«Как поднять эффективность персонала, разгрузив руководителя»

Совсем недавно мы провели опрос руководителей, где-то порядка семидесяти человек, и выявили такую «интересную» закономерность, о том, что большинство руководителей в настоящее время считают основной проблемой персонал, который не мотивирован, который не берет на себя ответственность. Почему я взяла это в кавычки, потому что это не ново. То есть, мы и до кризиса проводили опрос и проблемы были очень похожи. Получается, что это постоянно возникающая проблема, решение которой не найти. А может не там ищут?! В связи с этим, мне бы хотелось дать Вам некоторые рекомендации и объяснить, почему это происходит, почему у нас такой безответственный персонал.

Но непосредственно в сегодняшней рассылке, я бы хотела затронуть тему не столько персонала, сколько тему самого руководителя. Что же мы делаем не так и почему же у нас персонал такой безответственный. Думаю, Вы сами прекрасно понимаете, что если мы будем говорить о том, что у нас вот такой плохой персонал, от этого мало что изменится. А кто нанимал этот персонал?! А нанимал этот персонал сам руководитель! И в принципе, если мы отдаем кому-то причинность (во всем виноват персонал), мы себя делаем меньше в этот момент. А если мы все-таки посмотрим  на себя и скажем: «Наверно я чего-то не знаю, возможно, в каких-то вопросах мне требуется обучение, возможно нужна какая-то практика», то мы сможем найти ответ на свой вопрос. Потому что мир не остается таким, какой он есть, мир меняется, появляются ноу-хау, компьютеризация, век такой информационный, что нам только бы за ним поспевать. Поэтому обучаться надо практически постоянно.

Сегодня я хочу поговорить о вас любимых, о руководителях. О том, что мы делаем неправильно, раз у нас такой безответственный персонал, который не мотивирован. И первое, что я хотела бы Вам дать, как всегда, от Л. Р. Хаббарда, это два состояния, в которых может находиться руководитель - «Фаза 1» и «Фаза 2». И если в них очень хорошо разобраться, тогда будет  понятно, что же такого неправильного происходит и как же разгрузить руководителя, повысив ответственность персонала.

Что такое «Фаза 1»?! Это начало новой деятельности, когда руководитель работает в одиночку, в тоже время, обучая свой персонал. Чаще всего, когда мы нанимаем новый персонал, мы говорим, делай вот так, и думаем, он быстро побежал делать. Если бы это было так и все сотрудники были бы такие понимающие, тогда они вряд ли работали в наших компаниях, каждый из них уже открыл бы свой собственный бизнес. Но новый сотрудник, не руководитель, он не знает, как мы, что творилось в  компании последние десять лет, что мы делаем, а что не делаем, что хорошо, а что плохо. Да даже и человек, работающий в компании уже долгие годы, не всегда может сказать, как будет лучше, это не его компания, она ваша! И только вы знаете свой бизнес лучше всех.

К должностным обязанностям мы уже не раз обращались, они должны быть обязательно. Это понятно. Давайте представим себе, что у нас есть небольшая должностная инструкция  для сотрудников. Мы знаем, для чего он нужен, то есть цель его поста. Если мы берем уборщицу, то цель ее поста - управлять компанией или рассылку делать, нет, цель ее поста чтобы в кабинете было чисто и убрано. Также как у каждого сотрудника, есть продукт его поста. Здесь важно понять, что когда человек приходит, его просто необходимо обучить. Только в этом случае, он будет понимать, что вы от него хотите и какого продукта ждете. И как его должность, его продукт взаимосвязан с успехом всей компании.

