Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Супербизнес

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
?

Статистика

4.349 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе


 
Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса
Выпуск № 38 от 14.07.08

    Здравствуйте, дорогие читатели!

Видимо, лето все же берет свое – многие уезжают в отпуска, некому решать управленческие задачки. Спасибо тем, кто остается «на гребне» - продолжает участвовать в нашем конкурсе и присылает ответы на мини-кейсы, подготовленные специально для того, чтобы помочь руководителям решить те или иные задачи. Итак, анализируем мини-кейс №1. Напоминаю суть.

Как делегировать полномочия?
Андрей Ковальчук, являясь учредителем и генеральным директором в одном лице, хочет все контролировать в собственной компании. По этой причине он перегружен текучкой и рутинными делами и ему не хватает ни сил, ни времени на решение проблем организации бизнеса и постановки основной цели, к которой должна стремиться компания.
А происходит это потому, что ему кажется, он не может позволить руководящему составу самостоятельность, поскольку не видит среди него людей, способных грамотно оценить ситуацию и принять правильное решение.
С одной стороны, генеральному директору нужен человек, который стал бы его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. И на это место он прочит своего заместителя – Михаила Громова. Михаил проработал в компании уже четыре года, и Ковальчук считал его отличным «делателем» - он хорошо справлялся с порученными делами, особенно если это касалось переговоров с партнерами и клиентами.
Однако, если бы тот согласился, это значило бы, что тогда сам генеральный директор должен будет передать и часть своих нынешних полномочий, то есть ослабить контроль. А этого Ковальчук делать не хотел.
В результате нежелания делегировать полномочия срывается крупный контракт, который готовил его заместитель.
Вот что произошло. Михаил Громов предложил постепенно осваивать новые рынки для сбыта товаров компании, начав с соседнего города.
Алексей Ковальчук уже знал, что для этого надо делать, но ждал, когда заместитель сам озвучит ему «план завоевания». Сейчас все действия ограничивались тем, что Громов предлагал поочередно разговаривать с региональными оптовиками и постепенно выходить на их рынок. Около трех недель назад он предложил начальнику связаться с одним из предполагаемых партнеров. На что Ковальчук заявил, что хочет, чтобы Громов нашел сразу несколько оптовиков для партнерства для максимально быстрого захвата рынка.
Сам Михаил не хотел звонить, поскольку знал, что шеф все контролирует и не позволит ему «раскручивать» это дело самостоятельно. Кроме того, он был уверен, что, в любом случае, невозможно сразу занять весь рынок и нужно действовать постепенно: сначала необходимо закрепиться, а уж затем расширяться.
Руководитель же злился, что уже в который раз Громов хочет отделаться меньшими усилиями. Поэтому он поручает своему заму немедленно заняться выполнением поставленной задачи, а сам обещает позвонить тому самому оптовику, о котором и говорил Громов, как только сделает все дела.
Михаил не удивился: подобных «первоочередных задач» могло появиться несколько за неделю, и все оказывались под личным контролем шефа. Сам он уже давно был готов к самостоятельным действиям, однако, так как директор постоянно был вовлечен практически во все процессы компании и корректировал их на ходу, говорить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто перескакивал с одного дела на другое, не давая сотрудникам доделать начатое самостоятельно. Громов знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные задачи», спуская распоряжения на тормозах, пока директор вновь за них не возьмется.
Следующие два дня Ковальчук провел, решая свои и чужие проблемы. Наконец, через два дня, он позвонил директору фирмы-оптовика. С ним вежливо поговорили, и обещали подумать, а после перезвонить.
В этот же день, ближе к вечеру, ему сообщили, что тот самый оптовик заключил договор с конкурентами компании…

Как поступить директору? Какие из своих полномочий он мог бы передать Михаилу Громову? Как ему вообще организовать свою деятельность так, чтобы все оставалось под контролем и у него самого высвободилось время?

