| ← Февраль 2007 → | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
12
|
13
|
15
|
16
|
17
|
||
|
20
|
21
|
22
|
23
|
25
|
||
|
26
|
27
|
28
|
||||
За последние 60 дней ни разу не выходила
Сайт рассылки:
http://www.napyc.com
Открыта:
19-01-2007
Статистика
0 за неделю
Понятные бизнес-технологии в практике применения napyc.com Инструменты Управляющего часть 1
Добрый день, уважаемые читатели! Для простоты навигации по связанным темам в начале новой заметки содержание предыдущих тем:
Ну вот и добрались до самой интересной темы в управлении - приемы, методы и средства ЭФФЕКТИВНОГО управления или инструменты управляющего. На эту тему существуют тонны информации науки "Менеджмент". Равно как существует огромное количество эффективных менеджеров, не знакомых с научными изысканиями и рекомендациями на этот счет. В этой субъективной заметке попробуем отделить зерна от плевел и показать то, что можно применять на практике в бизнесе. Объектом работы управленца (менеджера) является поведение подчиненных, то есть сфера его профессиональных интересов - это управляющее воздействие на следующее:
Итак, с точки зрения классического менеджмента у управляющего есть следующие основные инструменты управления:
Кратко разберем и прокомментируем научную трактовку этих пунктов. 1. Лидерство. Согласно классическому менеджменту руководителю нужно подстраивать стиль руководства под каждого подчиненного от высокого уровня "разжевывания того, что от подчиненного требуется" с вновь принятыми сотрудниками до уровня того, что "подчиненный сам знает и сознательно будет делать то, что требуется" с давно работающими сотрудниками. Используется комбинация позитивной и негативной сил воздействия на подчиненных, мастером считается тот управленец, у которого особенно богат набор подходов к людям. Замечание Автора. Все это хорошо в теории. На практике же гораздо эффективнее слова Al Capone: "Ты можешь достичь добрым словом и пистолетом большего, чем просто добрым словом". Лидера (читай эффективного управленца) должны бояться. Для этого вовсе не нужно бегать по офису и орать на подчиненных. Нужно вовремя показать, кто здесь хозяин и гораздо чаще и жестче наказывать за нарушения (штрафами или иными мерами). В том числе и давно работающих, более опытных подчиненных. С них как раз и спрашивать нужно по полной, и не скрывать от других, что незаменимых нет, и кренделей может получить любой, не выполняющий ваших указаний. А как иначе? Вы управляете, вы принимаете управленческие решения, и вы отвечаете за конечный результат. А некий супер-менеджер (да продавец просто) делает что-то по своему или не делает того, что вы ему приказали (именно приказали, а не порекомендовали). Он вас за кого держит? Пожалейте этого супер-менеджера сегодня, и завтра вы встанете на его место и будете выполнять работу под чьим-то руководством. Оно вам надо? Так что стать лидером - это стать тем, чьи приказы выполняются, а не обсуждаются или тем более саботируются. Опять же должны бояться (а значит уважать). Пусть за спиной говорят, что-то о несправедливости и прочей ерунде. Вам есть до этого дело? Если есть, то вспомните, кто пойдет завтра на ковер к вышестоящему над вами руководителю ваш нерадивый супер-менеджер или вы. А может, вы пожалеете вашего нерадивого супер-менеджера и сами сделаете за него его работу (ведь у вас лучше получится)? Тогда тем более вы не руководитель, а тряпка, и грош вам цена как управленцу. Да, и прекратите обсуждать ваши решения с подчиненными. Если уж от этого не уйти, сообщите, что вы спрашиваете их мнение, но не обязаны прислушиваться к нему, и примите СВОЕ решение. Вы можете объяснить свои решения подчиненным только, если этого захотите. Чаще всего это нужно в воспитательных целях, например: "Я наказал Сидорова (лучшего продажника за январь) штрафом в 1.000 рублей за повторное опоздание на работу на 20 минут, потому что я установил режим работы и не допущу его нарушение никем без моего разрешения, еще раз повторившееся опоздание будет ему стоить 2.000 рублей". Еще чаще обсуждать свои решения с подчиненными не только не нужно, но и вредно. Ведь ваши решения могут быть стратегическими (ведущими к целям особой важности), и просто незачем сообщать об этом кому бы то ни было хотя бы в целях предотвращения утечки информации конкурентам. Когда результат будет достигнут, тогда все и так поймут, для чего вы делали что-то и заставляли делать