Могу сказать, что с 2002 года, я воспитала достаточно большое количество сотрудников, которые, почему-то хорошо выполняют свою работу. А другие, к сожалению, не делают ее так хорошо, как хотелось бы. Проанализировав, я поняла, что сотрудники, которые были непосредственно подчинены мне и работали подо мной, знали точно свои обязанности и умели их выполнять, я их этому обучала. Я на собственном примере показывала, как надо работать. И теперь я действительно получаю от них продукт, это гораздо важнее потраченного времени на их обучение. Например, из моего персонального помощника (девочки, которая пришла на работу в 15 лет и уже проработала 3 года как персональный помощник), получился прекрасный административный директор. А персональный помощник, это не девочка на побегушках, это человек, который выполняет почти всю работу в организации. И Вы можете себе представить, что этот человек знает организацию, можно сказать, лучше всех. И как замечают другие сотрудники, ценность ее очень высокая. Что я делала?! Я обучала ее и  переходила в «Фазу 2», когда она работала уже сама. Я делала так, чтобы она выполняла свою работу, я ничего не делала за нее. Сначала мы садились вместе и разбирались, я спрашивала, как она будет делать то и это, исправляла ее ошибки и т. д. Получается что из «Фазы 1», после обучения, когда я работала в одиночку и обучала человека, я перехожу в «Фазу 2».

«Фаза 2», это состояние, когда руководитель наблюдает за своими сотрудниками. То есть, он уже осуществляет надзор и контроль, он смотрит, чтобы работа была доведена до конца, но сам работу не делает. Это очень важный процесс, разделить ту часть работы, которую мы делаем, набирая персонал. И давайте представим себе такую ситуацию, что вдруг что-то происходит, например сотрудник заболел, уволился или еще что-то произошло. В этот момент Вы можете на час, на день опять встать  в «Фазу 1». В жизни так происходит, что иногда нам приходится переходить из «Фазы 2» в «Фазу 1». Просто надо четко понимать, что если ты начал работать за персонал, значит ты оказался в «Фазе 1».  Соответственно это дает понять, что дела в компании уже иду не так гладко.

Что происходит, когда руководитель, оказавшись в «Фазе 1» при наличии персонала, начинает справляться с работой? Как вы думаете, что в этот момент думает персонал? Будет он с желанием опять идти на свой пост и  начинать там производить, когда кто-то начитает делать его работу. Нет. И если происходит, что Вы выполняете работу подчиненных, значит Вы уже находитесь в состоянии «опасности». Что это такое, Вы можете узнать из наших предыдущих рассылок. Главное здесь увидеть и объявить сотруднику или области состояние «опасности». «Смотри, я сейчас за тебя делаю твою работу». Вы объявляете сотруднику, что вы его обошли, что вы выполняете работу за него, в этом случае у него не возникнет чувство замешательства. Сотрудник должен пройти все шаги этого состояния, выполнить их и после этого вернуться на свой пост и вновь начать производить свой продукт. Вы увидите, что сделав это, он с радостью сам заберет у Вас свой пост. Он осознает, где он допустил ошибку, что было не так, изменит это и с удовольствием примет обратно все свои обязанности. Если пройти все состояния от «опасности» до «нормальной деятельности», вернуться к своим обязанностям будет несложно. Я повторюсь, больше узнать о состояниях вы можете из прошлых рассылок или написать мне лично свой вопрос (pr@bizforward.spb.ru).

Если каждый человек в организации выполняет все обязанности или один делает все, а кто-то ничего, то вот что будет: низкий боевой дух, перегруженный персонал, незагруженный персонал, большая текучесть кадров, плохое распространение, низкий доход, еще более низкий доход, чрезвычайное положение, хаос.

У Вас в первую очередь, как у руководителя, должна быть написана должностная инструкция, где четко написано, что Вы делаете и что вы не делаете, как руководитель. И как только к Вам приходят дела, которые Вы не должны делать как руководитель, это значит или у Вас отсутствует нужный персонал или у Вас персонал, который не делает свою работу. И Вы должны совершенно четко это понимать из-за этого ответственность персонала снижается, и именно из-за этого Ваша перегруженность. Если вы не указали человеку на его ошибки, на то, что состояние его поста в опасности, он начинает думать, а знает руководитель, что это моя обязанность или не знает… Сотрудник начинает уходить в себя и он уже не в настоящем времени. Он не производит то, что должен, а делает видимость. Когда же у руководителя организация построена, сформирована, на этот момент у него возникают только две главные задачи: проводить организационную политику, заниматься продвижением и планированием. Именно в этом порядке. Продвигать всегда нужно. И второе, это добиваться от своих сотрудников, чтобы работа была выполнена. Это все чем должен заниматься руководитель, если он действительно является руководителем, а не стремиться быть «человеком оркестром».

