Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Как делать консалтинг

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Как заработать в Интернете" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Luisa

Статистика

7.552 подписчиков
+521 за неделю
←   Все выпуски   →

Как делать консалтинг


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru


"КАК ДЕЛАТЬ КОНСАЛТИНГ"
Материалы от компании "Вилмарк"
WWW.WILMARK.RU




Почему возникает сопротивление, и как его избежать

Люди не любят никаких изменений,
которые не предложены ими самими.
Генри Форд


   Деятельность консультантов на предприятии частенько ведёт к переменам в его организации и поэтому, естественно, затрагивает тех, кто на нём работает. А перемены, как любые новшества, таят в себе неизвестность. А всё неизвестное, как вы помните, воспринимается как потенциальная опасность. Это и является одной из причин сопротивления переменам и новшествам на предприятиях со стороны сотрудников, а иногда и явного саботажа, особенно, если эти нововведения родились в узком кругу руководства и без участия среднего и нижнего звеньев иерархии предприятия. Поэтому успех таких преобразований зависит во многом от того, насколько удастся консультантам и инициаторам перемен со стороны предприятия заинтересовать и привлечь на свою сторону как можно больше сотрудников.

   Несколько лет назад, когда я работал в одной компании, торгующей оптом и в розницу компьютерной техникой, её генеральный директор загорелся идеей создания собственной информационной системы. Ему казалось, что если такая система будет внедрена, то все проблемы компании, чего бы они ни касались, решатся чуть ли не сами собой. Он нашёл группу разработчиков, нанял их за очень хорошие по докризисным временам деньги, выделил им помещение, обеспечил дорогостоящей компьютерной техникой и необходимым ПО, дал им полномочия, сравнимые с полномочиями ВЧК времён Железного Феликса.. Казалось бы создал им все необходимые условия И сами разработчики производили впечатление людей отнюдь не глупых. Но несмотря на то, что был создан "режим наибольшего благоприятствования", что была воля руководителя и всяческая поддержка с его стороны этого проекта, несмотря на то, что они провели в компании почти год (хотя практика внедрения подобных проектов да при таких условиях - редко превышает полгода) - проект так и не был реализован.
   Почему? И как можно было избежать подобной участи?
   Те разработчики рьяно взялись за дело. Всё по классике. Сначала, как водится, они принялись составлять модель, известную под названием "As Is" (Как есть). Тут и начались их промахи. Первый заключался в выборе метода сбора информации. Они выбрали интервью с сотрудниками. Вопросы они задавали непрерывно, используя в основном обмен сообщениями по электронной почте и практически полностью избегая личного общения, хотя полный рабочий день физически находились в одном помещении со всеми. Выбор электронной формы общения на словах они объясняли удобством документирования. Хотя для всех было очевидно, что у разработчиков явные проблемы с коммуникабельностью. Да если и было это "удобством", то только для самих разработчиков. Известно, что средний человек, произносит слова многократно быстрее, чем может их же записать или набрать на компьютере. Своё-то время и трудозатраты они пытались сэкономить, перекладывая работу по сбору информации на плечи тех, кого они даже не попытались заинтересовать в её результатах. Далее. Ответы на их первые вопросы, с эффектом снежного кома, порождали лавину новых (докапывались до сути, наверное). Через какое-то время масса их вопросов стала достигать критической и привела почти к полному параличу основного бизнеса. Компания вместо продаж компьютерной техники целыми днями занималась перепиской с разработчиками. Сотрудникам, из-за обязанности подробно отвечать на вопросы разработчиков, стало некогда выполнять свои прямые обязанности по продаже компьютерной техники и по обслуживанию клиентов. Народ стал нервничать, обороты продаж падать, клиенты проявляли недовольство из-за снижения качества обслуживания. Затем сотрудники, кто в мягкой форме, а кто и в полный голос посылая разработчиков по известному пути, начали их проект саботировать. Сотрудничества не получилось, была явная реакция отторжения коллективом группы разработчиков. Затем, видимо собрав-таки какой-то минимум информации, настроив при этом против себя коллектив компании, они начали, по всей видимости, что-то ваять. На этом этапе они впали в другую крайность. Они почти полностью замкнулись в себе, утратив последние тонкие нити связи с коллективом. Мало кто знал и понимал, чем они там занимаются. Проект разработчиков как бы окутался завесой секретности (может и вопреки желанию). Единственное, что всем было заметно, так это то, что они по-прежнему пользовались полной моральной и материальной поддержкой шефа, входили к нему в кабинет в любое время (зачем-то), да и он сам многие часы проводил в комнате у разработчиков в беседах (о чём-то).
   Можно ли было этого избежать? Давайте посмотрим.
   Понятно, что для создания информационной модели предприятия разработчикам нужно было собрать какой-то минимум информации о том, что и как тут работает. Что если бы они выбрали для сбора этой информации не обезличенные домогательства с бесчисленным количеством вопросов по электронной почте, а, например, наблюдение? То есть подходили бы по очереди к каждому сотруднику на его рабочее место, тихонечко бы присаживались рядом со словами: "Чтобы не отвлекать Вас лишними вопросами, позвольте мне какое-то время посидеть рядом и посмотреть, как Вы работаете и, может быть, задать Вам пару вопросов?" - и, получив согласие, сидели бы сколько им надо, не отрывая людей от производственного процесса, пошире открыв при этом глаза и уши, собирали бы необходимую им информацию, рисовали бы схемки, писали к ним комментарии, т.е. моделировали бы прямо "не отходя от кассы". Может и вопросов бы ко всем при таком подходе у них было меньше, и бизнесовый процесс не страдал бы, и реакция коллектива на их деятельность была бы другой. А если б они всем и каждому в отдельности объяснили цель своего пребывания в компании? А если бы каждому в отдельности показали бы пусть минимальную, но личную выгоду от внедрения единой информационной системы, получили бы они тогда реакцию в стиле "вам надо, вот вы и:" ("кому надо, тот пусть и:")? Ведь если я вижу, что чья-то деятельность сулит принести мне какую-то выгоду, я же, по меньшей мере, мешать не буду, а то и подмогну. А если я начну помогать (хоть в чём-то), то этот проект отчасти будет уже моим личным. Разве я не буду тогда его поддерживать? А так что за картина получается: непонятно кто, непонятно зачем, пользуясь такой необъяснимой (и необъяснённой!) поддержкой шефа, целыми днями доводит своим внутрикорпоративным спамом народ до белого каления (до тридцати писем в день на душу!), работать не даёт, да и сами, закрывшись словно отшельники в своей келье, непонятно чем занимаются месяцы напролёт. Кстати от большинства я потом слышал такие слова: "Если б они ко мне подошли и поговорили со мной по-человечески, что, куда, зачем, я бы им много чего полезного и интересного о своей работе рассказал бы". Вот такая история с информатикой.
   Подобные ситуации, к сожалению, отнюдь не исключения, а очень распространённая практика. И не только в нашей стране, где консалтинг ещё очень молод. Подобные случаи происходят и на Западе, причём с участием очень громких в мире консалтинга, да и бизнеса вообще, имён. Например, консалтинговая компания, входящая в "большую пятёрку", направляет молодых выпускников колледжей на аудиторскую проверку, вооружив их формами для заполнения с десятками, если не сотнями пунктов. Понятно, что аудиторам, имей они свои формы заполненными, не составит труда завершить проверку предприятия. Казалось бы, ну и заполняйте себе на здоровье свои формы сами, тем более, что документов бухгалтериями для проверки предоставляется предостаточно. Находите нужные цифры и вперёд! Но когда вместо этого "консультант" начинает из-за каждой строчки своей формы дёргать главбуха или финансового директора: В известном мне случае, консалтинговая компания не уложилась в отведённый срок, её работники довели дело почти до прямого конфликта с финансовым руководством клиента. В результате на их место был приглашён партнёр компании-клиента, который в течение одного рабочего дня, не отвлекая бухгалтерию от текущей работы, выполнил то, на что аудиторы запрашивали дополнительные две недели.