других именно так, а не иначе. Справедливости ради заметим, что стать лидером можно и без диктатуры в случае непререкаемого авторитета руководителя (смотри пункт 5 заметки о типах и методах управления). Но в этом случае управленец - Мастер, и эта статья ему вообще ни к чему. 2. Мотивация. Тут вообще огромное количество публикаций, мнений, классификаций, рекомендаций и прочего. Давайте выделим главное. Мотивировать - это награждать за результат труда и наказывать за невыполнение поставленных руководителем задач. Как определить достигнут результат или нет? В очередной раз, поскольку управлять - это делать выбор, а выбор из вариантов и сравнивать легче сопоставимые варианты (лучше всего выраженные в цифрах), то:
Про практическую мотивацию (реальные примеры расчетов) поговорим в одной из следующих заметок, а пока остановимся на том, что скажем:
А на самом деле - это всего лишь умение донести свои приказы до подчиненных так, чтобы они их поняли и выполняли так, как им сказано. Использовать для этого можно все, что есть: телефон, e-mail, устное общение, встреча, собрание, совещание и т.д. Главное здесь, убедиться, что исполнитель все понял, сделает и не забудет. Лучшее средство для этого - заставить его записать поставленные ему задачи в его личный ежедневник, заставить его прочитать эти задания вслух и рассказать, как он будет делать то, что ему приказано. Затем в назначенный срок строго спросить отчет об исполнении, сверив фактические результаты (цифры) с заданными (цифры). Китайская пословица: "Ненаписанное не существует". Избегайте лукавства со стороны исполнителей, когда вместо отчета о результатах вы услышите "я хотел, но мне помешало:". Или постоянного подхода к вам исполнителя с проблемами, решить которые он сам в состоянии. Вы не нянька и, надеюсь, не хотите ей стать для всех подчиненных. Иначе вам просто на голову сядут со своими проблемами, приходя к вам в кабинет по десять раз на дню. Установите и ограничьте для этого небольшое количество времени, остальное время вам понадобится для более важных дел. Сделайте следующий бланк "Служебная записка" для того, чтобы любой вопрос вам обязательно подавали в письменной форме, и вы увидите, насколько сократится поток просителей, которые уже на момент написания сего документа сами найдут решение и оставят вас в покое.
Больше здесь говорить не о чем. 4. Постановка задач. По науке это:
Что применимо? Все из перечисленного. Пример постановки задачи по указанным правилам: "Курьер Петров тебе нужно подписать Договор в "Сириусе". Для этого: возьми 2 экземпляра Договора, подписанных мной, у секретаря. В 9:00 на служебной автомашине с водителем Степановым поезжай в офис "Сириуса" по адресу Коммунальщиков, 5. Ты должен быть в проходной "Сириуса" не позднее 9:30. Позвони в бюро пропусков и попроси выписать пропуск к Главному инженеру. Далее по пропуску пройди в Приемную Главного инженера и сообщи, что ты из "Аргона". Когда тебя примет Главный инженер, попроси подписать Договор в твоем присутствии и отдать 1 экземпляр. Вместе с подписанным Договором ты должен прийти ко мне не позднее 14:00. Вопросы есть? Тогда повтори подробно, КАК будешь исполнять.". Опять таки нужно, чтобы исполнитель записал поставленную задачу, кроме случаев совсем мелких поручений. Что еще? Проверяйте исполнение! Если задача не выполнена (в примере выше Договор не подписан и не привезен), то нужно дотошно расследовать все ли сделал исполнитель для выполнения на КАЖДОМ шаге. "Ты заменил лампочки на втором этаже?"
Результат лампочки не заменены. И на все "ну я же говорил электрику" ответ "я поручал тебе, а электрик и все прочее - твои проблемы, так что получи штраф и впредь не вздумай мне врать". Только так и не иначе. Причем завтра исполнители за это спасибо еще скажут - в офисе горят все лампы, а четкие правила нужно четко и выполнять. А то ведь, если даже одному из лучших спецов штраф дали, то что уж до остальных смертных: Опять вспомним знаменитое высказывание "Цели ясны, задачи поставлены, за работу, товарищи!" и этим закончим 1-ю часть заметки. В следующей (2-й) части заметки дополним теорию практикой применения таких вещей, как планирование и делегирование - 2 основных инструмента снятия гемор.., пардон, головной боли руководителя. С уважением, Автор рассылки Михаил Тришин. Допускается перепечатка со ссылкой на источник - сайт Автора "Активный Бизнес и Отдых в Нижнем". |
| В избранное | ||
