«Хорошо там, где нас нет!»

Напоминаю Вам задание прошлого мини-кейса:

Ситуация: Компания ARGO, занимающаяся продажей специального оборудования, работает на рынке давно. И то расширение, которого они добились, показало правильность их действий и выбранной стратегии развития.

Руководство принимает решение об открытии еще одного представительства (а их в компании уже 10) в крупном городе, с большой перспективой и уверенностью в том, что этот стратегически важный рынок даст компании еще большее расширение.

Но на данный момент кандидата на должность директора этого представительства нет. А опыт показывает, к сожалению, что нанимать нового человека на такую ответственную должность – неуспешно, убыточно и занимает слишком много времени. Сдернуть кого-то с занимаемой должности в компании нельзя, потому что организационная структура компании очень четкая и отработанная, где каждый стоит на своем месте и «лишних» людей просто нет.

Так как этот филиал очень важен для будущего всей компании, перед генеральным директором встает вопрос: либо найти нового необученного человека, и рискнуть, либо ехать туда самому, оставив на своем месте заместителя, при этом полноценного руководства существующей компанией не будет, со всеми ее многочисленными представительствами в разных городах

Вопрос: как поступить генеральному директору, оставить работающую структуру с многотысячным персоналом, бросившись самому на становление нового представительства, или все-таки взять нового человека.

_____________________________________________________

А теперь проведем небольшой анализ пришедших ответов на мини-кейс «Шишел - мышел, кто же вышел?!»

Большинство ответов имело одно решение - генеральному директору не следует уезжать и заниматься постановкой филиала самому, а отправить своего заместителя или еще лучше заместителя директора одного представительств компании. Так как это шанс для заместителя реализовать себя и внести значительный вклад в развитие компании и в тоже время генеральному директору не бросаться с места на место.

Например, Коган Андрей Борисович прислал очень развернутый и аргументированный ответ. Он считает, что правильным будет следующее:

«- не ехать самому;

- не нанимать нового сотрудника;

- в своем коллективе объявить конкурс на должность директора открывающегося филиала и выбрать из желающих кандидата с самым высоким боевым духом»

Аргументирует свой ответ, Андрей Борисович, следующим образом:

«1. Самому оставлять свой пост ради понижения уровня своей игры нет поводов.

2. На нового сотрудника на ответственном и удаленном посту действительно может уйти неоправданно много сил и времени.

3. Любой из сотрудников компании знает о ней, о ее культуре, о ее организационной структуре, о целях и всех компонентах игры, в которую играет компания, гораздо больше человека со стороны.

4. Любого из сотрудников в структуре компании проще заменить новым человеком. Кстати, последним из условий конкурса (в том числе и для проверки организаторских способностей кандидата) может быть быстрый и полноценный подбор и подготовка замены себе».

Аналогично считает и победитель прошлого конкурса, Сергей Сидорук: «На мой взгляд, генеральному директору бросать коллектив и уезжать в регион для становления нового представительства просто глупо. Это не его задача, это тупиковый путь. Не стоит и брать со стороны нового наемника. Во всяком случае, вот так сразу. Человек со стороны не обладает знаниями о технологических процессах (бизнес-процессах) внутри компании, не знаком с ее структурой, документооборотом и пр. Ему будет очень сложно на первых порах, когда необходимо формировать структуру филиала. Конечно, именно кадровая служба виновата в сложившейся ситуации. Кадровикам надо было заранее готовить кадровый резерв для компании.

В сложившейся ситуации необходимо, прежде всего, выработать требования для руководителя представительства. Одно дело руководитель уже стабильно работающего филиала, а другое дело - руководитель вновь создаваемого филиала. Такой руководитель должен быть достаточно молод, с высокими карьерными амбициями, способный руководить людьми. А главное - не быть простым "исполнителем", а быть способным сформировать "команду". То есть, нужен не только человек, который приносит доход, но и "созидатель". Уверен, что такого человека необходимо искать среди заместителей директоров филиалов или даже на ступень ниже - руководителей департаментов или управлений. Думаю, что именно среди заместителей, т.к. сами директора уже имеют устоявшийся карьерный статус и их сдвинуть с места могут только очень большие деньги. С заместителем или руководителем департамента в этом смысле несколько проще - они получают и одно (карьеру), и второе (деньги), и возможность самореализации».

