Вспомнить пароль
В избранное