Советы бизнес-консультанта. Выпуск 26. Управление проектами

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

• 21-22 сентября: «Тайм-менеджмент: управление личной и корпоративной эффективностью (с использование ПК и КПК)». Тренер и автор курса: Дмитрий Македонский, проводит обучение по повышению эффективности уже более 7 лет. Среди клиентов: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, ГЛАВНЫЙ ЦЕНТР СПЕЦИАЛЬНОЙ СВЯЗИ ФГУП, КАЗМУНАЙГАЗ НК, КОНТУР БУДУЩЕГО (Хабаровск), РОССПЕЙС.
• 23 сентября: «Применение MS Outlook на ПК и КПК в корпоративной среде». Тренер и автор курса: Дмитрий Македонский. Уже много лет проводит коучинг по управлению эффективностью (в т.ч. с использованием компьютера) с первыми лицами компаний. Сам успешно применяет и непрерывно развивает ту систему, которой обучает.
• 1-3 октября: «Управление проектами». Системный взгляд на проекты, 70% времени – практические упражнения. Тренинг регулярно проходит с 2002 года, и за это время его участниками стали более 500 человек из таких компаний как АЛЬФА-БАНК, АЛЬЯНС-ПРОМ, ИНТЕКО, ИРКУТСКЭНЕРГО, КАЗМУНАЙГАЗ НК, КРОСТ, РЖД, РУСАЛ и многих других. Вы можете ознакомиться с отзывами участников, а также со статьями автора курса Михаила Рыбакова Сертифицированного Специалиста по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA.
• 4-5 октября: «Управление проектами в Microsoft Project». Использование MS Project позволяет Вам сделать планирование и контроль проекта наглядным и прозрачным, повысить продуктивность Вашей работы. Тренинг проводит Михаил Рыбаков, Сертифицированный Специалист по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA.
• 27-28 ноября: «Постановка / оптимизация системы планирования товародвижения в компании. Решение задач». Участники семинара смогут проанализировать собственную систему планирования товародвижения, структурировать представление о процессе планирования в целом, лучше понять взаимосвязи. Также будут рассмотрены принципы и алгоритм оптимизации системы планирования. Изучение материала происходит на реальных кейсах. Автор и ведущий - Ольга Пайвина, ведущий консультант в области построения / оптимизации методологий планирования, разработки и внедрения систем планирования на базе современных IT-решений. Опыт работы по данным направлениям в крупных зарубежных и отечественных компаниях – 8 лет.

Каждый 3-ий участник от Вашей компании - БЕСПЛАТНО! При оплате участия заранее - скидки.
Также смотрите полное расписание

Уважаемые подписчики!

Представляем Вам статью, которая расскажет Вам об истории создании Корпоративной системы управления проектами (КСУП) в компании.

Ждем Ваших вопросов - в ближайших выпусках рассылки Вы сможете бесплатно получить на них ответы от опытных специалистов!

HAND-MADE: опыт управления проектами в непроектной организации

Оксана Клименко - ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту компании Just Consulting (г. Москва)

Статья опубликована в журнале "Финансовый директор" (г. Минск) №5 за 2007 год.

О том, как корпоративная система управления проектами (КСУП) может решить важные задачи развития, стоящие перед организацией.

Термин «HAND-MADE» вынесен неслучайно в заголовок нашей статьи – сделанное своими руками или созданное своими силами – это именно тот опыт, которым мы хотим поделиться. Применение принципов и технологий управления проектами в организации, которая не является проектно-ориентированной, то есть проекты не являются для нее основным видом деятельности, может стать эффективным инструментом для решения проблем, связанных с управлением развитием компании.