Осуществлять надзор (помогать понять людям то, что они должны делать, возлагать на сотрудников ответственность) и не делать работу, за которую осуществляешь надзор. Вот и все правило. Просто это необходимо четко отслеживать. Мы добиваемся, чтобы каждый сотрудник под нами получал свой продукт. Если это будет происходить, то у нас будет расширяющаяся компания, ответственный персонал. Иначе мы сами делаем его безответственным.

Как вывод, хочу Вам сказать, что если хоть одна область в Вашей компании опустилась ниже нормы, она потянет остальные, если Вы вовремя не примените определенные шаги и не укажите сотруднику на непродуктивность. Это ваша ответственность успеть сделать это, пока организация не погрузилась в хаос.

Успехов Вам и дальнейшего процветания!!!

КЛУБ «BUSINESSFORWARD»

Стоимость участия:  БЕСПЛАТНО

Время проведения: с 16:00 до 18:00  11 сентября 2009 года

 Место  проведения: ул. Ломаная, д.11, 6 этаж, конференц-зал

На участие в клубе можно зарегистрироваться здесь или по телефону

(812) 945-83-72; 373-41-80

Встречи клуба будут проходить один раз в месяц. Вы можете приходить с друзьями, партнерами или с сотрудниками.

Просьба сообщить о своем участии заранее!

Программа для руководителей  «Как добиться стабильного расширения вашей компании»

Цель: Обеспечить руководителя точной технологией формулирования планов и программ что позволит эффективно ставить  и достигать целей.

в программе:

·             Административная шкала и ее разработка для вашей компании

·             Основные инструменты руководителя

·             Типы задач, которые необходимо поставить при разработке любого плана

·             Точная последовательность составления программы действий, которую легко поймут в выполнят ваши подчиненные.

·             Тренировки по выполнению и написанию программ.

Результат: Разработанный Вами подробный тактический план развития организации или ее подразделения.

Стоимость участия:  40 000 руб.

Время проведения: с     16 – 19 сентября

 Место  проведения:     ул. Ломаная, д.11, 6 этаж, конференц-зал

Узнать более подробную информацию и зарегистрироваться можно по телефону (812) 945-83-72; 373-41-80

Истории успеха после программы

«Как добиться стабильного расширения вашей компании»

«Невероятно интересно, мощно, классно!

 Время пролетело незаметно. С каждой темой получала много интересного. На семинаре Г. В. Смолякова дала много ценных данных, раскрывая суть темы «Как добиться стабильного расширения», давая определения различным компонентам, отчего зависит правильное расширение компании. Ты понимаешь после предоставления семинара, на что, прежде всего, надо обратить внимание, какие стратегические и тактические ошибки ты допустил, а главное, как их исправить, чтобы твоя компания стабильно расширялась и процветала.

Большое спасибо!

Хабибуллина Л. В.

Ген. Директор ЗАО «Тиза»

12.08.2009 г.

«Данные курса были полезны для тех, кто хочет быть успешным, расширить свой бизнес и добиться успеха. Грамотное понимание проблем и задач, составление и выполнение программ поможет мне значительно ускорить свое движение к цели. Семинар Смоляковой Г. В.  «Как добиться расширения вашей компании» указал на основные компоненты,  способствующие расширению, на которые нужно обратить внимание. Показал на принципы  расширения, дал ценные данные в подходе к расширению.

Большое спасибо!».

Хайми В. В.

Ген. Директор ООО «Северлак»

15.08.2009 г.