Вот что предложила Елена Якоби: «Ну, если ситуация и такова, то генеральному директору нельзя оставлять свой пост, значит отправляется заместитель. А на место заместителя приглашается новый человек, это может быть повышение кого-то по службе, либо новая подходящая кандидатура, в данное время можно найти подходящего на эту должность».

А вот Василий ШЕВЧЕНКО предлагает другое решение - генеральному директору заниматься открытием представительства лично, оставив заместителя. А контроль осуществлять дистанционно, через онлайновые сервисы. А также создать департамент по работе с представительствами, который осуществлял бы контроль над всеми представительствами. Такого же мнения придерживается и Герлинская Виктория: «Я считаю, что генеральный директор должен уехать на открытие нового представительства. Так как организационная структура компании очень четкая и отработанная, где каждый стоит на своем месте, отсутствие генерального директора на некоторое время, не повлияет на работу компании».

Николай Мукатаев считает, что у компании уже должен быть отработан свой план и технология открытия представительств: "Если компания уже открыла 10 представительств, значит, есть налаженная технология их открытия (возможно, менеджер по развитию в штате). Мое мнение - есть два варианта:

а) сдернуть на открытие нового представительства директора уже стабильно работающего представительства (временное отсутствие полноценного руководства филиала лучше, чем отсутствие такового у всей компании), не надо ген. директору ехать самому;

б) Ввести в штат должность "специалист по открытию филиалов".

Все полученные решения данного мини-кейса будут опубликованы на сайте www.bforward.ru (http://bforward.ru/stati/mini_kejjsy/shishel_myshel-kto-zhe-vyshel_.html),

где Вы сможете более подробно ознакомиться с ответами других участников.

Действительно, четкая постановка на посты, планы и цели на будущее, их планомерное достижение, а также развитие компании без ущерба и риска – тема щепетильная. Но решение есть всегда! Для этого существует специальная программа для руководителей «Стабильное расширение». Результатом которой является разработанный тактический план развития организации или ее подразделения. На программе Вы увидите, к чему приводит неправильное "чрезмерное" расширение, и как правильно спланировать и расширить свою компанию. Очередная группа на программу стартует 22 февраля.

Ваши вопросы о программе присылайте на эл. почту info@bizforward.spb.ru

Что касается данного мини-кейса, я считаю, что генеральный директор должен остаться на своей должности. Кто постоянно и внимательно читает нашу рассылку, знает правила правильного построение организации. По структуре предприятия ARGO директор филиала находится гораздо ниже генерального директора, и в случае если ген. директор решит взять все в свои руки, ему придется «спуститься вниз». При этом какая бы четкая структура организации не была на данный момент, без постоянного и четкого контроля генерального директора она может значительно расслабиться и пошатнуться… Вариант «взять в свои руки» возможен лишь в экстренной ситуации и на непродолжительный период. А постановка нового филиала подразумевает полгода, как минимум.

Я присоединяюсь к тем решениям, которые подразумевают постановку на эту должность человека, работающего в компании.

Представляю Вашему вниманию новый мини-кейс.

Дерзайте!

А я вновь жду Вашего активного участия и интересных решений!

Мини-кейс «Хорошо там, где нас нет!»

Ситуация: Руководитель холдинговой компании «Your Secret» человек очень интересующийся и идейный. Его бизнесы (салон красоты, фитнес центр, магазин товаров для дома) имеют разный характер и сферу направленности. Но с управлением есть определенный провал. И те направления, которые до кризиса приносили хороший доход, стали менее эффективными и теперь перестали давать желаемый результат, способствующий выживанию компании. В связи с этим много персонала уволилось, клиенты предпочти услуги других компаний и т.д.

Учредитель решил, что исправить ситуацию сможет новая струя. Он провел полноценное исследование, выявил все «+» и «-» и нашел новое направление в бизнесе, которое решил открыть в другой стране. Это направление в ближайшем будущем позволит завоевать еще нетронутый рынок. Оно очень прибыльное и поможет покрыть те большие кредиты, которые компания уже задолжала. Но это направление требует большого кол-ва времени и инвестиций, а также находится в другой стране.