Предпосылки

(В некотором царстве, в некотором государстве…)

Определенный этап развития компании диктует ее руководству необходимость управления происходящими изменениями и развитием и приводит к поиску новых инструментов для его реализации. В 2004 году в одной крупной российской компании сложились условия, позволившие создать и внедрить корпоративную систему управления проектами. К этому времени компания, существовавшая уже 13 лет, накопила значительный опыт, заработала известное имя и деловую репутацию, оперировала и лидировала на нескольких рынках. Результатом крупных организационных перемен, произошедших в компании, стало завершение проекта по переходу на дивизиональную структуру. Сложилась новая структура – Холдинг – с Управляющей компанией и Дивизионами, образованными в соответствии с направлениями бизнеса. В Холдинге их пять:

1. Дивизион, специализирующийся на торговле бумагой и картоном для полиграфии, поставляет в Россию полиграфические материалы известных международных концернов, входит в тройку крупнейших бумажных оптовиков России.
2. Дивизион, являющийся дистрибьютором бумаги для офиса и канцтоваров, поставляет в Россию товары для офиса известных в мире производителей на эксклюзивной основе.
3. Дивизион, предоставляющий услуги по снабжению московских компаний всем необходимым для работы их офисов: бумагой, канцтоварами, оргтехникой, мебелью и т.д., входит в пятерку лидеров рынка корпоративного обслуживания Москвы.
4. Дивизион, занимающийся производством и продажей стретч-пленки. Первая производственная линия была введена в действие в декабре 2000 года, вторая – в январе 2004 года, третья – в июле 2006 года. На сегодняшний день это самое крупное в России производство стретч-пленки.
5. Дивизион - новое направление в бизнесе Холдинга – организация производства в России синтетических нетканых материалов типа спанбонд (spunbond). Пуск завода в эксплуатацию намечен на начало 2008 года.

Вопросы, требующие решения

(Где? Когда? Куда? Откуда? Почему и как?)

Новая организационная структура требовала нового управления развитием. В компании на тот момент было много начинаний: как планов по выходу на новые рынки, так и мероприятий по совершенствованию существующих направлений бизнеса. Всеми этими начинаниями нужно было управлять, чтобы хорошо понимать, как реализуется стратегия Холдинга в целом и его Дивизионов. Компании требовался единый механизм или стандарт, объединяющий все мероприятия развития в некую систему. С одной стороны, для выхода на новые рынки и организации новых производств компании требовались инвестиции, с другой стороны, действующие направления бизнеса также очевидно испытывали потребность во вложениях Управляющей компании. Таким образом, в Холдинге сложилась необходимость инвестировать средства как во внешние начинания или проекты, так и во внутренние, то есть осуществляющиеся в Дивизионах. На рисунке 1 представлена вновь образованная дивизиональная структура, векторы развития и направления инвестиций.

В то же время оценить реальную стоимость инновационных мероприятий было затруднительно, поскольку вкладываемые в развитие средства «размывались» в бюджетах разных подразделений, что представляло руководству Холдинга недостаточно прозрачную картину для принятия управленческих решений. Перед Управляющей компанией встал вопрос об эффективном использовании инвестиций в те или иные начинания, их контроль и возврат.

Любая компания – это, прежде всего, люди. И здесь у нас имелось широкое поле для деятельности. Сотрудники компании, принимавшие участие в тех или иных новых мероприятиях, зачастую не обладали соответствующими полномочиями, и, следовательно, не имели достаточно ресурсов для выполнения необходимых работ. Кроме того, они исполняли свои прямые должностные обязанности в рамках функциональных подразделений и делали выбор в распределении своего рабочего времени в пользу именно этих работ, часто в ущерб новым проектам. Стало очевидным, что для работы в проектах люди, занятые в них, должны быть наделены достаточными полномочиями, обладать необходимыми компетенциями и четко понимать свою ответственность.

В тех условиях и в то время в Холдинге возникли вопросы, требующие ответов и принятия в дальнейшем соответствующих управленческих решений:

• Как управлять развитием Холдинга и его Дивизионов?
• Какой инструмент выбрать для реализации стратегии компании?
• Что делать с инвестиционными начинаниями, и каким образом ими управлять?
• Какие проекты нужны Холдингу и Дивизионам?
• Сколько это стоит и насколько эффективно вкладывать средства в то или иное мероприятие?
• Кто должен заниматься проектной деятельностью в компании?

