1. Малое количество серьёзных не-компилятивных методических разработок. Судя по нашим данным, их в СНГ и Балтии - единицы…

Да, это так. Фундаментальных исследований почти никто не ведет, т.к. это требует больших ресурсов (интеллектуальных, финансовых, временных и пр.), отдача долгая и негарантированная. Консультанты еще не «наелись», не удовлетворили свои базовые потребности.

Есть ощущение, что в мире примерно то же самое: все самые модные бренды типа «эмоциональный интеллект» - просто перепевки того, что и так известно всем специалистам. Позволяющие авторам сделать себе громкое имя и получать высокие гонорары.

2. Каков собственный вклад бизнес-тренера, консультанта в предлагаемые и продаваемые им продукты? Часто Автор называет свои разработки «авторскими» только потому, что плохо знает (реже – скрывает) работы предшественников, существующие аналоги… К этому примыкает вопрос адекватной оценки и самооценки бизнес-тренера, консультанта.

Если он использует чужие авторские методики или то, что на сегодняшний день является «общим местом» для специалистов в данной теме, то его вклад может состоять в:

• Качественном использовании методики на практике. Мало разработать метод, надо его еще и грамотно применить. Причем тех, кто применяет, нужно в сотни и тысячи раз больше, чем уважаемых Разработчиков. Если же методика применяется неграмотно, то не только клиент не получает результатов, но и ложится пятно на автора методики (если известен), исполнителя методики, консалтинговую отрасль в целом. Например, такие термины как «бизнес-процесс», «корпоративная культура» и т.д. затасканы и обесценены. Хотя элементарное описание процессов нужно почти каждой первой российской компании. Я уже не говорю об «ИСО 9001»: прекрасный инструмент превратили в торговлю бумажками. Потом грамотному и профессионально честному консультанту приходится пробиваться через наслоения негатива и неверия клиентов.
• Грамотном распространении (популяризации) методики. То есть таком, которое позволит достучаться до разума (и эмоций!) всех тех, кому она действительно нужна. Разным клиентам нужны разные формы подачи материала. А первоисточники часто трудны в восприятии. И надо популяризировать ту или иную полезную методику. Естественно, со ссылками на ее автора или, по крайней мере, на того, от кого пишущий о ней узнал: копать вглубь веков в поисках первоисточника слишком трудоемко.
• Интеграции методики с другими подходами. На стыках можно создать интересные и полезные продукты.

3. Кого, чему, за какое время и при каких условиях действительно может научить бизнес-тренер?

Если это «чистый тренер» (не работающий в режиме консалтинга и пр.), то он может поставить основу некоторого навыка (например, публичных выступлений), или натренировать (выдрессировать) сотрудников компании на выполнение ее бизнес-процессов и стандартов. В дальнейшем практическое применение этих навыков сотрудниками зависит от них самих, их линейного руководства.

Хорошо, если в компании обучение поставлено на системную основу. Это не значит учить много-долго-дорого, а скорее эффективно (отношение результатов к затратам ресурсов). Например, тренинг длится 0,5 – 1 день, после него регулярно проводятся поддерживающие workshop’ы длительностью 1-4 часа. А применение нового навыка контролируется руководством и влияет, в том числе, и на зарплату сотрудника, и даже на его работу в данной компании. То есть тренинг не как развлечение для сотрудников, а как смазка шестеренок бизнеса. Хотя и приятным он должен быть, чтобы не вызывать отторжение, но это вторично.

Еще хороший тренер может дать основы правильных психологических установок, например, «мы работаем ради наших клиентов».

Результат обучения, увы, не гарантирован, если в компании нет четкой технологии менеджмента, в которую встроено данное обучение: бизнес-процессы, мотивация, контроль и др. Технология первична! Если же ее нет, то это лишь надежда или самообман Заказчика: «Вот отправлю я своих олухов уму-разуму поучиться, может и сделают тут мне что-то хорошее». При таком подходе шансы получить реальный результат для бизнеса крайне малы…

Уже много лет я только по привычке называл тренингом все, что я делаю: по сути это рабочие сессии. Например, по проектированию будущего бизнеса. Или по моделированию реальных проектов Заказчиков. Или по оптимизации их живых бизнес-процессов. То есть главный итог такой сессии – это решение актуальной проблемы или достижение конкретной цели Заказчика. А обучение происходит попутно. См. мои свежие статьи «Учение - свет!» и «Бизнес-тренер: инструкция по применению». Более подробно я описал такой режим работы в книге, которая выйдет этой зимой.

Сейчас я с трудом заставляю себя убрать слово «бизнес-тренер» из своего резюме, визитки и пр., оставив только «бизнес-консультант». Потому что «тренер» воспринимается многими заказчиками как шоумен, клоун, и прочие люди нетяжелого поведения.

4. Какие классы бизнес-задач, за какое время и при каких условиях может помочь решить Заказчику бизнес-консультант?

Бизнес-консультант – очень широкое понятие. Например, системные интеграторы, аудиторы и пр. часто рейтингуются среди консалтинговых компаний, занимая первые строчки по обороту.

Если же взять консультанта по управлению, то в идеале он должен сделать так, чтобы компания сама смогла успешно решать свои задачи. Вывести ее на новый уровень, который потом будет постоянно повышаться, причем без постоянного участия консультанта. См. книгу: Александр Сорокоумов «Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата». М: Издательство Юрайт, 2009.

Также консультант может выполнить для компании те или иные конкретные задачи, например, оптимизировать систему мотивации персонала, управления запасами и т.д.

Может просто дать необходимое знание в ответ на некоторый вопрос, если является экспертом в теме. Вот только часто такие экспертные консультации «уходят в песок», так как Заказчик не способен впитать новые для себя подходы и применить их на практике.

Длительность работы консультанта в компании – от нескольких минут до года и более. Чем быстрее, тем лучше. Хотя часто клиенты в таком случае не ценят полученный результат и не понимают, за что надо платить столько денег.

Условия успеха консалтингового проекта:

• У той задачи, которую ставят перед консультантом, должен быть конкретный заказчик. Как правило, это собственник, или руководитель достаточно высокого ранга. Он должен обладать в компании большим весом и полномочиями, и быть сильно заинтересован в решении некоторой задачи. У него должна быть решимость довести изменения до успешного результата.
• Взятие Заказчиком на себя ответственности за результат проекта изменений в компании, выполнение работы по изменениям самими сотрудниками компании. Консультант отвечает за качество предоставляемой помощи. Но он не может отвечать за ее эффективное использование: «можно повести к ручью, но нельзя заставить напиться».
• Наличие у консультанта четкой технологии работы и/или профессионального опыта и чутья. А также честности и порядочности.
• Доверие к консультанту. Заказчикам необходимо тщательно отбирать консультанта, но когда выбрали – работать в партнерстве с ним, дать ему необходимые полномочия и не мешать ему.
• В проекте должны участвовать все руководители и ключевые сотрудники, которых касается то или иное изменение. Иначе при попытке его внедрить вы получите сопротивление: от пассивного до яростного. Конечно, можно продавливать силой, но это приводит к печальным результатам: от ухода лучших людей до развала бизнеса.
• Соответственно, у участников проекта должно быть достаточно времени, полномочий и мотивации, чтобы осуществлять перемены.
• У проекта должен быть сильный и мотивированный руководитель со стороны клиента. Именно от него зависит то, воплотятся ли цели Заказчика, или проект увязнет в текучке и будет похоронен. В его задачу входит управление проектом, работами и людьми, организация рабочих групп с консультантом и без него, и т.д. Желательно, чтобы на время проекта этот человек был освобожден от всей или значительной части своей повседневной работы. Чтобы у него «болела голова» только о проекте изменений и его успехе.
• Платежеспособность Заказчика.

5. Правовая безграмотность. В частности, при хроническом декларировании непременно «уникального» и «авторского подхода», отсутствие в Договорах пункта: «Автор гарантирует Заказчику личное авторство на Произведение творческого труда и, в случае возникновения претензий со стороны третьих лиц, готов выступить на стороне Заказчика и возместить ему все понесённые издержки».

Все так. Однако в последнее время наметилась тенденция к окультуриванию рынка. Поднимают голову правообладатели, растет общая культура. Например, я стал активно ссылаться на авторов тех или иных идей и подходов, если они мне известны. В этом велика заслуга И.Л.Викентьва и портала TREKO, они настойчиво поднимают эту тему, просвещают рынок. До этого вопросы авторства не казались такими важными.

6. Непроработанность у бизнес-тренеров и консультантов (в том числе из столиц) интеллектуальных навыков: культуры повышения квалификации, чтения, культуры работы с текстом, культуры цитирования чужих работ, делового общения / переписки, выполнения принятых Договорных обязательств, релаксации после напряженной работы и т.п. На уровне компании в целом: мягко говоря, несоответствие бизнес-процессов европейским нормативам.

Да, все так. Профессионалов действительно немного. Тем важнее грамотный отбор консультанта Заказчиком. Не обязательно устраивать тендер: получите коррупцию и формализм. Но вот что, на мой взгляд, сделать нужно:

1. Сделайте предварительный отбор специалиста. Методы и критерии:
   - Рекомендации бывших клиентов, желательно спустя год и более после проекта. Реальные результаты прошлых проектов.
   - Наличие у специалиста толковых публикаций (книги, статьи, мультимедийные курсы, доклады на конференциях) по своей теме.
   - Важен именно специалист, а не бренд той фирмы, где он работает. В знаменитых и дорогих компаниях на ваш проект могут поставить слабого работника.
2. Встретьтесь с кандидатом очно или по видео-связи, поставьте ему свою задачу и посмотрите, как он подойдет к ее решению. Профессионала видно в реальной работе. Вы сможете так же понять, насколько вам будет комфортно работать вместе.
3. Полезно посетить открытое мероприятие, проводимое данным кандидатом. Живая работа важнее тысяч слов.

7. Как ни странно, неумение многих (!) бизнес-тренеров и консультантов выступать публично не перед новичками, ещё невинными в тренингах / семинарах, а перед опытными Коллегами (явно пора делать узко-специализированный тренинг…)

Здесь есть 2 аспекта:

• Общие навыки публичных выступлений. Они ставятся на качественном тренинге по ораторскому искусству при условии дальнейшей активной работы на публике.
• Наличие в голове четкой схемы своего предмета, а также собственных интересных наработок, примеров и т.д. Этого можно достичь только многолетней практикой и ее периодическим осмыслением в виде написания книг, статей, участия в конференциях и пр. Если же этого нет, то перед коллегами выступать просто не с чем.

8. Насколько профессионально / эффективно работают различные школы бизнес-тренеров и курсы консультантов?

Консультантов в России почти нигде не учат. Мне известен только А.И.Пригожин, который, видимо, учит неплохо: по крайней мере, его книги – лучшие в России по управленческому консалтингу.

Тренеров учат многие: большинство тренингов тренеров или совсем профанация, или обучение техническим основам ремесла. Лично участвовал только в одном приличном тренинге тренеров, который проводит Ольга Паратнова. Это действительно профессионально: после 8 лет в профессии я взял там интересные вещи. Многие говорят, что качественно обучает Леонид Кроль.

Полезно, если есть опытный учитель, который может иногда давать подсказки и веру в себя. Идеально – решать практические задачи под супервизией опытного наставника. В моей жизни такую роль сыграл Дмитрий Димитриев и не только.

Однако, главный учитель – практика. По моему опыту хорошим тренером, а тем более консультантом, можно стать, только много лет упорно работая в своей профессии. Падая, набивая шишки и снова поднимаясь.

 «Школа» может дать или азы профессии, или периодическое повышение квалификации, обмен опытом: для нашей профессии это очень важно.

9. В какие мифы продолжает верить тренингово-консалтинговое сообщество и насколько целесообразно их корректировать?

Их много. Например, вера:

• В полезность тренингов (см. выше)
• В то, что Заказчики не очень умны, и не понимают наших великих консультантских идей. В реальности они и не обязаны. И мы должны уметь доносить их до практиков бизнеса в удобоваримой форме. А еще лучше сделать так, чтобы решения начали рождать в головах Заказчиков.
• В западных (и восточных) гуру. На самом деле их полезно пролистывать, чтобы быть в курсе новых веяний. Но не стоит надеяться найти там волшебную палочку: зря потратите время и силы. Лучше возьмите несколько реальных российских компаний и помогите им повысить оборот, долю рынка и пр.: научитесь гораздо большему.

Корректировать предрассудки есть смысл с точки зрения повышения профессионализма рынка в целом. Из личных шкурных интересов – конечно нет. Ибо многие мифы позволяют зарабатывать деньги и сохранять собственную самооценку.

По-моему, наша работа – это делать мир лучше. А для этого заменять ограничивающие верования (свои и коллег) на более полезные.

10. Оставшийся без ответа вопрос, который уже несколько лет висит на портале TREKO.RU в разделе рекомендованных тем (посещаемость портала весной 2009 г. - 10 000 человек в день): какие бизнес-задачи могут и какие не могут быть решены в рамках модных направлений, как НЛП, коучинг, эмоциональный интеллект и т.п.?

На мой взгляд, в основном это бренды. Сформированные и поддерживаемые для увеличения продаж и повышения гонораров тех, кто под ними работает. Все развивается по законам рынка…

НЛП – качественная (местами) подборка техник. Изначально взятых (смоделированных) на основе анализа работы действительно гениального Милтона Эриксона и ряда других успешных специалистов. Основная идея – сделать эти техники доступными широким массам людей. И это действительно работает, если применять их качественно, и относиться к ним прагматично, не делая культа. Например, я часто использую нэлперскую технику «спецификация цели»: технологично, быстро, практично. НЛП как научной школы не существует: его основатели разошлись несколько десятилетий назад. Под этот флаг встают с чисто прагматическими целям. Например, мне точно известно, что в одной добротной и широко известной книге НЛП появилось в заголовке только с подачи издательства, которое убедило автора, что так будет лучше продаваться.

С «эмоциональным интеллектом» еще веселее. Читаем: «Открытие того, что интеллект это не только знания, полученные в результате образования, принадлежит гарвардскому психологу Ховарду Гарднеру, который с командой исследователей дал понятие многостороннего интеллекта и описал его.» И дальше набор банальностей известных не только каждому психологу, но и просто здравомыслящему человеку. Но шуму наделано много

Коучинг – полезная технология работы. Учитель не дает прямых советов, но побуждает ученика самому находить решения, пробовать их на практике, дает обратную связь, укрепляет веру в себя и пр. Раньше это называлось, например, наставничество. Грамотный руководитель или родитель делают это и без специального обучения. То, что появился специальный термин и транслируемая модель работы, хорошо: особенно, если описать их более точно. То, что сейчас из коучинга делают культ, а многие школы коучей похожи на секты – плохо.

В реальности все равно качество работы зависит от профессиональной честности специалиста, его готовности работать на результат клиента, признавать свои ошибки, расти над собой. И не важно, под каким флагом он идет. Например, я знаю как очень грамотных, так и совсем иных специалистов, которые работают под брендом НЛП. Увы, то же касается и ТРИЗ: реальных специалистов крайне мало, а слово используют многие.

Коллеги, будем профессионалами!