| ← Февраль 2007 → | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
12
|
13
|
15
|
16
|
17
|
||
|
20
|
21
|
22
|
23
|
25
|
||
|
26
|
27
|
28
|
||||
За последние 60 дней ни разу не выходила
Сайт рассылки:
http://www.napyc.com
Открыта:
19-01-2007
Статистика
0 за неделю
Понятные бизнес-технологии в практике применения napyc.com Инструменты, часть 2. Планирование и делегирование.
Добрый день, Уважаемые читатели! Для простоты навигации по связанным темам в начале новой заметки содержание предыдущих тем:
Продолжим разговор об инструментах управленца небольшой цитатой:
Это цитата из маленькой книжки - бестселлера "Менеджер Мафии". Ее и другие полезные книжки вы можете "взять с книжной полки" моего сайта "Активный Бизнес и Отдых в Нижнем". Так о чем говорилось в цитате? О планировании и делегировании. Когда и почему возникает в этом необходимость? Необходимость в этом есть всегда у любого управленца в силу того, что в сутках всего 24 часа, а в рабочей неделе желательно использовать для работы не более 40 часов, иначе, по словам Юрия Мороза "вы просто раб своей работы". Вообще тема управления своим временем - это особая тема. Могу порекомендовать он-лайн тренинг Ольги Азаровой на ее сайте с разбором знаменитой матрицы Эйзенхауэра и тестами самоконтроля. Вернемся к планированию. План - это описание последовательности действий и их результатов (с датами и цифрами!) по достижению поставленных целей. План управленца - это совокупность планов его подчиненных, и это никакая не рекомендация или пожелания. Нет. Это закон для подчиненных, требующий безусловного исполнения. Вся деятельность коммерческой организации должна планироваться, чтобы:
Чтобы было еще понятнее, разберем простой пример. Пусть в некой коммерческой организации отдел закупок закупает товары 5 видов по разным ценам. Отдел закупок может закупить по предоплате любое количество этих товаров. Отдел продаж состоит из 3-х менеджеров (опять таки, на самом деле из 3-х продавцов, потому как никакие они не менеджеры, так как у них нет ни одного подчиненного). В конце января руководитель пригласил к себе этих 3-х продавцов и спросил: "На складе сейчас товара нет. Чтобы знать, что закупить, пусть каждый из вас даст мне план личных продаж на февраль с разбивкой по 5-ти видам товаров". Можно представить, что тут началось! Да как так? Мы продадим то и столько, что купят, мы не знаем, мы так никогда не делали и т.д. Знакомая ситуация? Думаю, что многим. Ведь планировать собственные расходы - это всегда пожалуйста. Любой скажет, что ему нужен новый компьютер (заложите в бюджет), 1000 рублей на мобильную связь и т.д. А планировать доходы - это же ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, которой любой продавец боится как огня. Ну наш руководитель правильный, поэтому он говорит: "Не знаете чего и сколько? Тогда я знаю. Вот ты Петров продашь в феврале изделий №1 1000 штук, изделий №2 2000 штук и т.д." На что наш Петров: "Нееет. Изделий №1 я продам от 300 до 350 штук, изделий №2 от 20 до 25 и т.д.". Кстати, цена (капитализация) любого менеджера тем выше, чем более качественные прогнозы он способен делать. Чтобы не было как в анекдоте про блондинку: "С какой вероятностью ты встретишь на улице динозавра? 50%. Почему? Или встречу, или нет:". Прогноз нормального менеджера должен отличаться от точности в 50% - это точность угадайки, а не хорошо оплачиваемого специалиста. Требуйте этого от своих подчиненных! Идем далее. Собрав планы продаж (выдрав их из подчиненных), руководитель дал их отделу закупок, чтобы они обеспечили поставку не наугад (и не на основании истории продаж предыдущих периодов), а под планы продаж. При этом хозяин бизнеса уже мог подсчитать, какое количество собственных и заемных средств ему нужно, и на какие нужды (все расходы правильно планировать из плана продаж). Прошел февраль, подвели итоги. Вот таблицы результатов продаж 3-х продавцов (кликните по картинке для открытия в новом окне полноразмерного рисунка):
Ну так и кто из продавцов самый-самый на ваш взгляд? Вроде сначала кажется, что это Продавец 1. У него и объем продаж самый большой, и план перевыполнил. А если посмотреть внимательно, можно сделать несколько иные выводы:
Конечно, все цифры в примере условные, и денежные единицы могут быть и рублями и еврами. Конечно, планировать доход сложно. Конечно, работать с покупателями сложно. Все это так, но:
Так что в приведенном примере "самый крутой перец", пожалуй, продавец 2, сработавший ближе всех к плану. Его нужно поощрить, а продавца 1, если уж не наказать, то по крайней мере, предупредить о наказании за повторение таких фокусов. Продавец 3 тоже не заслуживает похвал. Обычно такие ноют, что, дескать, на складе нет ликвида, нечем торговать и т.д. Ему просто нужно объяснить, что если бы на складе был один ликвид, то продавцы (тем более такие, как он), вообще были бы не нужны - покупатели и так в очередь раскупят все. Еще один повод нытья продавцов типа 3 - у нас дорогииие цены. И тут вступает в силу правило №2 "Цена не главное". Кроме цены есть: хорошие условия поставки, широта ассортимента, качество товара и т.д. (можно заставить продавца самого перечислить наши преимущества и, если он не назовет сам хотя бы 3, с ним нужно расстаться : или продолжать мучиться). Думаю, что с планированием в приведенном примере все понятно. Что еще важно в планировании? То же, что и в любом управлении: цифры, цифры, цифры. То есть, планируем мероприятия, даты начала и окончания, результаты (в цифрах), ресурсы (в цифрах), а также ответственных и исполнителей, чтобы было с кого спросить. И еще, не забывайте о промежуточных этапах (с цифрами для них), чтобы вовремя принять меры в случае отклонений: "Вы что же это делаете? Вы план собираетесь завалить? С такой динамикой вы идете на 70% плана - всех расстрелять!". В этот момент, кстати, можно запретить продавцам продавать то, что они не запланировали. Продавай то, что планировал и все! Тогда "отмазки", что товара на складе не хватило не пройдут, и люди начнут думать и делать так, как нужно вам. Теперь о делегировании полномочий. Вы еще не забыли о том. Что предметом (объектом управления) управленца является поведение подчиненных (что, когда и как им делать)? Тогда смело используйте делегирование, еще один инструмент управленца. Вы можете делегировать часть своих полномочий самым способным подчиненным, как в знак особого доверия (мотивация, однако), так и чтобы просто освободить себя от некоторых рутинных операций. Помните, что время (невосполнимый ресурс) самое дорогое, что у вас пока есть. Используйте его для собственного развития, для своевременного контроля работы исполнителей, для самообразования, да для чего угодно. Даже, если полномочия (и ответственность!), которую вы передаете, вы бы использовали более эффективно. Иными словами, не делайте всего сами, особенно того, чему можете научить подчиненных. Пусть у них это сначала будет получаться медленнее, чем у вас. Иначе, по крайней мере, ваш дальнейший карьерный рост остановится - никто не захочет повышать незаменимого управленца. Еще немного о том, что все должно быть под контролем. Это опять магия цифр. Их легче контролировать, чем любые качественные показатели. Как работает продавец Сидоров? Хорошо. А Петров - чуть хуже. Почему? Без цифр не ясно. А вот так: Сидоров выполняет план продаж по номенклатуре на 99%, прирост его продаж ежемесячно 8% против показателей Петрова в 87% и 3% соответственно. Чувствуете разницу? Ребята из фирмы "Инталев" придумали замечательную штуку для руководителя - кок-пит (или приборная доска) показателей всей деятельности фирмы. На эту приборную доску в реальном времени из программы учета (1С) выводятся несколько главных показателей в виде стрелочек у шкалы с красной (плохо), желтой (внимание) и зеленой (все в норме) зоной. Сколько таких показателей нужно руководителю? Правило 7+/-2, то есть от 5-ти до 9-ти. Это же правило действует и в отношении оптимального количества подчиненных. В идеале их тоже должно быть 7+/-2. То есть организуйте (в том числе и через делегирование) управление так, чтобы вам приходилось ставить задачи от 5-ти до 9-ти подчиненным, часть из которых с помощью делегированных им полномочий будет ставить задачи уже своим подчиненным. Таким образом, мы разобрали еще 2 инструмента управленца: планирование и делегирование. Осталась еще одна тема насчет важности умения каждым управленцем считать. На мой взгляд, умение считать, анализировать и делать выводы из расчетов - это одно из основных качеств менеджера. И здесь основной инструмент MS-Excell, возможности которого для этих целей просто незаменимы. Пожалуй, стоит посвятить этому отдельную заметку. С уважением, Автор рассылки Михаил Тришин. Допускается перепечатка со ссылкой на источник - сайт Автора "Активный Бизнес и Отдых в Нижнем". |
| В избранное | ||