Цели и задачи

(Пойди туда, не знаю, куда и принеси то, не знаю что)

В результате сформулированного видения компании, ее миссии и разработанной стратегии, руководство Холдинга приняло решение о том, что развитие необходимо осуществлять упорядоченно и поступательно, с использованием специального инструмента, позволяющего это сделать. Так, одной из главных целей, стоящей перед Управляющей компанией, стала реализация стратегии Холдинга и стратегий Дивизионов через проектную деятельность, то есть путем разработки, внедрения и исполнения различных проектов. Кроме того, Управляющая компания Холдинга, направляя средства в развитие новых направлений бизнеса или совершенствование уже существующих, проявляла заинтересованность в оценке экономической эффективности осуществляемых мероприятий. Понятно, что инвестициями также нужно было управлять. Оптимизация инвестиционной деятельности через проектную деятельность – еще одна важная цель, поставленная в то время перед компанией. Для достижения данных целей в Управляющей компании создается специальное подразделение – Дирекция по развитию, функции и задачи которой мы рассмотрим ниже.

Какие же задачи пришлось решать на этом пути? Во-первых, для реализации стратегии развития необходимо построение корпоративной системы управления проектами как единого механизма или инструмента. Систему нужно было разработать, внедрить и затем совершенствовать, так как жизнь не стоит на месте, и компания продолжает активно развиваться. В первую очередь требовалась разработка методологии.

Во-вторых, необходимо было провести ревизию осуществляемых в компании мероприятий с тем, чтобы определить наличие проектов и привести их к единому стандарту. Возникающие новые идеи предстояло рассмотреть с помощью соответствующих регламентированных процедур. Далее после рассмотрения идеи либо передаются в дальнейшую разработку и становятся проектом, либо отклоняются, либо откладываются на определенный срок. Наличие корпоративного стандарта и единого механизма было очевидным, поскольку совершенно немыслимо проекты компании при всей их уникальности разрабатывать, исполнять и контролировать, не имея четких стандартов и регламентирующих процедур.

В-третьих, нужна была оценка инвестиций в тот или иной проект, подготовка бизнес-плана, проработка возможных рисков, определение эффективности проектов и, наконец, выработка критериев, на основании которых проекты принимаются к исполнению. Перед Дирекцией по развитию стояла также задача построения системы бюджетирования и отчетности в рамках проектов и «встраивания» проектного учета в общую систему управленческого учета Холдинга. Задача – одна из немаловажных и серьезных, вовлекающая во взаимодействие сотрудников разных функциональных подразделений, например таких, как финансовая служба или IT.

В-четвертых, даже самая успешно и грамотно разработанная система может так и остаться красивой картинкой на бумаге, если забыть о том, что основа проектов – люди. Любая система останется теорией, пока сотрудники компании не примут ее, и не будут вовлечены в процессы проектного управления.

В функции Дирекции по развитию вошли также следующие задачи: обучение персонала управлению проектами, подбор на руководящие роли проектов соответствующих кандидатов, вовлечение сотрудников в проектную деятельность.

И, наконец, задача формирования библиотеки фрагментов проектов как хранилища уникального опыта компании и возможности сохранить полученные в результате знания и опыт для подобных проектов в будущем. Забегая вперед, скажем, что созданный тогда и пополняемый сегодня архив принес даже бОльшие результаты, чем планировалось. Так, в ходе разработки одного производственного проекта необходимо было найти определенное оборудование. Руководитель проекта нашел то, что требовалось, определил стоимость, которая оказалась довольно высокой. К этому моменту в библиотеке фрагментов уже имелась нужная информация (поскольку около года назад при внедрении другого проекта мы изучали подобное оборудование, его производителей и поставщиков, соотношение цена/качество). Выбор был сделан. Мы приобрели оборудование и ввели его в эксплуатацию. Нам удалось сэкономить время и средства на поиск и изучение предложений по данному оборудованию. Стоимость оборудования, имеющегося на тот момент в библиотеке фрагментов, была на треть ниже той, что первоначально нашел руководитель проекта.

Построение КСУП: как это было

(Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается)

Проведем небольшой экскурс в историю по годам с тем, чтобы показать, как проходил процесс построения корпоративной системы управления проектами в Холдинге (рис. 2).