Почему у Андрея Ковальчук возникли проблемы подобного рода? Все очень просто. В компании нет четко выстроенной системы, на основе которой основывалось бы как управление, так и взаимоотношения между сотрудниками. В этом смысле важно, в первую очередь, четко разграничить обязанности генерального и исполнительного директоров, прописав для каждого из них функции. Это предлагает сделать и Наталия Мороз: «1. Расписать должностные инструкции (шляпы) для обоих постов – своего (Генеральный Директор) и исполнительного директора, потому что, как я понимаю, именно эти функции должен будет выполнять Громов.
2. Определить продукт и статистики для поста Исполнительного директора, да и для своего тоже, чтобы ему не хотелось постоянно влезать в дела других. Также определить продукты и статистики для всех постов».
Кроме того, как правильно отмечает Наталия Мороз, нужно «ввести в компании письменную коммуникацию и внедрить систему докладов об исполнении – сотрудники должны отчитываться о проделанной работе. Тогда у ГД (генерального директора) отпадет потребность «совать нос» во все дела. Причем, отчитываться они должны только о спущенных им заданиях».
Действительно, необходимо формализовать все отношения внутри компании. Не удивительно, что многие задания не выполняются, ведь сотрудники не чувствуют, что их работу могут проверить. Чтобы задача была выполнена, Ковальчук должен был дать четкое задание: в определенный срок нужно достичь такого-то объема продаж в соседнем городе. Для реализации данного проекта Громов должен был приготовить аргументированный план выхода на рынок соседнего города и проанализировать его емкость. После этого предоставить подробный отчет генеральному директору, чтобы вместе составить программу по реализации данного проекта. Громов должен быть назначен ответственным за его выполнение к определенному сроку. И до этого срока Ковальчук не должен трогать исполнительного директора, он должен выполнять только свои функции, прописанные в его шляпе.
Вот что пишет Андрей Наумов: «Андрей Ковальчук может поставить своему заместителю Михаилу Громову цель – выйти на рынок соседнего города к такому-то сроку. Для более четкого определения этой цели ему нужно определить, какой объем поставки будет считаться фактом выхода на этот рынок… Далее, можно определить еженедельные контрольные точки, по которым генеральный директор и будет контролировать своего заместителя по продвижению к поставленной цели. Но раз цель поставлена перед заместителем, то этому заместителю нужно передать и все полномочия (то есть права на принятие необходимых решений и совершения необходимых действий) для того, чтобы он смог достичь эту цель».
Грамотные, на мой взгляд, выводы делает и Сергей Сидорук: «АК (Андрей Ковальчук) не должен был ждать «плана завоевания», а дать задание МГ (Михаилу Громову) подготовить различные варианты стратегического развития компании<…> АК должен только контролировать результаты работ, а не процессы. Только в крайних случаях надо ему подключаться к процессу».
Итак, чтобы делегировать полномочия нужно, прежде всего, разграничить сферы деятельности, а затем дать полноценное самостоятельное задание своему исполнительному директору. Если справиться – отлично, значит, руководитель не ошибся, доверив ему столь значимый пост. Если же нет – что ж, нужно искать другого или обучать этого. Однако, делать это обязательно нужно, поскольку невозможно одному уследить за всем, к тому же это, как мы видим и на данном конкретном примере, только вредит компании.
 
Кого выбрать?

Ситуация: из компании увольняется начальник отдела продаж. На его место могут встать два кандидата «из своих»: блестящий продавец с недостаточным набором управленческих навыков и менеджер¬-середняк, доказавший, что может работать системно. Руководство фирмы сомневается и рассматривает вариант приглашения директора по сбыту со стороны.

Первой на ум приходила кандидатура Валентина Алексеева: ведущий менеджер отдела продаж был без преувеличения мастером своего дела и приносил наибольшие прибыли. Он вел всех крупных партнеров, которых поднял «с нуля». Убеждать, договариваться — его стихия: в ней он чувствовал себя непринужденно и, казалось, получал удовольствие. Виктор, начальник отдела по персоналу, понимал, что Валентин давно вырос из своей должности и его надо повышать. Такую попытку он уже предпринимал: дал Алексееву в услужение трех молодых менеджеров, чтобы тот с их помощью создал отдел VIP-продаж. Но Валентин провалил затею: все переговоры вел сам, подчиненных держал на подхвате, в конце концов продавцы разошлись. Уже потом, как бы защищаясь, он сказал, что создание подотдела в сбыте слишком мелкая задача, мол, он сам уже VIP-подразделение и проявлять организаторские способности хочет на чем-то покрупнее.
Вторым кандидатом на должность была еще один менеджер по продажам – Наталья Елисеева, которая за все время работы особых успехов не показала — скромные продажи, скромные клиенты, зато все стабильно, все по плану, системная, просчитанная. Ситуация сложилась неоднозначная: с одной стороны, назначать Валентина было рано – и это показал случай с VIP-подразделением, вряд ли он сможет справиться с управлением. Наталья Елисеева подходила на роль начальника с той точки зрения, что доказала то, что умеет работать системно. Однако, назначение такого ничем непримечательного сотрудника на роль управленца отдела продаж, могло заставить блестящего менеджера Валентина Алексеева уволиться из-за отсутствия перспективы роста. Поэтому третьей идеей было позвать менеджера со стороны.

Кого должны выбрать на должность директора по сбыту? Какая из кандидатур приведет к наименьшим потерям в отделе продаж?

Ответы присылайте по адресу: info@bizforward.spb.ru
 
BusinessForward рекомендует:

 
Семинар для руководителей и менеджеров среднего звена
«КАК РАЗРЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ КАДРОВ»
18 июля 2008 года 

Цель семинара: рассмотреть правильную систему найма, оценки и управления персоналом.

Семинар основан на практическом опыте консультанта по управлению и охватывает ключевые управленческие вопросы, необходимые для создания суперкоманды профессионалов.

В ПРОГРАММЕ СЕМИНАРА:

∙ Привлечение эффективных сотрудников (грамотная реклама найма и правильная оценка кандидатов)
∙ Работающая мотивация персонала
∙ Как удержать хороших сотрудников

Семинар ведёт – Савушкина Юлия. Имеет опыт обучения успешных руководителей с 1999 года, специализируется на практическом применении данных.

Стоимость семинара: 3000 рублей.
Время проведения: 4 часа, включая кофе-брейк.
Место проведения: м. Московские ворота, ул. Ломаная д.11, Конференц-зал.

Также в ближайшее время планируется цикл семинаров:

Как вырастить свои профессиональные кадры

∙ Система подготовки персонала внутри компании
∙ Последовательные шаги к компетентности
∙ Секрет: как нанять сотрудника на всю жизнь

Проблема взаимоотношения персонала и его эффективности

∙ Что является ложкой дёгтя в бочке мёда среди персонала
∙ Как создать совместимость
∙ Мотивация и слаженность персонала
∙ Что является ключом к эффективности персонала.

Как сделать из своих сотрудников настоящую команду

∙ Как выявить «слабое звено»
∙ Что на самом деле сплачивает людей
∙ Слаженность команды и что её создаёт.

Вы также можете заказать корпоративные семинары у себя в компании.

Звоните или присылайте свои заявки на участие сегодня!
(812) 373-41-80; 373-52-33 E-mail: info@bizforward.spb.ru
www.bforward.ru
 
Круиз белой силы

С 15 по 17 августа дружная компания, в которую вошли наши клиенты, наши партнеры, наши сотрудники, и просто наши друзья (или те, кто хочет ими стать) отправляется в круиз "Москва - Углич - Москва".

Во время этого путешествия вы сможете не только хорошо отдохнуть в приятном кругу друзей и родных, но и получить много ценной для вас информации, завести новые перспективные знакомства, задать вопросы специалистам и получить на них компетентные ответы.

Мы ждем вас на борту нашего теплохода! Еще не все места зарезервированы, у вас еще есть возможность присоединиться к нам. Стоимость от 37 тыс. за человека.

Мы хотим вдохновить Вас на большее расширение бизнеса и движение вверх. И мы уверены, что с корабля сойдут наполненные жизнью Создатели, имеющие план быстрого расширения собственного бизнеса!

Подробности по телефонам:
(812) 373-41-80; 373-52-33 E-mail: info@bizforward.spb.ru
www.bforward.ru

©2008 BusinessForward. Все авторские права защищены законом. Выражаем глубокую благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотека Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывок из работы Л. Рона Хаббарда, защищенные авторским правом.
В избранное