| ← Апрель 2009 → | ||||||
|
1
|
3
|
4
|
5
|
|||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
6
|
7
|
8
|
10
|
11
|
12
|
|
|
13
|
14
|
15
|
17
|
19
|
||
|
20
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
|
27
|
28
|
29
|
30
|
|||
За последние 60 дней 1 выпусков (1 раз в 2 месяца)
Сайт рассылки:
http://www.mrybakov.ru
Открыта:
09-01-2007
Статистика
+3 за неделю
В рассылку возвращается актуальная тема "Планирование".
Классификатор — еще один важный элемент системы НСИ. Под ним понимается структура ассортимента продукции / полуфабрикатов / сырья и материалов, как правило, состоящая из нескольких уровней (табл. 2), причем каждый следующий уровень является детализацией предыдущего. Таблица 2. Образец классификатора
Многие компании забывают о важности классификатора и кодировки. Между тем простая и удобная кодировка позволяет создать структурированную базу данных для процесса планирования и учета и легко сопоставлять данные из разных отчетов. Так, даже если в компании используется несколько ИС и изменить в них исторически сложившуюся кодировку невозможно, выход из ситуации есть. Во-первых, можно завести справочник, в котором коды из разных систем будут сопоставлены между собой. Во-вторых, можно создать новую кодировку и сопоставить с ней коды из существующих систем. Выбор второго варианта целесообразен в том случае, если позиции из двух ИС не всегда соответствуют друг другу, например, в одной ИС детализируется продукция в различной групповой упаковке, а в другой — одна и та же номенклатура продукции от разных поставщиков. При выборе новой кодировки стоит обратить внимание на максимальную длину кода. Она может быть разной в различных системах. Нельзя также забывать и про ограничения по использованию символов. Например, если в коде присутствуют буквы, то легко ошибиться, введя лишний пробел или «А» в русском регистре вместо латинского. И конечно, код для каждой позиции должен быть уникальным (обычно современные ИС не позволяют ввести в систему две разных позиции с одинаковым кодом). Значимой составляющей любого справочника является наименование номенклатуры. Не редкость ситуация, когда в системе существуют одновременно две позиции: «Крышка синяя» и «Синяя крышка». И чем шире у компании ассортимент и круг пользователей системы, тем больше встречается таких дублей. Так, в одном крупном холдинге обнаружилось сразу двенадцать различных вариантов наименования одного и того же продукта, производимого девятью разными филиалами. Конечно, в таком случае картина по остаткам и движению товара сильно искажена. Более того, в результате товар может не отгружаться, поскольку все считают, что его нет на складе, в то время как он просто был оприходован под другим наименованием. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется разработать для своей компании Правила составления наименований, оговорив в них, с прописной или строчной буквы и в какой последовательности указываются характеристики в наименовании, какие сокращения в словах допустимы и т.д. При этом важно помнить о максимальной длине поля «Наименование», которая будет разниться в зависимости от системы. Нельзя забывать и о таком элементе справочника, как единица измерения. Если не определить сразу, будет ли произведенная продукция учитываться в килограммах, тоннах, литрах, штуках, паллетах и т.д., то может получиться, что разные филиалы выберут различные единицы измерения. Это, естественно, приведет к путанице в отчетах. Не исключен и такой вариант, при котором для некоторых продуктов в ИС предусматривают несколько единиц измерения. В этом случае требуется ввести коэффициент пересчета одной единицы измерения в другую. Таким образом, перед созданием системы справочников компании необходимо определить исходные требования: перечень справочников, их формат, информацию, которую будет содержать каждый из них, а также регламент соотношения справочников между собой. Полезно оформить эти исходные требования в виде Правил формирования справочников — так будет проще отслеживать их выполнение. Лишний «дубль» не на пользу компанииИтак, структура справочников компании сформирована, параметры классификатора, кодировки и наименований номенклатуры определены, шаблоны справочников для ИС созданы. Это важная, но лишь небольшая часть работы по наведению порядка в системе НСИ. Теперь предстоит воплотить новую систему в жизнь, что подразумевает:
О том, насколько важно грамотно организовать взаимодействие подразделений при создании и ведении НСИ, свидетельствуют два примера. В одном крупном холдинге правила по ведению НСИ предусматривали, что новые позиции номенклатуры в одну ИС вводятся сотрудниками отдела планирования, в другую — сотрудниками бухгалтерии. Последние пополняли ИС по мере поступления продукции от поставщиков и брали наименования из накладных. Нетрудно догадаться, что различные поставщики по-разному именовали один и тот же товар (например, «сахар» и «САХАР»), и дубли номенклатуры во второй ИС росли с невероятной скоростью. В результате синхронизация НСИ с этой ИС оказалась невозможна. Второй пример и вовсе из разряда курьезов. На одном совещании технологи долго ломали голову и удивлялись изобретательности маркетологов, увидев в отчете новую позицию «крафтиешки». Оказалось, имелись в виду «крафт-мешки» — бухгалтер попросту ошибся при вводе. Причины проблем с ведением НСИ, обусловленных уровнем организации взаимодействия подразделений компании, сводятся к следующим:
Поэтому, если вы решили навести порядок в системе НСИ, нужно грамотно распределить задачи между сотрудниками. Прежде всего, следует назначить сотрудников, ответственных за заполнение каждого справочника, которые будут обеспечивать полноту и корректность информации в нем, а также правильность загрузки этой информации в ИС. Если какой-либо справочник содержит большое количество информации различного рода и один человек не в состоянии заполнить все его поля, одному сотруднику поручают контролировать правильность внесения информации в справочник, а функции по заполнению конкретных полей распределяют между соответствующими специалистами. Перед загрузкой в ИС они высылают справочник на проверку ответственному лицу. В идеале любая новая информация должна вноситься в справочники один раз. Но если так сложилось, что у компании несколько ИС и она вынуждена обновлять НСИ в каждой ИС в отдельности, нужно проследить, чтобы это делали одни и те же сотрудники. Например, за добавление новой номенклатурной позиции должен отвечать один человек. В крупных производственных компаниях для решения этих задач иногда выделяют целый отдел, который помимо актуализации справочников может заниматься и прочей нормативно-технической документацией (ТУ, сертификаты и проч.). Такая структура дает компании ощутимые преимущества. Во-первых, вся НСИ концентрируется «в одних руках», всегда известен ответственный за ее корректность в ИС, а все сотрудники компании знают, к кому обращаться, если возникают вопросы. Во-вторых, в отличие, например, от бухгалтеров, специалисты этого отдела являются экспертами в области НСИ. Далее важно четко разграничить права доступа в ИС для различных сотрудников. Обычно выделяют следующие виды прав доступа:
Каждый сотрудник наделяется тем минимальным набором прав доступа, который ему необходим для работы в ИС. Права на изменение справочников НСИ рекомендуется предоставлять как можно меньшему количеству специалистов. Нежелательно делегировать их сотрудникам, в обязанности которых не входит загрузка справочников в ИС, ведь зачастую ошибки в НСИ возникают из-за случайного нажатия «не той кнопки». Необходимо также определить, когда именно справочники компании будут обновляться в ИС. Приведу лишь один пример, демонстрирующий, что время обновления может быть выбрано крайне неудачно. В одной компании в разгар формирования бюджета на следующий год в плане продаж несколько позиций оказались продублированы, а еще несколько — вовсе пропали. Выяснилось, что накануне сотрудники обновили справочники и допустили некоторые ошибки. На их исправление и перезагрузку данных пришлось потратить полдня, а бюджет считали до глубокой ночи. Поэтому в зависимости от специфики информации нужно определить регулярность (раз в сутки, раз в месяц и т.п.) внесения изменений в НСИ или хотя бы указать периоды, когда справочники НСИ не могут обновляться ни в коем случае — например, посреди процесса планирования. Наконец, очень важно утвердить разработанную систему НСИ как обязательную для использования не только отдельным подразделением, но и всеми сотрудниками компании. При этом некоторое время следует контролировать, как все сотрудники используют новую систему, ведь люди по природе своей консервативны и, как правило, неохотно перестраиваются с одного формата работы на другой. Оптимальный вариант — загрузить новую НСИ во все ИС компании, тогда вероятность использования старых справочников исключается автоматически. Когда функции по ведению НСИ распределены, справочники сформированы, синхронизированы и загружены в ИС, рекомендуется разработать Регламент по внесению изменений в НСИ — он явится заключительным аккордом внедрения новой системы. В этом регламенте обычно отражается цепочка передачи информации между сотрудниками с момента ее возникновения до загрузки в ИС: кто, кому, когда, в каком формате и в каких случаях передает новую информацию, в какой последовательности изменяются справочники и каким образом загружаются в ИС. Чем четче перечисленные этапы будут прописаны в регламенте, тем проще будет работать в дальнейшем и тем меньше времени будет уходить на исправление ошибок. Стоит ли игра свеч?Прочитав все вышеперечисленные рекомендации, кто-то, возможно, поинтересуется: «А ради чего все эти усилия по созданию системы НСИ? Ведь жили же мы без нее раньше и как-то справлялись?» Отвечу так: грамотно выстроенная система НСИ не только позволяет упорядочить структуру ассортимента, но и решает многие другие проблемы. Во-первых, у компании, внедрившей систему НСИ, появляется единая база данных для всех процессов планирования и учета. Это означает, что вы легко можете сравнить плановые и фактические данные (например, объемы продаж или объемы производства), даже если они ведутся в разных информационных системах. При этом сотрудникам не придется тратить полдня на сопоставление этих цифр и устранение ошибок в отчетах. Во-вторых, с внедрением системы НСИ появляется единая база для планирования на различных временных промежутках, что дает возможность сравнения долгосрочных планов с краткосрочными. Ведь нередко долгосрочное планирование ведется в одной ИС, а краткосрочное — в другой, или, что еще хуже, решения о том, что производить завтра, принимаются непосредственно начальником производства сегодня. Система НСИ исключает такую «близорукость», одновременно повышая точность планирования и учета. В-третьих, система НСИ облегчает решение актуальной для многих компаний проблемы производственного учета. В сложных производствах весьма нелегко построить в ИС всю цепочку производственного учета от момента поступления сырья и материалов «на входе» до момента поступления на склад готовой продукции «на выходе». Ведь для этого нужно не только включить в номенклатуру готовую продукцию, сырье и материалы, все полуфабрикаты, которые появляются в производственном процессе на разных стадиях, но и отразить в ней цепочку превращений «сырье — полуфабрикат — готовая продукция» для каждого цеха. В условиях хаоса в НСИ это вряд ли возможно. Наконец, единая система НСИ позволяет говорить на одном языке продавцу и сотруднику отдела планирования, закупщику и технологу, оператору на выписке и бренд-менеджеру. Меньше ошибок допускается из-за того, что один сотрудник «не так понял», что имел в виду другой, и поэтому произвел не тот продукт или отгрузил клиенту не то, что требовалось.
