УСПЕХ В СТИЛЕ ACTION

Бизнес в стиле action and drive

Практическая реализация успешного менеджмента фирмы в стиле экшн и драйв.

Одним из современных видов успешного менеджмента фирмы в стиле экшн и драйв является процессный менеджмент, система менеджмента качества (СМК), которая определена в ГОСТ Р ИСО серии 9000-2001. Мы называем её системой качественного менеджмента.
В ГОСТ Р ИСО серии 9000-2001 представлены требования к процессному управлению фирмы и требования к сертификации СМК фирмы: сертификация СМК без процессного менеджмента невозможна, а процессный менеджмент без сертификации СМК возможен. При этом сам процессный менеджмент (даже без сертификации СМК) дает фирме большие преимущества перед другими в конкурентной борьбе за рынки сбыта.
Фирмы, создающие СМК, как правило, идут двумя путями: формальным и фактическим.

1. При формальном подходе в реализации процессного менеджмента:
   - Чем больше бумаг, тем лучше;
  - Чем больше лицензий, сертификатов, удостоверений, тем лучше. И не важно, что отсутствуют процессы, показатели измерения и управления.
Обычным обстоятельством, которое толкает фирму на формальный подход, является недостаток времени для сертификации СМК. Наличие финансовых ресурсов при этом не играет никакой роли. Практика показывает, что при таком подходе фирма обычно тратит больше денег, чем при фактической реализации процессного менеджмента.
2. Фактический подход при практической реализации:
  - Минимальное количество бумаг, максимальная ответственность;
  - "Как есть". Проводится композиция бизнес-процессов, начинается от персонала через каскадное обучение и коучинг;
  - "Как надо". Проводится декомпозиция бизнес-процессов, начинается от вышестоящего руководства через семинары и коучинг.

Как есть и Как надо

При идентификации и документировании процессов многие консультанты СМК используют слова "Как есть" и "Как надо", при этом противопоставляя их. Слова "Как есть" интерпретируются, как всё плохое, что обязательно должно быть подвергнуто разрушению. Слова "Как надо" интерпретируются, как все хорошее, идеальное и только это может обеспечить будущее бизнеса конкретной организации. На самом деле это величайшее заблуждение, так как:
1. Если организация действует, то значит система менеджмента (СМ) существует, и персонал профессионально действует в этой СМ. Следуя принципу Портера можно сделать вывод, что бизнес-процессы данной организации специфичны и необходим индивидуальный подход к идентификации и документированию процессов, т.е. к "Как есть".
2. Если сейчас разрушить СМ данной организации и начать создавать бизнес-процессы "Как надо" то персонал необходимо переучивать и перепрофилировать, а на это может понадобиться десятки лет. Все это время организация не будет действовать, и попадет в финансовую дыру.
3. При противопоставлении слов "Как есть" и "Как надо" возникает революционная ситуация со всеми вытекающими последствиями.
4. Если оставить только слова "Как есть", то преобразования можно проводить постепенные, эволюционные.
5. Персонал является главным и значимым ресурсом организации и при создании нервозности, неопределенности в СМ эффективность действия персонала падает, и неизбежно появляются незапланированные убытки.

Проектирование модели процессного управления "Как есть".

1. Описание действий каждого участника бизнес-процесса фирмы через поточные диаграммы.
2. Создание должностных инструкций на основе поточной диаграммы.
3. Описание процедур на основе должностных инструкций и поточных диаграмм.
4. Описание процессов на основе процедур.
5. Согласование процессов с функциональной структурой фирмы, тем самим перевод функциональной структурой фирмы в процессную структуру фирмы.
6. Выявление показателей результативности и эффективности, измерения и управления процессов.
7. Автоматизация учета, документирования, управления и отчетности по процессам.
С документированным процессом производятся следующие действия:

• Актуализация
• Авторизация
• Регламентация
• Ревизия
  За директором фирмы остается только:
  Анализ выполнения процессов по срокам, по обеспеченности ресурсами, координация и корректировка.

Проектирование функциональной модели "Как надо".

В основе функциональной модели предприятия "Как надо" лежит разработка и внедрение SADT-модель (Structured Analysis and Design Technique - методология структурного анализа и проектирования). Модель может быть сосредоточена либо на бизнес-процессах предприятия, либо на его объектах, в виде SADT-модели, которые принято называть функциональными моделями (стандарт IDEF0), а ориентированные на объекты (стандарт IDEF1) - моделями данных. Функциональная модель с требуемой степенью детализации представляет систему бизнес-процессов. Для декомпозиции используется компьютерная программа BPWin.

Модель "Как надо" проектируется с помощью диаграмм IDEF0 в соответствии с SADT-моделью и характеризуется:
преобразующими блоками, трансформирующими входной поток в выходной под действием управляющих воздействий при помощи механизмов;
материальными, информационными и финансовыми потоками, описанными в модели потоков данных.

