Бизнес-процессы и оргструктура

Добрый день!

Мы проведем мероприятия для собственников и руководителей:

• Онлайн курс "Деньги: как хорошо зарабатывать, со смыслом и удовольствием". С 30 января: 6 интенсивных практических занятий с Михаилом Рыбаковым, раз в неделю по 3 часа. Курс пройдет в третий раз.
• 26ой бизнес-лагерь "Как навести порядок в своем бизнесе и вовлечь команду в его развитие". С 16 марта в Дахабе (Египет). На бизнес-лагере мы подробно прорабатываем технологию наведения порядка в бизнесе от А до Я. Вы научитесь выстраивать систему в своем бизнесе, делать его живым и саморазвивающимся, эффективным и приносящим радость. Добрая цена при оплате до конца января.
• Глубокий авторский годовой курс "Развитие организаций в гештальт-подходе" для бизнес-консультантов и тренеров, психотерапевтов, собственников бизнеса и топов с 15 сентября в SPA-отеле Welna в Тарусе. Курс пройдет уже в пятый раз.
• Стратегические сессии с командой вашей организации. В вашем регионе или ином красивом месте. Есть еще несколько свободных дат летом, и мы активно планируем осень. Это самое загруженное время года, ближе к делу все время будет расписано - успевайте забронировать даты.

Тема выпуска. Бизнес-процессы и оргструктура

Организационная структура – одна из самых жгучих тем для многих бизнесменов и руководителей. Вокруг нее сломано столько копий!

Но… Пользы от этого обычно немного.

Почему? Давайте разберемся.

Вопрос важный, потому что структура бизнеса – это одна из двух его главных составляющих.

Почему оргструктуры недостаточно

Оргструктура (оргсхема) – схема иерархической подчиненности, действующая в компании. Она дает ответ на вопросы:

• Какие в компании отделы (департаменты, службы и пр.), как они вложены друг в друга, какие в них должности.
• Кто за что отвечает?
• Кто главный? Кто кому подчиняется?

То есть оргструктура – инструмент распределения власти и ответсвенности в компании.

Хотя часто бывает так:

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру:

• Зачастую, рассказ о своей компании они начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…
• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечает: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в этом у нас текучка высокая.
• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т.д.

Структуру часто перекраивают:

• создают одни подразделения и упраздняют другие,
• объединяют и разделяют (властвуют, наверное :)),
• переводят людей между отделами.

По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»…

К сожалению, это не практически работает.

Впрочем, иногда «сработать» может. Как вдруг может пойти дождь после того, как шаман постучал в бубен. Или принес ритуальную жертву: девственницу или ягненка в зависимости от своей кровожадности и традиций данного общества.

Но чаще не работает. Или приносит вред.

Потому что если отрезать человеку ухо, и пришить его, к примеру, к пятке, слышать он лучше не станет. А ходить неудобно станет.

Но почему?

Потому что оргструктура не отвечает на вопрос, как работать.

Если начальником у конкретного работника Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от руководящих навыков шефа.

Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать максимальные результаты с минимальными затратами ресурсов: материальных, временных, нервов и пр.

Следующая мысль, которая приходит на ум руководителю: давайте напишем всем работникам должностные инструкции. Или, как вариант, пусть сами себе напишут, а я поправлю и утвержу.

Засада в том, что обычно и это не помогает. Потому что такая инструкция – это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи.

Откуда же работники на практике узнают, как им работать? Обычно:

• От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.
• От шефа. Особенно, когда сделал что-то не так, и вызвали на «разбор полетов».
• На совещаниях.
• Из разрозненных приказов, регламентов и пр.

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам составляет представление о том, как работать. Как понял. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т.д.

И потом работает, как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет, как попало.

Однажды на завершении стратегической сессии у клиента в Сибири директор компании, отставной полковник, после слов благодарности сказал: «Как же мы прежде-то работали?» Притом что компания – один из лидеров своего рынка, работает примерно в 50 городах России и ощутимо растет каждый год.

В прогрессивных компаниях новичкам проводят начальное обучение. Дают наставника.

Это лучше. Но тоже недостаточно, т.к. память человека – штука ненадежная. Особенно, если обучение проводится только формально.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?
 

Практическое задание 1. Остановитесь на минутку. Подумайте над этими вопросами. Напишите свои ответы, прежде чем читать дальше.
 

Правильный ответ: конечно, описывать и внедрять бизнес-процессы. Идея не нова, но, к сожалению, по опыту это удалось сделать лишь немногим компаниям в русскоязычном пространстве.

Бизнес-процесс – это и есть описание того, как выполнять работу. По шагам, с той или иной (разумной) степенью детализации.

Процессы и оргструктура

Какая связь между процессами и структурой компании?

Очень простая: структура – это «территория», по которой протекают процессы и выполняются проекты. И главная задача структуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий.

Каковы эти препятствия?

• Всевозможные барьеры: информационные, межличностные, межгрупповые – когда один отдел воюет против другого.
• Основные сбои в процессах происходят на стыках подразделений, должностей и уровней власти. Чем больше стыков и чем они хуже организованы, тем больше накладок.
• Возникают «удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, а инстинктивное поведение человека.
• За конкретный процесс в большинстве организаций никто не отвечает. Да и вообще – не видят процессы.
• Часто структура очень громоздкая и / или нелогичная. Многие подразделения и должности возникли и развиваются исторически. Порой их создавали под конкретного человека.
• Во многих компаниях структура вообще не описана или описание не соответствует действительности.

Как следствие всего этого – происходят задержки, накладки, потери ресурсов.

Естественно, страдает клиент. А в итоге – сама компания: ее собственники и работники.

Создавать ли оргструктуру?

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов и проектов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на процессах. Именно они отвечают на вопросы:

• что мы делаем и с какой целью
• как именно мы работаем, какова технология
• кто отвечает за процесс и результаты его выполнения
• кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их, и пр.

Как понять, какие должности нам нужны? Как сгруппировать их в подразделения?

Часто это делают, исходя из стереотипов, прошлых мест работы, знаний о других компаниях.

Но общепринято – не значит эффективно.

Если в компании Х что-то хорошо работает, не факт, что оно принесет пользу вам. Есть учения об универсальной оргструктуре, но я не буду здесь их рассматривать, т.к. не вижу в них никакой пользы, кроме вреда.

Как создать толковую оргструктуру

Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.

Как создать толковую оргструктуру? Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.

• Сначала описываем бизнес-процессы.
• Должности берем из процессов. То есть не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.
• Группируем должности в подразделения: в основном по общности задач, решаемых работниками.
• Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление.
• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.
• Создаем «правильное дерево», то есть каждое подразделение (ветка) и должность (лист) растет только на одной более крупной ветви. Чтобы не было двойного подчинения.
• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. Не стоит плодить нахлебников. Тенденция современного бизнеса – плоские структуры с минимальным количеством уровней иерархии.
• С другой стороны, следим за соблюдением нормы управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5–8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод создавать кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские», например «старший продавец».
• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей – прослеживаем течение процессов по оргструктуре.
• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях:
      - руководитель процесса;
      - ответственный за шаг процесса;
      - исполнитель шага.
  Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач.
• Не создаем сущности сверх необходимого. Контрольные вопросы:
      - Новое подразделение или должность действительно нужны?
      - Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти задачи?
      - Возможно, стоит передать эту работу на аутсорсинг?
      - Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь избавиться потом от сущности будет сложнее, чем породить ее.
• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?
• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.
  Другое дело, что порой бывает интересно наложить процессы поверх структуры компании. Посмотреть, легко ли им течется по долинам ваших подразделений и должностей, не встают ли на их пути неприступные горные хребты.
• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность. Нередко в организационной структуре встречаются всевозможные странности.
• Например, исторически сложились два отдела продаж. Их руководители – Петр и Николай – работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура неэффективна.
• Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается.

Порой мне говорят, что у отдела вроде как один руководитель. Но на оргсхеме к отделу ведут еще несколько линий: от вышестоящего руководства, от руководителей других подразделений. Задаем вопросы: выясняется, что по факту отдел подчинен нескольким начальникам. А значит – никому.

Только не путайте такие «кривые» варианты с матричной структурой – это отдельная тонкая тема (см. подробнее в моей книге "Как навести порядок в своем бизнесе"). Там двойное (и более) подчинение сотрудников сделано осознанно, имеет четкий смысл и существенно повышает эффективность работы.

Но, даже заметив подобные «чудеса», не рубите с плеча – это не к добру. Зачастую изменение структуры – процесс болезненный. Лучше делать это постепенно, привлекать ключевых людей к принятию решений об изменениях.
 

Практическое задание 2.

Нарисуйте оргструктуру своей компании. Желательно это делать в команде.
Рисуйте как есть + зону ближайшего развития. То есть не какую-то идеальную формальную структуру, а РЕАЛЬНУЮ (как работает в жизни) с небольшими улучшениями на ближайшее будущее. Порой выяснить, как же есть на самом деле, бывает ой как непросто.
Посмотрите на структуру компании. Какие странности вы видите в ней?
Что будете с ними делать?
 

