Цели письма:

1. Ответить на вопрос, который был задан Вами в апреле.

2. Рассказать, как продвигаются дела.

3. Получить третий месяц ШСД.

4. Предложить Вам стать участником нашего поиска - эксперимента по оглашению. (По умолчанию ВЫ уже являетесь). Для подготовки текстов я использую материалы Ваших рассылок и сайта. Курс ШСД нет.

Письмо получилось длинное. Для того, чтобы не забивать письмо цитатами, тексты, на которые ссылаюсь, дал в приложении.

Был задан вопрос: А почему предлагал, а не СТАВИЛ задачу? Заставили задуматься.

Почему последнее время я все меньше и меньше стараюсь ставить людям задачу (цель), а предлагаю выбрать. Дело вот в чем. Предлагая, я оставляю свободу выбора за человеком, ставя задачу - лишаю. А лишать права выбора людей не позволяет себе и Бог. Вот такое мое мироощущение последний год, а мировоззрение стало складываться прошлой зимой.

Ваш вопрос ускорил процесс. Сейчас занимаюсь идеологией и уже более или менее внятно могу излагать свои мысли.

Например такие: как управлять, не ставя задачу перед человеком, не относясь к нему как к черному механическому ящику. Кстати, именно из за этого у меня затруднено восприятие КТУ уважаемого Валерия Арцруновича, а вот ВП СССР легко. Не даром он, в какой то рассылке оговорился, назвав человека устройством. Сразу хочу подчеркнуть это не критика КТУ, а именно восприятие. До критики мне далеко, если такое и случиться. Вот в чем не согласен с Валерием Арцруновичем то с тем, что герметичные знания - секретны.

У Анастасии полно герметичных знаний, например, Анастасия дает четкие простые инструкции по колдовству. Бери и пользуйся. Какие тут секреты. Герметичные знания (откровения) становятся тайными (герметичными), когда они используются в борьбе за власть. Но это к КТУ не относится.

И так, как управлять человеком, не ограничивая его свободу выбора. Для ответа на этот вопрос я и задумал идти в бизнес. Теорией тут ничего не решишь. Надо экспериментировать. Год назад я вам писал, что ставлю перед собой цель, нужно чтобы все стали предпринимателями (хотя бы в России). И управлять таким коллективом свободных людей можно только используя понятие взаимоуправления. Не СУ - ОУ, а СУ - СУ. Т. е. насколько я управляю другим, настолько он управляет мной. ОУ в живой природе не существует, а если и существует то это раб. Что из нас и упорно пытаются сделать всякие СУ. Для себя я называю теорию управления для СУ - СУ теорией децентрализованного управления (термин условен в пику централизованному управлению), а что будет там на самом деле и будет ли, я сам не знаю.

Теперь о фирме. К сожалению, мы заключили выгодный контракт, который позволил не совершенствовать управление фирмой в течении пяти месяцев, а сидеть на лавровом венке. Не выдержал, уговорил начать внедрять децентрализованное управление в июне и вызвал у директора психологический шок. Власть уходит, а быстрых результатов нет.

Пришлось отложить. Теперь свирепствует кризис, долги растут, начали дружно искать выход и приступили к практическому внедрению децентрализованного управления, начали искать и набирать людей в фирму. Интересно, всех пришедших мы спрашивали: что ты ждешь от нашей фирмы и от жизни. Все обещали подумать и прийти второй раз.

Из пяти второй раз пришел один. А нам директор кадрового агентства старался присылать лучших управленцев, или тех, кто вел самостоятельно направления. Вчера, наконец, закончили писать, какие ставим перед собой цели и как видим пути их достижение.

Отнесли в кадровое агентство, может это что - то даст.

Да, дело пошло, когда мне удалось доказать что то, что я хочу внедрить на фирме сделать не возможно, но нужно.

Почему нужно. И М. Тетчер и Т. Блер заявляли, что при внедрении европейского способа производства в России экономически выгодно оставить 15 или 45 млн. россиян. Но в России гораздо больше населения. Т. е. для конкретных исторических и географических условий Россия более эффективна, чем запад. Вопрос за счет чего. На этот вопрос ответили для себя японцы - за счет своих корпораций с семейным духом и пожизненным наймом и стали более эффективны, чем европейцы. Сейчас пытаются ответить китайцы. А ведь до внедрения пожизненного найма в конце 50 годов забастовки, текучесть рабочих (среднее время работы на одном месте 3 недели), японское было синоним плохого качества. Рабочие Японии буквально вынудили капиталистов внедрить пожизненный найм и методы работы корпораций, которые наиболее соответствуют их национальному характеру. Поэтому внедрение на фирме способа производства наиболее соответствующего характеру русской цивилизации позволит нашей фирме совершить рывок.