В заключение замечу, что система НСИ — отнюдь не единственная область, требующая наведения порядка в большинстве компаний. Удастся ли предприятию максимально использовать выгоды от внедрения грамотной системы НСИ, во многом зависит от того, насколько хорошо организованы основные бизнес-процессы, продумана стратегия развития и расставлены приоритеты, а также от того, соответствуют ли действия подразделений компании избранной стратегии и скоординированы ли их действия между собой. *** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: opaivina@mail.ru. Успехов! БЛИЖАЙШИЕ ОТКРЫТЫЕ (СБОРНЫЕ) ТРЕНИНГИ В МОСКВЕ:9 апреля (четверг с 19 часов): вечерний мастер-класс "Как грамотно снизить издержки вашего бизнеса"(совместно с Александром Шмайловым) Как сократиться с умом... Сейчас все компании активно снижают издержки, чтобы выжить. И это действительно очень важно – впрочем, не только в кризис. Однако, надо не просто «резать бюджеты», но действительно снижать себестоимость процессов Вашей компании. И к тому же «не выплеснуть с водой ребенка», т.е. не лишить компанию ее ключевых преимуществ. И тут уже нужны проверенные методики, с которыми Вы и сможете познакомиться на нашем мастер-классе.
В перерыве и по окончании:
19 апреля (воскресенье): тренинг "Карьера" (2 часть). Поиск работы «от и до»Для получения максимального эффекта от второго модуля "Карьеры", желательно пройти первый.
Пожалуйста, приходите в деловой одежде и приносите с собой распечатанное резюме. 23 апреля (четверг с 19 часов): "Как сократить время прохождения заказа" (совместно с Александром Шмайловым) Как обойти конкурентов на повороте Сейчас все компании стоят перед выбором: либо работать по старинке, что рынок не позволит, либо находить новые формы и методы работы, чтобы выжить. Кто-то сокращает затраты, кто-то - персонал, а кто-то задумывается, как работать быстрее и качественнее даже в это тяжелое время. Ведь если на переговорах предложить клиенту выполнить его заказ не как обычно, например, за месяц, а за 10 дней и если это действительно реализовать, то клиент будет супер-доволен, а Вы, как компания, получите возможность за одну и туже зарплату сотрудников в месяц выполнить не один, а три заказа. Скажите: «Сказки!»? А вы попробуйте, вдруг получится? ;) Мы предлагаем проверенные методики сокращения времени прохождения заказа клиента. На нашем мастер-классе в течение трех часов вы не только получите знания, но и научитесь применять некоторые из них на практике.
***
С уважением,
P.S. Если Вы считаете, что этот выпуск рассылки будет интересен кому-то из Ваших коллег или друзей и может помочь ему в бизнесе - пожалуйста, перешлите ему это письмо.
WWW.MRYBAKOV.RU |
Письмо |
автору
Архив |
рассылки
Клиенты |
Реализованные |
проекты
Официальные |
отзывы
Отзывы |
с тренингов Все
тексты Copyright © Михаил Рыбаков, если не указан другой автор. |
Вы можете свободно использовать тексты из моей рассылки при обязательном указании моего авторства, ссылки на сайт WWW.MRYBAKOV.RU и моего мейла MRYBAKOV@MAIL.RU. Публикацию текстов в СМИ, пожалуйста, предварительно согласуйте со мной. Письма, присланные автору рассылки, могут быть опубликованы в рассылке - в полном объёме или частично - без предварительного уведомления. Если Вы не хотите, чтобы Ваше письмо было опубликовано - пожалуйста, явно укажите это в начале письма. Спасибо. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| В избранное | ||