Вопрос: Как поступить руководителю? Бросить на произвол судьбы имеющийся бизнес (3 направления) и удариться в новое, которое пока не дает дохода, но очень перспективное. Либо нырнуть с головой в бизнес, находящийся сейчас в упадке, и стараться построить его заново.

Как бы поступили Вы?

Успехов Вам и дальнейшего процветания!!!

Программа для руководителей  «Стабильное расширение»

Цель: Обеспечить руководителя точной технологией формулирования планов и программ что позволит эффективно ставить  и достигать целей.

в программе:

             Административная шкала и ее разработка для вашей компании

             Основные инструменты руководителя

             Типы задач, которые необходимо поставить при разработке любого плана

             Точная последовательность составления программы действий, которую легко поймут в выполнят ваши подчиненные.

             Тренировки по выполнению и написанию программ.

Результат: Разработанный Вами подробный тактический план развития организации или ее подразделения.

Стоимость участия: 40 000 руб.

Время проведения: с 22 февраля – 25 февраля

 Место  проведения: ул. Ломаная, д.11, 6 этаж, конференц-зал

Узнать более подробную информацию и зарегистрироваться можно по телефону (812) 945-83-72; 373-41-80

Истории успеха после программы

«Стабильное расширение»

«После прохождения программы «Стабильное расширение» полностью стало ясно причины всех проблем в компании , как их с помощью программ ликвидировать, научитесь свой персонал этим программам доверять и работать по разработанным в них задачам. Все здорово! Через внедрение программ у всех повысится ответственность за действия в компании появиться настоящее чувство общность нашей группы и нашей цели. Спасибо компании петербуржской «Бизнес-Форвард» за введение в этот курс, спасибо супервайзеру Юле, Спасибо Галине Владимировне, Тамаре и всем другим сотрудникам! Все молодцы! Вы делаете очень значимую работу в обществе! Успехов! Р.S.И душевный поклон Рону Хаббарду.

Ковалев А. М.

Учредитель Компании «Розничная продажа»

«Пройдя программу «Стабильное расширение» я почерпнул очень многое для себя. При написании программы до обучения, я и мои коллеги допустили очень много ошибок. Поэтому я решил написать эту программу еще раз, используя полученные знания.

Расписывая различные типы задач, недостающие звенья в нашей старой программе появились сами собой! При этой технологии написания программ, что-то забыть просто невозможно!

Спасибо за полученные знания! Обязательно буду применять!

Бурков О. Ю.

Технический директор компании TOO «Rost Co Ltd»

«Программа интересная, обширная.

Благодаря программе у меня появилось четкое представление об администрировании, постановке задач и их контроле. Раньше все это выполнялось на интуитивном уровне, сейчас же у меня есть инструмент, достаточно четкий понятный.

Спасибо сотрудникам питерского BF, за терпение к моей персоне!!»

Аванесов С. В.

Ген. директор ООО «ЭкспоСтрой»

«Получил информацию, которую планирую применять в расширении своей организации. Получил данные о которых приходилось долго размышлять, а теперь стало ясно как это делать».

Брославченко А. И.

Ген. директор ООО «Картридж-Сервис»

«Курс просто супер! Очень трудно мне дался.

Мне его сильно не хватало, планирование всегда (всю сознательную жизнь) было чем-то непонятным, абстрактным, поэтому всегда от него отмахивался (не писал), думал «само собой разумеется».

Понял! Знаю! Так классно себя чувствую! Все просто!

Спасибо»!

Бутримов В. В.

Ген. директор ТОО «Rost co Ltd»

КЛУБ «BUSINESSFORWARD»

Стоимость участия: БЕСПЛАТНО

Время проведения: с 16:00 до 18:00 12 марта 2010 года

 Место  проведения: ул. Варшавская, д. 23, к. 3, 1 этаж, конференц-зал

Тема дискуссии: «Как увеличить клиентскую базу»

На участие в клубе можно зарегистрироваться здесь или по телефону

(812) 945-83-72; 373-41-80

Первое заседание в новом офисе компании.

Вы можете прийти с друзьями, партнерами или с сотрудниками.

Более подробно о программе встречи, Вы узнаете в нашей следующей рассылке.

Спасибо за понимание!

Просьба сообщить о своем участии заранее!

.