Управление - царица всех наук!

Выпуск 194      2011-12-27

"Живи по истине и управишь свои дела, и Бог тобой управит для твоего же блага."

"Человек может все, что он в состоянии вообразить,

если этот образ находится в истине Божьей."

Внутренние проблемы

сообществ людей

Часть 2

Здравствуйте, друзья.

Какие проблемы могут быть, когда Новый год на носу? J

Очевидно так все думают, заканчивая год и готовясь к встрече Нового года. Что ж, мне сии факторы понятны, сам был и директором и молодым, для меня этот рубеж вместе с праздником тоже когда-то были очень важными.

Сейчас же многое для меня изменилось, как в отношении годового рубежа, так и в отношении этого праздника. В отношении праздника ничего не буду говорить, ибо это отдельная тема, напрямую связанная с темой эго.

А вот в отношении годового рубежа, когда нужно подводить внутри фирм и их подразделений годовые итоги, несколько слов скажу.

Если система управления любым объектом построена правильно и она отлажена, а также если сотрудники каждый на своем месте четко действуют по этой системе, то специального времени для подведения итогов по любому плановому периоду времени не требуется. Все отчеты тут же готовы после введения в систему последней рабочей информации.

"Все отчеты" – это не просто слова, а именно то, что я имел в виду – это отчеты по каждому подразделению объекта, по каждому его направлению и по всему объекту в целом. Готовый баланс, например. J

Ну, а у кого правильной системы нет, кто не умеет управлять правильно, у того любой отчет – чуть ли не проблема, и ни один такой предприниматель и/или директор не может быть уверен, что таковые отчеты правильные, соответствуют действительному положению дел. Значит, нужно не мало времени и сил, чтобы отчеты проверить. Однако у после этого полной уверенности в их соответствии истине, - нет. Разве не так? JL

А теперь давайте посмотрим на письма. Сначала от предыдущих авторов по их порядку в рассылке, а потом еще одно новое письмо, которое подтверждает то, что я Вам говорил ранее. С моими комментариями, конечно.

*******

Здравствуйте, Валерий Арцрунович.

Большое спасибо Вам за Вашу рекомендацию мне. Всё произошло в точности так, как Вы сказали. Разговор мой с директором состоялся, зарплату мне он существенно повысил, круг моих обязанностей мы оговорили и закрепили соглашением. График работы у меня теперь относительно свободный при одном условии не создавать проблем и затруднений в работе другим сотрудникам, ну, и самому директору, когда меня нет на работе. В конце нашего разговора директор откровенно мне сказал, что уже и сам обо всем этом подумывал, но не принимал никакого решения потому, что я не проявлял инициативы. Оказывается, не всякая инициатива наказуема.

И спасибо Вам за Ваш развернутый алгоритм по осуществлению реформ, я уже взял его на вооружение и теперь обязательно любые начинания директора, да и свои буду этим алгоритмом поверять. Только одна просьба к Вам: можно будет к Вам обращаться в случае каких то моих существенных затруднений?

Успехов Вам в Вашем важном деле. Еще раз спасибо.

С уважением,

Алексей.

***

Здравствуйте, Алексей.

Пожалуйста, для того и пишу в рассылках, чтобы могли решать свои управленческие проблемы.

Что касается помощи, - всегда рад помочь. Но тут есть одна проблема, которая может быть для Вас неразрешимой: не знание теории управления, КТУ. Вы далеко не всегда сможете понять мои рекомендации.

Но не важно, Вы пишите, а там видно будет.

*******

здравствуйте.

Да я закончил вуз и как раз по специальности менеджмент. Вы хотите сказать всей своей критикой в мой адрес, что все высшие учебные заведения ничего не знают, а вы один все знаете, так вас нужно понимать? Что то совсем мне в это не верится. Не может такого быть чтобы все профессора и академики в области менеджмента туфту гнали. Как такое может быть?

Стас.

***

Ну, во-первых, Стас, я такого не говорил обо всех ВУЗах и обо всем, что они дают своим студентам. И ранее и сейчас в своих рассылках я говорю лишь по одной профессиональной теме – теме управления, в связи с чем и затрагиваю тему менеджмента.

Но даже при раскрытии этой темы в части менеджмента я никогда не говорил, что в менеджменте нет ничего полезного. Наоборот, я сравнивал все менеджменты разных направлений и школ с огромными "рюкзаками", в которых свалены успешные и провальные опыты предпринимателей, вплоть до опытов транснациональных корпораций, которые преподаватели разных ВУЗов теоретически передают своим студентам. И по большей части на экзаменах требуют от них чуть ли не дословных ответов по их лекциям.

И никакой студент в области менеджмента, экономики и финансов, окончив такие вот школы, не может ни запомнить все то, что находится в таких вот "рюкзаках", ни тем более использовать эти примеры в своей профессиональной практике. Почему? Потому что:

Во-первых, пример, подобный ситуации в жизни еще нужно в "рюкзаке" найти, для чего нужно перелопатить огромный объем информации. А где на это время у человека, когда решение нужно принимать быстро? Ситуация ждать не будет.

Во-вторых, даже если такой вот подобный пример случайно и подвернется под руку, или, вдруг, вспомнится, то это ПОДОБНЫЙ пример, который в точности к возникшей ситуации и для конкретного ОУ не подходит. Значит, этот пример еще нужно будет изменить в точном соответствии с возникшей ситуации и для своего объекта.

Каким образом?

Далеко не каждый предприниматель или его ведущий сотрудник может сделать это. Да, и время ждать не будет, пока эти преобразования будут сделаны.

А зачастую предприниматели один к одному пытаются внедрить такие вот примеры. Что из этого получается - см. предыдущую рассылку.

Но я повторяю свой вопрос Вам, Стас, что лично Вы смогли применить из того, что Вам давали в ВУЗе? Хоть один пример назвать можете?

Искренний ответ на этот вопрос и есть доказательство правоты моих слов. J

А кто-нибудь из читателей этой рассылки может на этот вопрос дать положительный ответ?

Милости прошу, дайте, я его обязательно опубликую в рассылке.

*******

Здравствуйте, Валерий Арцрцнович!

Нет слов, чтобы описать Вам те чувства, которые я испытал, прочитав Вашу рассылку. Она, как говорится, сразу же легла мне на душу! Огромное Вам спасибо за неё!

Теперь я понимаю, дошло до меня, что всегда, когда я делал что-то правильно в части реформ, я всегда именно так и поступал, интуитивно поступал. Да, таких вещей в университетах не преподают. Во всяком случае. я о таком алгоритме ни разу не слышал, хотя и учился не плохо.

И еще я хочу Вам сказать, что сразу, как понял этот алгоритм, порывался пойти к директору с намерением его просветить, но какое-то чувство меня остановило и до сих пор держит. Что-то я сомневаюсь, что директор конструктивно меня поймет. К тому же я отчетливо осознаю, что далеко не на все его вопросы я смогу ответить, если таковые вопросы будут мне заданы. Однако желание что-то в этом роде предпринять у меня осталось. Не подскажете, как мне все-таки передать моему директору то, что я уже понял?

А пока я стал думать, что и каким образом мне можно и нужно сделать по этому алгоритму в своем подразделении, идеи у меня есть.

Успехов Вам в Вашем деле и еще раз спасибо. Честное слово, как будто прозрел.

С уважением,

Николай С.

***

Здравствуйте, Николай.

И правильно сделали, что послушались своего чувства и не пошли к директору его просвещать. Не в том он состоянии, чтобы вот так сразу признаться себе, а тем более при Вас, что он кардинально, можно сказать, концептуально, ошибался. Его эго просто не позволит ему это сделать. L

Однако, не все потеряно, возникнет еще ситуация, когда можно будет Вашего директора исподволь просветить. И не вообще, а на примере какого-нибудь нового его начинания, но действительно стоящего.

Для чего Вам нужно его идею, во-первых, трансформировать по этому алгоритму. Распишите воплощение этой идеи по алгоритму и оставьте при себе.

