Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Секреты роста

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Стратегии успешной карьеры" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Катерина Тимощенко

Статистика

155 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Секреты роста


Добрый день, уважаемые профессионалы!!!

 

С вами Катерина Тимощенко – автор информационной рассылки «Секреты роста».

 

Спешу Вас обрадовать – наша библиотека пополнилась замечальной программой для расчета страхового стажа. Это программу создал и любезно поделился с нами weros, он же счетовод Иванов И.И. Программа очень удобна – она считает страховой стаж при заполнении больничного листа. Кто хочет себе эту программку – пишите astika@bk.ru, с радостью отправлю ее вам.

 

В сегодняшнем выпуске хочу предложить вашему вниманию интересную, на мой взгляд, статью В. Хапова, посвященную мотивации персонала. В. Хапов предлагает условное деление работников на типы, но, к сожалению, не дает инструментов – как этот тип определить. Если кто-то из вас, дорогие читатели, располагает методикой определения типов по преобладанию той или иной ведущей мотивации у персонала – пишите, делитесь, получайте заслуженное признание и уважение коллег.

 

 

МИФОЛОГИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Виктор Хапов

Анекдот:

Журналист берет интервью у миллионера:
- Что помогло вам добиться успеха?
- Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат,
главное - работать.
- И это убеждение помогло вам разбогатеть?
- Нет. Я разбогател, когда убедил в этом своих сотрудников.

Мнение: «Главным стимулом являются деньги».

Звучит, на первый взгляд убедительно. Действительно, для ряда сотрудников материальное вознаграждение играет основную роль для повышения их мотивации. К таковым, прежде всего, относятся люди с так называемой «инструментальной мотивацией», т.е. те, для которых работа - это лишь инструмент зарабатывания денежек, и сбрасывать этот мощный вид стимулирования было бы, по меньшей мере, нелогично, но! Если руководитель будет использовать только его, то очень быстро столкнется с ма-а-аленькой трудностью, а именно: БЮДЖЕТ НЕ РЕЗИНОВЫЙ! И ещё: до каких пределов можно повышать зарплаты (премии)? И что делать, когда предел достигнут?

С другой стороны, резонен был бы вопрос-утверждение: «А вообще, зачем кого бы то ни было стимулировать, подходы искать и пр.?! Если не справляется – уволить!» - звучит заманчиво.

Как вы, уважаемые читатели понимаете, это на сегодняшний день - иллюзия, поскольку кадровый дефицит уже «на дворе» (кстати, дальше - будет ещё хуже…), и найти квалифицированных российских специалистов зачастую представляется утопичным…

Каким же образом, возможно, сохранить имеющиеся кадры, и не только сохранить, а воодушевить на развитие, на повышение качества работы, одним словом, поднять их мотивацию до высот… проще говоря, заставить отлично работать?

Прежде всего, руководители должны знать своих подчиненных. И не только по имени, но и по их мотивации. Сделать это абсолютно несложно, если знать характерные особенности людей с разными типами внутренних состояний, которые ими движут «по пути на работу».

Итак.

Если человек ориентирован ТОЛЬКО на заработок, его не очень интересует содержание труда и даже условия его. Руководитель для него важен лишь в той степени, в какой он дает или мешает зарабатывать. При этом, как уже говорилось, этот специалист готов выполнять практически любую работу, лишь бы за неё достойно (В ЕГО ПОНИМАНИИ) платили. Они могут копать, колоть, писать, считать, и пр., только профессиональных высот будут достигать вряд ли. Содержание работы для них имеет значение постольку поскольку, и даже, если берутся за неё с энтузиазмом, то только потому, что ожидают достойного вознаграждения. Главным стимулом для людей с «инструментальной» мотивацией является ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО РУПЬ.

«Хозяйские» (по типу мотивации, а не по степени приближенности к генералитету фирмы!) специалисты стремятся к достижению результатов на участке руководящей работы. Даже, если это руководство их собственным рабочим местом, они стараются его оборудовать по своему вкусу, чтобы им было удобно, с большим трепетом относятся к имуществу, поскольку, все, что находится под их личной ответственностью, они также, своим личным и считают. Они хорошие организаторы, любят власть и умеют ею пользоваться. Поэтому, если руководитель собирается кого-то выдвигать на вышестоящую должность, то и обращать свое внимание желательно на таких сотрудников. Кстати, предприятию очень повезло, если во главе его стоит директор с хозяйской мотивацией!

Подчиненным же, с этим типом, свойственно стремление к максимальной самостоятельности в работе. Их обычная позиция: поставь задачу, дай полномочия, коллектив, ресурсы и принимай работу под ключ. И ГЛАВНОЕ - НЕ МЕШАЙ. Такими сотрудниками несколько сложнее управлять, но и нагружать их ответственностью можно и нужно, при этом, не особенно беспокоясь за результат выполнения задания.

Вам нужно освободить себя от части руководящей работы? - легко! Найдите у себя в ближайшем рабочем окружении «хозяина» и делегируйте ему часть ваших полномочий. (Только не переусердствуйте - может «подсидеть»).

Лучший стимул для них - предоставление самостоятельности, наделение определенной долей власти, привлечение к обсуждению вопросов деятельности предприятия (цеха, участка, отдела).

Для «профессионалов» особую ценность представляет содержание работы. Они интересуются свежими тенденциями. Трудные задачи их активизируют. Они ценят шанс проявить себя. Как правило, они достигают больших профессиональных высот в той области, в которой трудятся. К руководящей работе они особенно не стремятся, для них главное - результат своей СОБСТВЕННОЙ работы, разрешение трудных профессиональных задач. Здесь уместно было бы привести пример из реальных событий, произошедших на одном из гигантов российского автопрома.

В производственной цепи по производству автомобильного двигателя существует операция по изготовлению головки блока цилиндров, которая на данном предприятии занимала порядка ПЯТИ часов, от момента поступления на фрезерный стан, до выхода готового изделия. При этом основную временную и трудозатратную часть занимала переустановка заготовки для исполнения фрезерных операций в разных плоскостях. Было принято решение модернизировать этот процесс, причем своими (!) силами. Была собрана «штурмовая» группа из заводских «Кулибиных», которая и осуществила этот проект. В течение весьма короткого срока стан был усовершенствован таким образом, что теперь на данную операцию затрачивалось…40 МИНУТ! При этом примечательно, что перед началом работ по модернизации, группе не было сказано ни слова о вознаграждении за работу!

Результат - миллионная экономия и, как следствие, увеличение прибыльности предприятия

То есть для профессионалов лучший стимул - сложная задача и удовольствие от созданного своими руками (умом, душой, сердцем). Разумеется, что одобрение руководства имеет огромное значение для них, и лучше, если это будет сделано перед всем коллективом предприятия или подразделения.

«Патриоты». Такие люди привержены коллективу и месту работы. Переход в другие учреждения для них стресс. Предпочитают неудобства и даже потери в своей организации, чем поиск другой работы. Они мало стремятся к карьерному росту, к власти, к высотам освоения профессией. Главное для них - принадлежность к коллективу, предприятию, району, городу, стране. Наверное, многие руководители, заставшие апогей экономического хаоса 90-х годов, могут вспомнить тех, кто ежедневно приходил на работу, не получая месяцами зарплату и не покинул предприятие. Таких сотрудников уместно привлекать для осуществления процесса внедрения каких-либо организационных, производственных нововведений, только предварительно их необходимо убедить в правильности предполагаемых шагов, в том, что ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭТО БУДЕТ ПОЛЕЗНО. Патриоты должны поверить - ИСКРЕННЕ ПОВЕРИТЬ! - в то, что Вы говорите. В противном случае, Вы рискуете создать непримиримую оппозицию, которая приложит максимум усилий, для того, чтобы за Вами не пошли! Но, если удастся сформировать нужное «патриотическое общественное мнение», то они с блеском выполнят работу по воодушевлению большей части сомневающихся.

Следующий тип сотрудников - «люмпенский». Речь идет о тех, кто живет по принципу «день прошел - и ладно». У них довольно низкая самооценка и ясное понимание, что на работе им недоступны ни достижения, ни карьера. Работают эти люди на нижнем уровне исполнения. И исполнение это происходит лишь оттого, что они не хотят, чтобы их наказали. Чем меньше на такого работника обращают внимание, тем ему комфортнее.

Руководитель может и должен задать внушительную массу вопросов (!) сотрудникам кадрового департамента, если они примут на работу такого «специалиста». Говорят, у каждого народа 15-20% таких людей. Стимулирование?.. Ну, во-первых, следует ответить себе на вопрос: «А надо ли вообще держать такого?» Во-вторых, если уж Вы решили рисковать по-крупному (как вариант: побыть какое-то время Макаренко или Сухомлинским) и не увольнять вышеозначенного работника, то главные стимулы для него - это контроль, контроль и ещё раз контроль! Если не перевоспитается, то сам убежит.

Их желательно (в основном) наказывать, иногда ставить на вид, стыдить перед коллективом, приставлять к ним наставника (бедный наставник!..), штрафовать (премировать - бесполезно), можно (ха-ха!..) заботиться, но, НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ ДАВАТЬ ОТВЕТСТВЕННЫХ ПОРУЧЕНИЙ! - ОБЯЗАТЕЛЬНО ЗАВАЛЯТ!

Поводя итог вышесказанному, хочу, заметить, что в реальности не существует 100% типажа «инструментала», «профессионала», «хозяина», «патриота» или «люмпена» (хотя по поводу отсутствия последнего можно и посомневаться…). Практически ВСЕ люди обладают ВСЕМИ видами мотиваций, которые в зависимости от внешней ситуации могут проявляться в большей или меньшей степени. Разумеется, что один (или два) типа являются доминирующими и определяют «производственный портрет» человека.

А по сему, уважаемые руководители, старайтесь проявлять искренний менеджерский интерес к своим подчиненным, делайте для себя необходимые выводы, относительно того, как и чем стимулировать персонал и не замыкайтесь только на политике «кнута и пряника», поскольку в вашем распоряжении есть великое множество способов стимулирования.

Сегодня деньги являются хоть и существенным, но отнюдь не единственно возможным способом установить оптимальный производственный ритм и сделать так, чтобы Ваши подчиненные относились к работе также как и ВЫ!

В общем, помните, что знание подчиненных - залог успешного развития фирмы!

И да снизойдет к нам мудрость!

Спасибо сайту http://www.zrp.spb.ru за предоставленный материал.
В избранное