Информационные потоки делятся на три группы:
I - ограничительная информация содержится в законах, подзаконных актах; международных, государственных и отраслевых стандартах; документации СМК, регламентирующей работу подразделений предприятия. Данный информационный поток рассматривается в качестве управляющих воздействий на преобразующие блоки;
II - описательная информация содержится в чертежах, технических и иных описаниях, реквизитах и т.п. документах, являясь неотъемлемым компонентом в течение всего жизненного цикла продукта;
III - предписывающая информация - сведения о том как, при каких условиях и по каким правилам следует преобразовать объект на входе в объект на выходе преобразующего блока;
механизмами, которые подразделяются на технические и организационные, описанные в нормативной модели;
управляющими воздействиями, которыми могут быть документы СМК.

Функциональное моделирование (модель "Как надо") сводится к обобщению операций и потоков из разработанной ранее модели потоков данных (на основании стандарта ИСО 9001:2000) и проектированию графического скелета документации СМК как одного из управляющих воздействий. Соотнесение декомпозиции блоков IDEF0 с разработкой документации СМК. Преобразующие блоки в модели "Как надо" находятся между собой в отношениях иерархической подчиненности:
- деятельность - макропроцесс - процесс - подпроцесс - операция - действие.

Каждый преобразующий блок выполняется посредством механизма и управляющих воздействий. Механизмами служат организационно-технические структуры и информационные системы, поддерживающие деятельность предприятия (организационная структура фирмы задается при проектировании нормативной модели в виде процессно-ориентированной, в дальнейшем используемой в модели потоков данных). Согласно методологии IDEF 0, каждый преобразующий блок выполняется посредством управления (ограничительная и предписывающая информации). Предписывающая информация определяется моделью "Как есть" и не является объектом проектирования модели "Как надо", тогда как ограничительная информация (документация СМК) является объектом. Таким образом, результатом проектирования модели "Как надо" станет графический скелет документации СМК с определенными критериями оценки качества данной документации.

В модели "Как надо" преобразующие блоки соотносятся с документацией СМК следующим образом.
1. Деятельность - совокупность бизнес-процессов, характеризующая нулевой уровень модели "Как надо". Деятельность преобразует входные потоки в выходные с использованием механизмов при управляющем воздействии со стороны внешней среды (государства, общества).
2. Макропроцесс. Преобразующие блоки первого уровня декомпозиции модели "Как надо", соответствуют элементам стандарта ИСО 9001:2000. Для каждого макропроцесса ставится цель. Достижение целей всех макропроцессов обеспечивает внедрение модели "Как надо", а значит и переход предприятия на более высокий уровень планирования. Макропроцессы протекают в соответствии с определенными целями, описанными в Руководстве по качеству.
3. Процессы. Преобразующие блоки второго уровня модели "Как надо" соответствуют элементам МС ИСО серии 9001:2000. Исходя из цели процесса, для каждого процесса, входящего в него, определяется цель. Процессы протекают в соответствии с определенными целями, описанными в Руководстве по качеству.
4. Подпроцессы. Преобразующие блоки третьего уровня модели "Как надо" соответствуют элементам ГОСТ Р ИСО серии 9001-2001. Исходя из цели процесса, для каждого подпроцесса, входящего в него, определяется цель. Подпроцессы протекают в соответствии с определенными целями, описанными в Руководстве по качеству.
5. Операция - совокупность последовательно или параллельно выполняемых действий.
Операция выполняется в соответствии с:
а) методическими инструкциями качества, являющимися третьим уровнем документации СМК предприятии;
б) потреблением ресурсов;
в) соблюдением ограничений со стороны других операций и внешней среды (соблюдением управляющих воздействий). Операции, относящиеся к бизнес-процессам "Управление ресурсами" и "Реализация продукции", определяются в модели потоков данных (на базе анализа модели "Как есть").
Таким образом, на уровне операций происходит "стыковка" ГОСТ Р ИСО серии 9001-2001 с бизнес-процессами фирмы.
6. Действие является результатом декомпозиции операций и выполняется в соответствии с инструкциями СМК.
Внедрение модели "Как надо" обеспечивается за счет комплексного достижения целей макропроцессов. Достижение цели каждого макропроцесса возможно за счет комплексного достижения целей процессов, образующих макропроцесс. Достижение цели каждого процесса возможно за счет комплексного достижения целей подпроцессов, образующих процесс. Цель каждого подпроцесса будет достигнута посредством комплексного достижения целей операций, и т. д.
Таким образом, внедрение модели "Как надо" закладывается вплоть до каждого рабочего места и осуществляется посредством использования комплекта документации СМК и взаимодействия механизмов, процессов и потоков информационных, материальных, денежных. Внедрению модели "Как надо" способствует интегрированная система управления предприятием на базе современных информационных технологий.

Проблемы моделирования и их решение
Моделирование для предприятия нередко заканчивается тем, что разработанные модели пылятся на полках, так как оказались неактуальными и ненужными. А если учесть, что на создание модели уходит много времени и денег, то такой результат является невыгодным и малоутешительным для предприятия.

Причинами такого результата является отсутствие:

• идеальной модели (стандарт ГОСТ Р ИСО серии 9000-2001), что приводит к увеличению срока разработки модели и удорожанию работ;
• информационной поддержки внедрения и функционирования модели на предприятии.

• оказывает информационную поддержку внедрения, контроля и оценки процессной модели предприятия;
• с помощью идеальной модели полностью или частично выполняет требования стандарта ИСО 9001:2000, а также детализируются элементы стандарта до конкретных действий на рабочих местах в соответствии с поточными диаграммами.

• экспресс-анализ текущего состояния процессов предприятия (модель "Как есть");
• выработка рекомендаций повышения эффективности работы подразделений и предприятия (модель "Как надо") на базе современных информационных технологий и передового опыта (идеальная модель), сочетающего SADT-модели, стандарты ГОСТ Р ИСО серии 9000-2001;
• обучение персонала предприятия комплексному использованию SADT-методологии, стандартов системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО серии 9000-2001;
• поддержка внедрения модели "Как надо" на базе системы менеджмента качества;
• оценка эффективности внедрения и использования на предприятии модели "Как надо".

Способы идентификации бизнес-процессов

Способы идентификации бизнес-процессов подразделяются:
1. По выполняемым функциям. Идентифицируется последовательность действий в рамках функционального подразделения (характерно для серийного производства, обслуживания, причем клиент передвигается по конвейеру).
2. По видам выпускаемой продукции. Идентифицируются работы по изготовлению продукции выделенным потребителям (характерно для клиентоориентированного производства, обслуживания, причем клиент неподвижен, а персонал крутится около его).
3. По добавленной ценности для потребителей. Идентифицируются процессы, добавляющие ценность для потребителей (характерно для бережливого производства, обслуживания, причем каждый процесс оценивается в доле ценности для клиента и предполагает совмещение двух предыдущих способов).

Первый способ описывает функциональную структуру. Недостатком является нарушение принципа реинжиниринга "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса" как главного принципа процессного управления.
Второй способ использует модели: восьми-процессную, тринадцати-процессную, модель Шеера. Опасен при применении: определение результата неоднозначно, поэтому возможна подмена понятий. Если каждую функцию представить как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные процессы по продукту то произойдет подмена понятий.
Модель Шеера выделяет две ключевые категории основных процессов (логистика в виде материально-технического обеспечения и разработка нового изделия), вокруг которых группируются информационные и координационные процессы
Третий способ основан на цепочке создания ценности М. Портером. В схеме выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, и сопровождающие создание продукта на всем пути ЖЦП. Портер сказал, что необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания ценности для клиента. Цепь создания ценности для клиента представляет собой инфраструктуру, которая показывает значимость бизнес-процессов. Первичные бизнес-процессы, создающие непосредственно ценность для клиента, а вторичные бизнес-процессы обеспечивают необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. Границы бизнес-процессов находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта.

Отсюда вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, т.к. ценность для клиента, для каждого предприятия уникальна.

Именно в силу применения этих трех подходов возникают разногласия в среде менеджеров, но бесспорно, что выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование - колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и увеличения эффективности ее работы.

Согласно ИСО/МЭК/ТО 15504В классификация категорий процессов по результатам:
- "потребитель-поставщик"
- инженерные
- вспомогательные
- управленческие
- организационные
- информационные
- координационные
Категории группируются по трем типам:
1. основные процессы
2. вспомогательные процессы
3. организационные процессы

Процессное управление позволяет снижать затраты за счет ликвидации работ не приносящих ценности, повышать качество обслуживания клиентов, увеличивать объем продаж, принимать стратегически верные решения, ориентироваться на потребности потребителей, игнорировать иерархические противостояния.