Почему не возможно. Прежде всего, потому что на Руси почти никогда не было системы управления, отвечающего характеру русской цивилизации. Все попытки внедрения самобытной системы управления кончались кризисом или крахом. Начиная от Ивана Грозного с попыткой внедрения земской демократии, кончая Советской властью. Вот и правили нами то по варяжской системе, то по татарской, то по греческой, то по немецкой со французской. А народ воспринимал эти системы власти как внешнюю, враждебную, непонятную силу. Ни одна из этих систем не родилась в народе, пусть и высшей знати, как в Англии или Франции.

Что же мешало народу воспринять народу эти власти своими по духу, или властям переломить дух народа. Дело, прежде всего в том, что на Руси с ее природой эффективен только общинный способ производства. Другими словами тогда, когда отдельный член лично отвечает за общину в целом, а община отвечает за выживаемость каждого своего члена. Т. е. солидарный способ производства. Такое отношение в общине требовало единогласного решения по всем важным вопросам. А единогласное решение это кошмар с точки зрения управления. При превышении численности общины определенного уровня процесс принятие решения становиться неповоротливым, выливается в говорильню.

Вот и требуются внешние подпорки, что бы сделать процесс управления более эффективным. За примером далеко ходить не надо, общинный принцип управления пыталась реализовать Советская власть. Кстати это крестьянское изобретение. В 905 – 907 году в восставших губерниях крестьяне почти повсюду создавали советы, которые захватывали власть и управляли крестьянами вплоть до уезда и в течении нескольких месяцев. Вот и получалось в СССР вся власть принадлежит Верховному совету с принципом единогласия, и заседаниями, где не решали, а выступали с одобрением и утверждали чужие решения. А реальная власть все больше сосредотачивалась во внешних подпорках – исполкомах и КПСС. Т. к. эта власть была внешней по отношению к народу, то и слаб был контроль за властью со всеми вытекающими. Другими словами: в России не возможно построить систему управления, органически вплетенную в русскую цивилизацию.

Как быть. Давайте посмотрим еще раз на основной принцип солидарного производства: я отвечаю за всех, за общину, все отвечают за меня, за мою жизнь. А это и есть система управления СУ – СУ. Другими словами система взаимоуправления свободными людьми.

Другая система управления России просто не подходит. И фирма, которая сможет реализовать на деле Российскую систему управления, будет страшно эффективной.

Вот мы и начали в фирме поиск – эксперимент по построению децентрализованной системы управления.

Вот такие наши дела и вот такой ответ на Ваш вопрос.

Если Вас заинтересовал этот поиск, то у меня предложение - подключайтесь в любом удобном для Вас виде. Со своей стороны обещаю особенно внимательно учитывать Ваши замечания и в процессе поиска посылать отчеты, что получилось, а что нет. А там посмотрим кто прав и главное почему. А материалы сайта ШСД я широко использую. Так после 3 минутного обсуждения единогласно решили Золотые истины ШСД сделать правилами фирмы. Да идею с удвоением я все - таки вставил, не удержался.

Вот и все на сегодня. Пришлите, пожалуйста, 3 месяц курса.

С уважением С. Коцюба ksr@udmnet.ru

Зы. Это вариант декабря. Посылаю для примера, что бы Вы могли представить, что у нас получается. В новую редакцию он вошел двумя строчками: лидер всегда прав и кто ничего не делает, тот не ошибается. За первую ошибку не наказываем. Мы все постарались вспомнить свой опыт, когда производительность резко поднималась и отразить в концепции работы фирмы. Нет ли у Вас такого опыта. В Зы Практический пример применения правила.

Цели: создать систему управления такую же жесткую в достижении поставленной цели, как Сталинская система управления, но при этом (в отличии от Сталинской) свободный человек в этой системе должен чувствовать себя комфортно.

1. Руководитель всегда прав. Следствия:

Р всегда сможет выполнить за подчиненного его работу.

Р интересуют не успехи подчиненного, а его проблемы (ошибки), чтобы успеть их решить (исправить). У Р больше ресурсов для исправления ошибок. Следствия:

Не ошибается тот, кто ничего не делает, поэтому за ошибки не наказывают, а наказывают за то, что не исправил ошибку (даже с помощью руководителя), или повторил сделанную ранее ошибку.

2. Если руководитель не прав (не смог решить проблему), смотри пункт 1. Следствия:

Если руководитель не может решить проблему, он должен поручить решение проблемы другому (подчиненному или сторонней организации), делегировав для этого все права, сам, становясь в рамках этой проблемы подчиненным.

Ответственность за решение проблемы принимаются добровольно.