Как все это применить

Я всегда стараюсь излагать технологии просто, понятно и полно. Но опыт показывает, что для большинства руководителей теории недостаточно. Увы, практически невозможно обучиться вождению автомобиля или йоге по учебнику.

Поэтому рекомендую вам:

1. Пройти качественное практическое обучение, выстроить систему в своей голове.
2. Планомерно и грамотно внедрить все это у себя в компании.

Обучение оптимально начать с Бизнес-лагеря "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие" для собственников и топов. Его провожу лично я, Михаил Рыбаков. Ближайший пройдет c 16 марта в Дахабе (Египет).

На бизнес-лагере мы подробно прорабатываем технологии наведения порядка в бизнесе от А до Я.

Обучение практическое – после краткой вводной теории по каждой теме участники разбиваются на команды по 5-6 человек, и прорабатывают технологию применительно к бизнесу одного из участников. После чего разбираем результаты на общем кругу. Вы получаете обратную связь от нас, активно обмениваетесь опытом с коллегами.

Обычно участвуют около 40 бизнесменов и руководителей из компаний самых разных отраслей и размеров бизнеса (от крохотного до 2000 сотрудников).

С 1 февраля бизнес-лагерь станет дороже. Забронируйте места для себя и своей команды, пока действует скидка за раннюю регистрацию.

Постоянным клиентам, командам от одной компании и не только – скидки.

Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время. Приезжайте с семьями, с детьми. Им в Дахабе очень хорошо!

До встречи!

***

Отзыв участников бизнес-лагерей

Светлана Коваленко, собственник юридического бюро Мэтр, Сочи

Нашей компании 19 лет, и сейчас настало время переходить на новый уровень развития. Именно за этим я приехала сюда, в Дахаб, где проходит удивительный по своему содержанию и форме лагерь.
Я хочу поблагодарить организаторов за формат, который помог мне решить те задачи и удовлетворить те запросы, которые я привезла с собой. Мне важно было переоценить сейчас себя, свои ценности, модели, прописать процессы. И то, насколько простым, доступным языком была донесена информация ведущими, позволит мне уже сейчас очень легко адаптировать полученные знания в моей повседневной деятельности. Я уверена в том, что она станет гораздо эффективнее.
И хочу отметить всех участников, конечно. Это особая атмосфера, которая доставляет невероятное удовольствие и работать, и отдыхать. Спасибо большое!

Сергей Михнов, собственник компании «Пуск» (интеграция системы «Битрикс-24»), Обнинск

Команда в моей компании – 25 человек, входим в топ-10 интеграторов по всей России и постоянно растем.
Сегодня заканчивается бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе». От того, что он заканчивается, немного грустно. Но при этом я увожу сегодня отсюда огромное количество пользы, багаж эмоций, багаж новых знакомств и, самое главное, практических знаний.
Я считаю, что для нас, для системных интеграторов, для консультантов, этот бизнес-лагерь полезен вдвойне. Самые насыщенные три дня – это, конечно, про построение бизнес-процессов. Я обнаружил огромное количество несоответствий и точке роста, которые мы можем применить у себя в бизнесе и, конечно, по этим принципам мы можем выстраивать процессы и систему у наших клиентов. Поэтому такая польза в квадрате, которая абсолютно точно окупится и не раз.
В целом про мероприятие могу сказать, что проходит оно в замечательном месте. Природа, прекрасная погода и, самое главное, - замечательные люди. Это коллеги по группе. Нас собралось 35 человек. Практически все, как один – душевные, энергичные, умные люди, с которыми приятно делиться, которым приятно помогать и получать помощь. И, естественно, конечно, организаторы - люди, несущие светлую энергетику, заряжающие нас на дальнейшие свершения. Спасибо!

***

30 минут про ваш бизнес с Михаилом Рыбаковым
Разовая бесплатная консультация для собственников и топ-менеджеров.

***

Вы читали выпуск № 553.14 от 24.01.2023. Рассылка "Советы бизнес-консультанта" регулярно выходит с января'2007.

Полный структурированный архив рассылки >>>

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время).

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: info@mrybakov.ru
Telegram канал: https://t.me/mikerybakov

Наши книги (бумажные, электронные, аудио)

Книги Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной

Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе

Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Стратегия бизнеса: как ее создать и воплотить в жизнь. Практикум

Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум

Книги Наталии Морозовой
 

О финансах легко и непринужденно

О хороших людях и кассовых разрывах

Упрощенка от А до Я

Полезный ежедневник для предпринимателя и руководителя