Как отличить профессионала СМК от непрофессионала СМК (от дилетанта, или и того хуже от блатного дилетанта)?
На вопросы по существу профессионал СМК никогда не уйдет от ответа и разъяснения:
1. Не должно быть ответов типа "Что ты меня экзаменуешь?";
2. Не должно быть ответов типа "У меня есть сертификат, удостоверение, патент";
3. Не должно быть ответов типа "текст ГОСТ Р ИСО труден для понимания и некорректен";
4. Консалтер консалтинговой фирмы должен предъявить модель СМК, которую он желает продать. Консалтера, предлагающего свою помощь при сертификации СМК, необходимо всегда спросить - "А какую модель СМК Вы предлагаете?";
5. Консалтер консалтинговой фирмы не должен сотрудников фирмы, которым он продает свою модель СМК называть промоутерами, т.к. промоутер - это продвигающий политику консалтинговой фирмы, но не выполняющий требования ГОСТ Р ИСО;
6. То же самое касается обучения. Профессиональное отношение к СМК от непрофессионального отличается поведением обучаемого на семинаре. Обучаемый должен участвовать и слышать, а это значить конспектировать, задавать вопросы и самое главное представлять, как эту информацию он сможет практически применить на практике деятельности фирмы, чтобы не зря тратить свое время, время ведущего, деньги свои и фирмы.

Понятие процесса и процедуры, является краеугольным камнем процессного менеджмента, а процессный менеджмент является основой для сертификации СМК.
Определения процесса и процедуры из ГОСТ Р ИСО 9000-2001:
процесс: Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Процесс набор видов деятельности, которые подчинены циклу PDCA и документируются в соответствии с ГОСТ Р ИСО серии 9000.
процедура: Установленный способ осуществления деятельности или процесса. Процедура набор последовательных действий, документированных в соответствии с ГОСТ 1.5-2002.

В отличие от документированной процедуры документированный процесс всегда авторизован, содержит цикл Деминга-Файоля, имеет экономические показатели, содержит матрицу ответственности, управленческую структуру для выполнения процесса, структуру движения управленческой (директивной) информации и исполнительской информации, имеет владельца процесса, всегда регламентирован.

Отличия документированного процесса от документированной процедуры.
1. Документированный процесс отвечает на вопрос: "Что делать?"
2. Он описывается не в линейной последовательности, а в цикле Деминга и представляет собой типовую модель процесса, принятую в фирме.
3. Он содержит в описании 6 элементов процесса
4. Имеет ФИО владельца процесса.
5. Для процесса определен статус процесса - ценного или условно ценного.
6. Для владельца процесса определен регламент.
7. Для владельца процесса определены полномочия и ответственность.
8. Процесс строго привязан к Руководству по качеству и к макропроцессу фирмы.
9. Процесс имеет ранг: макропроцесс, процесс, тривиальный процесс, операции тривиального процесса.
10. Процесс содержит матрицу ответственности.
11. Он может быть, разбит на более мелкие процессы в соответствии с рангом важности и сложности.
12. Процесс содержит показатели результативности и эффективности, измерения и управления.
13. Документированный процесс содержит процесс удовлетворения потребителя выхода процесса.
14. Процесс содержит цену решения владельца процесса (стоимость принятия решения и стоимость реализации управленческого решения).

Чем старая версия ГОСТ Р ИСО 1996 года отличается от версии ГОСТ Р ИСО 2001 года.
1. Введен процессный подход и цикл Деминга и поэтому требуются доказательства управления процессами.
2. Введено требование доказательства удовлетворения потребителя выхода процесса.
3. Приведена процессная модель управления СМК.
4. ПОЛИТИКА и ЦЕЛЬ разделены на два документа.
5. Стандартов стало всего 3 вместо 5-ти.

Профессионал СМК автоматически действует в соответствии с циклом Деминга-Файоля, при этом он действует сознательно (документируя каждое свое управленческое решение) или не осознанно (не документируя). В любом случае последовательность действий состоит из сбора аналитической информации, анализа, планирования мероприятий, действия по реализации плана мероприятий, мониторинга, корректировка выполненного. При этом профессионал СМК автоматически использует инструменты СМК на каждом этапе своих управленческих действий:
- При сборе аналитической информации он сортирует её в соответствии с принципом Парето;
- Планирование мероприятий проводит в соответствии со стратегическими и тактическими задачами менеджмента бизнеса, при этом учитывает менеджмент ресурсов, бюджетирование, тайм-менеджмент, менеджмент риска;
- Реализацию плана мероприятий проводит в соответствии с принципами бережливого производства;
- При мониторинге использует принципы статистического управления процессами и принципы шесть сигм;
- При корректирующих и предупреждающих управленческих действиях использует принципы бережливых шесть сигм.

Процессное качественное управление позволяет профессионалу СМК стандартизировать свою управленческую деятельность, автоматизировать ее, разложить полномочия и ответственность на персонал, исключить истерический менеджмент, иллюзии и предубеждения, действовать только на основе фактов, каждое действие совершать с контролируемым риском.

Обо всем этом и по всем вопросам более подробно поговорим следующий раз. Если у ВАС возникают вопросы, то задавайте, и мы постараемся акцентировать свое внимание на ответах по ВАШИМ вопросам.

Спасибо за внимание, до встречи.