3. За решенные проблемы надо платить только тому, кто эти проблемы реально решил. Следствия:

За решение проблемы должен отвечать только один человек. Если этому человеку помогали то, как расплатиться с помощниками - проблема этого человека.

Механизм Управления.

Каждая проблема четко формулируется. Имеет приоритет выполнения, сроки выполнения, точки контроля (каждые N минут, N часов, N дней, N недель …), количественные признаки, по которым можно решить, что проблема решена.

Каждая проблема вывешивается на всеобщее обозрение, для того чтобы кто-то смог взять на себя ответственность за ее решение. Механизм может быть разный: от интернета, до делателя Ю. Мороза.

Каждый, взявший на себя решение проблемы (под-проблемы, может разбить ее на под-проблемы, вывесив их для обозрения. Приоритет под-проблемы должен быть ниже проблемы, сроки короче.

Проблемы делятся на:

целевые – выполнить договор, получить прибыль,

постоянные – решение постоянных проблем фирмы (например, бухгалтерия, работа с клиентами, снижение затрат, повышение качества и вплоть до мытья полов).

Оплата по решению целевой проблемы и при получении дохода от ее решения делиться пропорционально приоритетов решенных проблем, под-проблем за вычетом затрат.

Оплата по решению текущих проблем из фонда на текущую деятельность. Формируется, как процент от дохода (прибыли).

Вариант дележа дохода (конкретно зависит от типа работы и определяется до начала выполнения работы):

Учредители – 4,5 %,

Централизованная бухгалтерия – 2%,

Текущие – 5 %,

Фонд развития – 10 %,

Остальное – фонд проблем - делиться по приоритетам.

Зыы. Письмо от октября, где я описывал результат применения принципа – руководитель всегда прав и за первую ошибку не наказываем.

Но опять овраг: Для чего тогда руководитель, когда все решается без него и само собой (а так на самом деле). Когда мне удалось поднять производительность отдела в десять раз, в основном мне докладывали: вот проблема, вот решение, правильно? Мне только оставалось кивать, правильно. И примерно раз в неделю, замечая, что человек зашивается, спрашивать: - помочь не надо? В 9 случаев из 10 ответ был: - сам справлюсь.

Субъективно мне казалось, что я пытаюсь управлять взбесившимся табуном коней, мужики назвали такую работу: режим ошпаренной кошки. А управление обычными методами (приказ - контроль исполнения) уже не действовал. Внешне все выглядело полнейшим хаосом. Порой нервы у руководства не выдерживали и начинали приказывать через мою голову. Все, отдел переставал работать. Все старательно выполняли приказ, но не занимались тем, что в данный момент было более важно.

Обычными методами в таком режиме управлять не возможно, поэтому для управления уже приходиться ставить задачу к которой стремиться большинство коллектива. То есть ставить сверх задачу. В моем случае мужики поверили, что я говорю серьезно: что бы справиться с поставленными перед нами задачами, мы должны работать не хуже японцев, а по возможности лучше.

Исходя из выше изложенного ставлю перед читателями рассылки "Представитель ШСД в регионе" ставлю сверх задачу: сделать несколько сайтов и рассылок лучше, чем у Ю. Мороза.

Почему это должно получиться? Ю. работает командой, а обращается к каждому делай рассылку. Одному с качеством на уровне рассылок Ю. Мороза не потянуть (если ты не начинающий гений). Поэтому нужно создавать спец команды (один человек может входить в разные команды, кому как нравиться). Кто делает сайты лучше, чем у Мороза.

Кто то ищет текст, кто то редактирует, делает дизайн, кто то позиционирует в поисковые системы. Список прошу продолжить. Дженералисты, Ау.

Следующий овраг. Если на письмо откликнуться несколько десятков, а не дай Бог несколько сотен человек, тут возникают проблемы взаимодействия внутри и между командами. Управлять из одного центра этим будет не возможно, да и эффективность будет теряться.

Отсюда техническая часть задачи.

Разработать систему децентрализованного взаимодействия. На входе задача на выходе решение. За основу взять делатель в книге Метабизнес. Довольно подробно описан, поэтому останавливаться не буду. Надеюсь читатели сами поставят и решат проблему делатель в интернете. Дженералисты, Ау.

И последний вопрос. А зачем? Зачем делать сайты лучше, чем у Ю. Мороза? Зачем поднимать производительность в десять раз? Зачем работать в режиме ошпаренной кошки?

1. Приглашаю также всех представителей ШСД на форум сайта http://www.virtus.ru/ - Сергея Сибирякова. Там в разделе "Запуск сайта" - я разместил, на мой взгляд, очень интересную информацию по раскрутке сайта. Кроме этого можно, также, все детали по предложению выше обсудить на форуме.

Юрий Мороз moroz@onego.ru