Во-вторых, просто начните обсуждать идею директора с намерением понять её лучше – пусть директор раскроется. И одновременно направляйте его исподволь в этот алгоритм. В заключение скажите, что Вам идея нравится и Вы собираетесь более тщательно её обдумать, в том числе и как лучше её воплотить.

В третьих. Принесите директору через некоторое время эту идею, которую Вы ранее трансформировали по алгоритму, и положите на его стол со словами, что идея стоящая, а еще более стоящим является ЕГО ИДЕЯ, как эту идею нужно воплощать! Тут уместны любые превосходные степени разговора. Директор должен искренне считать, что это именно его идеи, пусть даже он и не поймет все сразу. J

После чего останется только данную идею воплотить в точном соответствии с алгоритмом.

Алгоритм в том виде, как я его описал, - это алгоритм на изобретение, образно говоря. Но он точно так же может быть успешно применен и для рационализаторского предложения (местного улучшения чего бы то ни было). Если Вы понимаете, о чем я говорю.

Глядишь, и перестанет Ваш директор действовать безсистемно, ну а Вы станете его правой рукой в его реформаторских делах. J

Успехов.

*******

И, наконец, письмо от человека, который не понаслышке знает, что такое КТУ. Правда, он так до конца теорию управления не освоил, хотя и того, что освоил ему хватает, чтобы иметь четкое различение причин и следствий в управленческих процессах. Слово Евгению.

***

Здравствуйте, Валерий Арцрунович!

Интересно, крайние Ваши рассылки как-то очень к месту и ко времени выходят. Прямо, как ответ на мои вопросы, иногда даже не до конца осознанные.

Дело в том, что у меня тоже проблема на фирме, где я наемный сотрудник, но другого рода, чем описано у Алексея.

Когда-то наша фирма сделала ставку на обеспечение качества разработки ПО. Мы были первые на только в России, но и в Восточной Европе, кто получил отраслевой сертификат качества CMMI 5 - это что-то вроде "очень продвинутого" ISO-9000 для IT. И действительно, процессы в нашей компании были поставлены очень хорошо. Был отдел технологический (в наших терминах Software Engineering Process Group), который дорабатывал и развивал технолоческие процессы. Был отдел контроля качества (Quality Assurance), который следил за соблюдением этих процессов в конкретных проектах. Был сбор статистики и анализ устойчивости по управлению, анализ динамики показателей. На каждый проект назначались четкие цели для менеджера. Прямо по ПФУ :) И, конечно, был центр обучения, через который в обязательном порядке проходили все новые сотрудники, и все повышающие должность.

В качестве иллюстрации из жизни, показывающей качество процессов. В начале своей работы я занимался внутренней автоматизации компании и в деталях знакомился с этим процессом. Особенно ярким было знакомство с технологией тестирования. У руководителя отдела тестирования и в "производстве" в целом были настолько четко выстроены процессы, что по количеству ошибок в первой итерации тестирования и другим метрикам проекта (в частности, количеству строк кода) можно было сказать с точностью до дня, когда будет получен продукт целевого качества! То есть вот эти все графики обнаружения ошибок, закрытия их, которые приводятся в учебниках - это все было реальным, и это все работало. На тот момент, в далеком 2005 году я еще не видел подобного уровня организации, и для меня это было что-то совершенно заоблачное. Как картинка в применении КТУ. :)

Однако "недолго музыка играла". Всего через 6 месяцев после начала моей работы руководство компании совершило огромную, как я считаю, ошибку. Оно объявило своим приоритетом не качество, а прибыль. К тому моменту я был достаточно знаком с КТУ, чтобы понимать, что это плохо. Но это было чисто ментальное понимание. За прошедшие 5 лет я смог воочию наблюдать, как разваливается многое из того, чтобы было построено.
Как это произошло? А очень просто. В соответствии с новой идеологией каждому подразделению компании вменялось в обязанность быть экономически эффективным и приносить прибыль. Соответственно те подразделения, которые не были напрямую связаны с клиентами, оказались ненужными.
Первыми под сокращение попали подразделения, обеспечивающие качество. Технологический отдел перестал существовать. Отдел контроля качества ужался по количеству людей на порядок. Центр обучения выжил только благодаря тому, что стал "подрабатывать на стороне". При этом компания потеряла или демотивировала, как я считаю, самых лучших своих сотрудников, которые собственно и привели компанию к высотам качества.