Год 2004. По итогам прошедшего 2003 года был проведен анализ инвестиций, осуществленных за отчетный период и аудит инновационных мероприятий с целью выявления проектов. Сформирован первый Реестр проектов на год.

В это же время в Холдинге разработана методология и утверждены основные Положения и стандарты, регламентирующие процедуры проектной деятельности – от идеи до реализации. Стало понятным, какие мероприятия компании нужны и важны в рамках реализации стратегии, сколько это стоит и какую выгоду получит Управляющая компания, Дивизион и Холдинг в целом.

Компания получила удобный инструмент и единый механизм для управления проектами – корпоративную систему управления проектами – КСУП.

Для оперативного управления создана Комиссия по развитию, где рассматривались первичные документы и принимались решения о вынесении проектов, заслуживающих внимание, на более высокий уровень. Для принятия основных решений (инициация проектов, утверждение бизнес-планов, Устава, команды проектов и т.п.) сформирован совещательный орган – Комитет по развитию, в состав которого вошли топ-менеджеры компании.

Год 2005. Это год, когда написанная и принятая в документальном виде методология вошла в жизнь и стала рабочим инструментом управления инвестиционными проектами развития Холдинга. Именно в это время осуществлена постановка основных процедур КСУП.

Ярким событием стало проведения конкурса идей в Холдинге. Для того чтобы проектная деятельность заработала, и сотрудники компании были бы максимально осведомлены о проектах, решено было провести конкурс на лучшую идею. Любой сотрудник Холдинга мог подать свои идеи по улучшению, совершенствованию или организации новых направлений деятельности компании в Дирекцию по развитию. По итогам конкурса победителей ждали призы и памятные подарки, а их идеи – внедрены в практику.

Достижением в финансовом плане стало наличие консолидированного инвестиционного бюджета проектов развития, что дало возможность высшему руководству компании видеть довольно прозрачную картину и оперативно принимать управленческие решения.

В работе с проектами четко назначаются ответственные лица, формируются команды проектов. Участники команд, включая руководителей и кураторов, наделяются ответственностью и полномочиями для осуществления работ в рамках проектов.

Год 2006. Основным итогом к этому времени стало то, что созданная корпоративная система управления проектами внедрена и функционирует. Это год совершенствования КСУП. Основными задачами в то время стали: определение ключевых компетенций руководителя проекта, обучение персонала, занятого в проектной деятельности, и большой блок работ по «встраиванию» учета по проектам в систему управленческого учета Холдинга. В этом году Управляющая компания получила возможность внедрить и завершить многие внутренние проекты и сосредоточить свои усилия на реализации крупных внешних проектов компании, определив их как приоритетные на 2007 год.

ПРИМЕРЫ реализованных проектов

Приведем несколько примеров реализованных проектов в Холдинге за этот период. Все проекты очень разные как по целям и содержанию, так и по области их реализации.

• Проект ребрендинга затронул полностью изменение фирменного стиля Холдинга и был успешно реализован в течение полугода. В результате мы получили более яркий и соответствующий миссии компании фирменный стиль, изменили дизайн сайта и достигли тем самым новых конкурентных преимуществ.
• Выполнен проект по расширению производства – установлена, введена в эксплуатацию и работает третья линия оборудования по выпуску стретч-пленки.
• Создано и работает новое совместное с зарубежными партнерами предприятие, ориентированное на поставки офисных самоклеящихся бумаг на российский рынок.
• Разработана и выведена на рынок собственная торговая марка офисных бумаг.
• Реализован крупный IT проект по внедрению новой системы управления складом с уникальным опытом взаимной работы наших партнеров и участников проекта со стороны Холдинга.

На этом список проектов компании не заканчивается, данное перечисление служит лишь иллюстрацией того, как на практике удается реализовывать совершенно разные, на первый взгляд, проекты с помощью единой корпоративной системы и управлять развитием Холдинга и Дивизионов.

Результаты: как работает КСУП?