   Выводы.
   Попытки же переложить свою работу на плечи клиента (его сотрудников) приводят, мягко говоря, к сопротивлению с его (их) стороны. Избегайте подобных подходов.
   Если вам для вашей работы хорошо бы получить ответы на три сотни вопросов, значит ли это, что их все надо задать клиенту? Или всё-таки значительную часть этой информации можно получить другими способами?
   Чаще всего консультанты работают по приглашению руководства и в результатах их деятельности заинтересовано именно оно. Но в процессе работы консультанту часто приходится иметь дело со средним и даже нижним звеньями иерархии, то есть с теми, кто напрямую никак не заинтересован в вашей деятельности. Поэтому, если вы хотите с успехом выполнить свою работу, достигайте отношений сотрудничества и заинтересованности на всех уровнях, на которых вам придётся вступить в контакт на предприятии клиента.
   И, как минимум, доходчиво разъясните людям цели своей консультационной деятельности, чтобы пугающая неизвестность возможных изменений не вызвала у них инстинктивного сопротивления. Хорошо, если пригласившее вас руководство возмёт себе за труд дать своим сотрудникам подобные разъяснения. Но такие случаи - скорее исключения. Это ваша работа, и, как мы говорили выше, её следует выполнять самому, не перекладывая на клиента.
   И в заключение приведу слова "отцов" нейролингвистического программирования (НЛП) Д.Гриндера, Р.Бэндлера: "Когда бы клиент ни "сопротивлялся", это утверждение о том, что делаете ВЫ, а не ОН: среди всех испробованных вами способов войти в контакт: вы еще не нашли того, который сработает. Вам нужно быть более гибким в способах предъявления себя до тех пор, пока вы не получите нужного вам результата - качественного контакта".


   Сергей Козырев


БУДЬТЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ !


 Свои вопросы и пожелания авторам и ведущему рассылки
Вы можете присылать по адресу askme@wilmark.ru

 © "Вилмарк", 2000-2001.
 Компания "Вилмарк" - Консалтинг, Информационные системы, Интернет проекты.
 Наш адрес в интернет WWW.WILMARK.RU

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Рейтингуется SpyLog
В избранное