Долгое время все в нашем подразделении держалось на "старых кадрах". То есть даже в отсутствии контроля качества процессы не разваливались, а были более-менее предсказуемыми за счет того, что текучка была маленькая и все работали "на совесть". Однако, отсутствие системы стало потихоньку сказываться. Отсутствовал технологический отдел - а значит, никто не занимался технологиями. Старые устаревали (ИТ-отрасль развивается очень быстро), а новых системных подходов не предлагалось. В результате сейчас наше подразделение по уровню используемых технологий находится примерно в 2005-2006 годах, более поздние технологии мы, как говорится, "профукали", и просто не умеем ими пользоваться.

Далее, в отсутствие внятной стратегии (ведь максимум прибыли - это никак не внятная стратегия, ибо не цель и не путь), к нам перестали приходить внятные клиенты, а стали попадать клиенты "странные". Были реально клиенты с чемоданом денег, которые удовлетворяли свои фантазии. Доказать им, что результата не было потому, что они не понимали, что хотят - невозможно. А хотели они каждый день разного. :( Какое тут качество, если надо постоянно все переделывать?

Дальше стала падать мотивация сотрудников. Ведь с таким подходом никого из руководства не интересовало качество, а интересовало получение денег, в том числе, за капризы клиентов. Соответственно, сотрудники, которых интересовало качество - потихоньку уходили. Те, кто не уходил, адаптировались к новой ситуации. В которой самой правильной стратегией оказалась старая псевдо-армейская поговорка "не спеши выполнять приказ, поступит приказ его отменяющий". То есть минимум инициатив и творчества.

Завершающий аккорд - тотальный карьерный рост у всего руководства подразделения. 3 самых сильных руководителя проектов стали чем-то вроде замов начальника отдела (перевожу с нашего внутреннего языка на общеизвестный по СССР), отошли от непосредственно проектной работы. Человек 5 лучших специалистов стали на их место руководителями проектов. То есть вместо хороших специалистов получились средненькие руководители. И все, система окончательно пошла вразнос. С тех пор у нас было не более 10% проектов, за которые по большому счету не стыдно, и которые были с относительно небольшими задержками и проблемами. Остальные - мрак и ужас, с повторяющимися детскими ошибками, которые раньше ловились элементарно - в крайнем случае, отделом контроля качества.

Была попытка "снизу" переломить сложившуюся ситуацию. Все-таки люди видели проблему и искренне пытались помочь. Были отдельные предложения, были сделаны даже отдельные шаги для реализации. Все было бесполезно, потому что не менялась система. На все инициативы был один ответ: у нас цель зарабатывать денег, деньги зарабатываются, какие проблемы? Вкладывать силы, творить, перестраивать систему управления? Зачем?  Ваше подразделение - 10% процентов нашего бизнеса, подразделение проще закрыть, если оно перестанет быть прибыльным, чем развивать его. А остальные подразделения компании теперь продают "головы" на Запад, а результат не продают. И все в руководстве довольны :(

В общем, жаль. :( С таким подходом у руководства, со "стратегией" зарабатывания денег они завели в тупик передовую компанию. Мне кажется, что долго наш отдел не протянет, потому что уже на всех уровнях руководства нет желания что-то менять и улучшать, а просто приспосабливаются к правилам игры, каждый по своему, каждый исходя из своих критериев выгоды. Кто-то просто меньше напрягается. Кто-то подбирает клиентов для других компаний (по сути - работает на конкурентов). А когда нет желания что-то менять в лучшую сторону, то ничего и не изменится. Так что я решил уходить.

Вопрос только - куда. Я не хочу наступать на старые грабли еще раз. Я хочу работать в компании, которая не ориентирована на прибыль, а построена на идеологии "общественного служения" (по Форду). То есть на принципах КТУ.

Валерий Арцрунович, я прошу Вас помочь мне найти такую компанию. Если кому-то из Ваших подопечных предпринимателей нужен сотрудник в Москве, которого не надо агитировать за КТУ, который готов и будет за свой счет осваивать КТУ в назначенном ему деле, то я предлагаю свою кандидатуру. Работаю в ИТ в разработке ПО уже 13 лет, прошел от программиста, аналитика до руководителя проектов, был идеологом и архитектором 3-х продуктов, которые до сих пор в эксплуатации. Очень хочу работать системно и на благо людей :), как минимум по стратегии "делать точно то, что хочет клиент", хотя предпочту стратегию: "делать то, о чем клиент и не мечтал". Именно по этой стратегии я и делал свои продукты, которые считаю успешными.
Интересно участовать в разработке системы управления, в том числе, отвечать за ее автоматизацию.
Интересно освоить КТУ и. наконец, понять, что там можно автоматизировать. :) В мечтах - создать что-то вроде 1С для фирм, работающих по КТУ, то есть типовые решения для автоматизации системы управления.
Результат теста по позиционному методу (апрель 2011): 38  57   46  65   0   71, Модернизатор-генератор, степень свободы - 2. Тему "Эго" у Валерия Арцруновича освоил, КТУ - в начальной фазе освоения, менеджмент принципиально не изучал.

--
С уважением,
Евгений Манаев

***

…Именно по этой стратегии я и делал свои продукты, которые считаю успешными.

Это, дорогой мой, не стратегии, а принципы!

Один выдающийся человек, Игорь Павлович Шмелев, еще в 1995 году сказал мне, что миром правят принципы, что все законы мироздания являются следствием тех или иных принципов. В чем я впоследствии убедился.

Твой рассказ, Евгений, как раз и есть рассказ о том, что бывает, когда меняют принципы. Те самые принципы, о которых я говорил в своей рассылке "Принципы – обоюдоострый меч".

Относительно принципов, о которых идет речь в упомянутой рассылке, можно поверить любой процесс, пусть даже и самый незначительный, на предмет соответствия/не соответствия его тому или иному принципу. Соответствует принципу – процесс имеет право быть. Не соответствует принципу – не имеет права быть.

На самом деле, Евгений, ваши боссы как раз и руководствуются первым принципом, по сути, деньги любой ценой. А там хоть трава не расти. А начинали вы, как ты правильно отметил, со второго принципа, чуть захватывая третий принцип.

И только слепой не видит, что если в любом ОУ руководствоваться первым принципом, то относительно далекого будущего у такого ОУ попросту нет. И не важно о каком ОУ идет речь, будь то мелкая фирма или целое государство. Например, руководители нашего государства Россия до нынешних пор в основном и руководствовались первым принципом, отчего и… Теперь вот вынуждены под воздействием протестных масс принимать принципиальное решение о переходе ко второму принципу.

Если перейдут в нужной мере, то будущее у России будет. Если не перейдут, то его и не будет, будет или другая Россия, или будут какие-то её отдельные части под протекторатом тех, кто понимает больше нашей элиты.

К сожалению, мало кто понимает такие вот вещи, оттого макропроцессы идут очень медленно, в общем, в сознательно неуправляемом режиме под давлением факторов среды. Хоть в фирмах, хоть в государствах, без разницы.

Имейте различение.

И в завершение рассылки по просьбе Евгения. Кто хочет иметь квалифицированного сотрудника в области IT технологий, различающего указанные принципы, и понимающего великую пользу правильно управления процессами в любом ОУ по КТУ, можете пригласить к себе Евгения. Его адрес: emanaev@gmail.com.

В этом году данная рассылка будет крайней. Потому я всех поздравляю с наступающим Новым годом и желаю каждому в новом году в первую очередь разобраться в себе (сказать себе правду о себе самом). А, сказав себе эту правду, выбрать себя новым в наивысшей версии себя самого, которую только можете вообразить. А, значит, и свою жизнь, соответствующую этому образу.

Счастливого пути на этой дороге.

НАПИСАТЬ ПИСЬМО

КАТАЛОГ РАССЫЛКИ

АРХИВ РАССЫЛКИ

Управление - это вам не менеджмент!