(Что посеешь, то и пожнешь)

В результате работы по постановке КСУП для управления проектами в непроектной организации мы получили действенный механизм, позволяющий реализовывать стратегию развития Холдинга в целом и его бизнес-направлений. Что же представляет собой КСУП и как она выглядит в действии (рис. 3)?

Вначале любая идея, поступающая в Дирекцию по развитию, проходит постановку цели, предварительную оценку стоимости ее реализации и выгоды, которую с помощью внедрения данной идеи получит компания. Формализованные расчеты далее обсуждаются на Комиссии по развитию, где автор идеи получает обратную связь и рекомендации по дальнейшей разработке. Иногда требуется проведение дополнительных маркетинговых исследований, в некоторых случаях – более подробный расчет, определение ресурсов, как временных, так и человеческих.

Когда идея одобрена Комиссией по развитию и подготовлены все необходимые документы для представления проекта руководству компании, разработчик презентует описание проекта, Устав, предварительные расчеты или готовый бизнес-план на Комитете по развитию. Здесь и принимается одно из важных решений об инициации проекта, после чего начинается исполнение проекта, а именно, – выполнение всех запланированных этапов и работ в утвержденные сроки.

К этому моменту сформирована команда проекта, распределены роли и ответственность, назначены ключевые участники – руководитель и куратор. Заметим, что автор идеи и руководитель проекта могут быть одним и тем же лицом, а могут быть разными людьми. Все зависит от конкретного проекта и его специфики. Однако же ясно, что руководители внешних проектов по выходу компании на новые рынки работают в проекте на полную занятость – full-time project managers, в то время как руководители внутренних проектов совмещают основную работу в своем функциональном подразделении на своей основной должности и являются part-time project managers.

Находясь на стадии исполнения, проект реализуется в рамках запланированных сроков и стоимости. Комитет по развитию контролирует исполнение проектов, принимает решение в случае возникающих изменений. Когда цели проекта достигнуты и подведены итоги, проект по решению Комитета считается закрытым. Все материалы по завершенному проекту сдаются в библиотеку фрагментов в Дирекцию по развитию. И этот опыт хранится для последующих аналогичных проектов.

Краткие выводы

(И стали они жить-поживать, и добра наживать…)

Внедрение КСУП позволило нам решить имеющиеся в компании проблемы и задачи.

В результате внедрения КСУП и проектного управления развитие новых начинаний стало осуществляться в рамках единой системы. Наличие стандартов и регламентов дало возможность управлять внешними и внутренним проектами более последовательно и эффективно.

Появилась возможность анализировать и контролировать инвестиционную деятельность Управляющей компании и принимать более взвешенно управленческие решения, в какие направления вкладывать средства. Любая идея принимает совершенно конкретные очертания, определяется цель и целесообразность ее внедрения и просчитывается стоимость проекта по ее реализации.

Еще одним преимуществом, полученным в результате внедрения КСУП, явилось для нас то, что с помощью такой системы можно избежать серьезных рисков. Так, например, еще на предпроектной стадии изучения идеи нам удалось отклонить два проекта с высокими рисками.

Вкладываемые в развитие средства не «размыты» в бюджетах различных подразделений, а консолидированы в инвестиционный бюджет проектов развития, который всегда легко можно контролировать и оптимизировать.

Большой плюс – это вовлеченность персонала в проектную деятельность Холдинга. Сотрудники компании, принимающие участие в разработке и реализации проектов, имеют свои, четко прописанные полномочия и ответственность за конкретные области или работы в проекте.

Наш опыт показывает, что прикладное применение управления проектами в непроектной организации с несколькими разными направлениями бизнеса возможен и, более того, полезен.

***

Продолжение следует... Присылайте Вопросы!

Также Вы можете ознакомиться с планом работ по разработке и внедрению корпоративной системы управления проектами (КСУП).

***

В качестве отдыха от работы хочу предложить Вам новые рассказы о наших весеннее-летних путешествиях: Майские каникулы в сердце Турции (или Турция = Крым "в квадрате"), Карелия июнь 2007 (рафтинг), Алтай 2007 (трекинг к подножию Белухи). Пишите: мы будем рады Вашим отзывам.

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Партнер компании Just Consulting
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 22-55-470 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru